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企业要在科学发展观的指导下，创造性地运用和发展现代企业资源整合的理论，正确指导资源整合的实践，以取得应有的成效。
企业资源整合是现代企业成长和扩张的重要途径，是在经济全球化过程中发展起来的一种新的企业组织方式。当前，愈演愈烈的全球金融风暴和经济衰退，致使众多企业停产、破产、转产、裁员、重组……在给我们带来一系列压力与危险的同时，也给我们在全球范围内实施企业资源整合带来了机遇，而这也正是寻求突围、转危为机的有效方略之一。抓不住机遇是失策，抓而不当是失误，如何抓住这种百年不遇的机会，正确实施企业资源整合战略，我认为，要以科学发展观统领企业资源整合，着重解决好以下问题：
以科学发展观为指导，树立企业资源整合的新概念、新观念、新理念。
按照现代企业资源理论，企业的战略资源可分为八大类，即：企业人力资源（包括企业全体干部员工），企业财力资源（企业现金流量、融资能力、债务负担能力、资金增殖能力），企业物力资源（企业厂房、设备、原材料、存货等）；企业信息资源，（企业对内外部信息的搜集、整理、传递和利用能力），企业技术资源 （企业生产技术能力、技术改造能力、产品研发能力、技术创新能力），企业管理资源（企业管理体制、管理方法、决策能力、企业文化等），企业市场资源（企业市场地位、客户群体、营销网络、品牌影响力），企业环境资源（包括企业内外部环境，企业内部环境包括生产生活环境、工作氛围、干群关系等，外部环境包括地理经济、企业信誉、社会关系等）。
在上述八大战略资源中，企业人力、财力、物力资源是企业赖以生存和发展的基础资源，又称三项基本要素资源，它们是企业的“硬资源”，应是一般企业资源建设、资源整合的重点；企业的技术、信息、管理资源是有效提高企业经营管理效率和核心竞争力的“软资源”；企业的市场资源是一个竞争性的变量资源，它本身也是衡量企业资源整合能力和配置效率的重要指标；企业的环境资源则是企业发展的内在和外部条件与决策依据。
按照科学发展观的观点，我认为，所谓企业资源整合，是指为了实现全面协调可持续发展，对企业内外部的各类资源进行有选择的扬弃、汲取、调整、整理、整顿、整改，经过一番加减乘除，重新加以协调、组合与集成，以形成新的合力、新的系统、新的均衡，新的竞争优势。有人说企业资源整合分内部整合和外部整合，从研究分析的方面来说可以这样划分。但是，企业资源整合其实是很难内部外部绝然分开的，内部整合有时需要汲取外部资源，外部整合必然打破内部的原有平衡，还要进行内部整合。当然，纯粹的内部整合是有的，它指的是企业内部的优化问题，这比我们当下讨论的整合意义要小得多。本文的整合内涵指的是由外而内、内外结合的整合。
企业资源整合的理论，虽然伴随着跨国公司的兴起而诞生，并在经济全球化的过程中不断发展，但目前并无成熟的理论体系，我们要在科学发展观的指导下，创造性地运用和发展现代企业资源整合的理论，正确指导资源整合的实践，以取得应有的成效。这其中，首先要解决观念问题。
第一，破除封闭狭隘的旧观念，树立开放多元的新观念。资源是有国籍的，整合是没有国界的，资源整合要有全球视野，全球眼光。只有跨区域、跨行业、跨国整合，才能寻得优势资源。
第二，传统的资源整合理论都是以我为主的，是一种绝对控制的思维方式。但是全球资源整合的实践告诉我们，整合不都是以我为主的，对于一些弱势企业，困难企业，积极寻求联合、重组都应视为积极的资源整合，都是为了寻求企业生存与发展的正途。对于一些宁做鸡头，不做牛尾的中国企业家来说，退而求合、求购、求并都应当是一种明智的选择。
第三，企业资源整合，既可以是紧密型的，也可以是松散型的；既可以兼并别人，也可以被人兼并；既可以买，也可以卖；既可以并，也可以分；不在于为我所有，而在于为我所用；不在于以我为主，而在于使我发展。
以科学发展观为指导，制定正确的企业资源整合战略和指导原则。
“科学发展观，第一要义是发展，核心是以人为本，基本要求是全面协调可持续，根本方法是统筹兼顾。”（胡锦涛）根据科学发展观的要求，企业要自觉地将自己的发展理念和整合思路与科学发展观对接，从而制定出适合自己企业的资源整合战略。
企业资源整合决不是单一的战术行为，而是一项事关全局的战略举措，要在仔细分析企业的外部环境和内部条件的基础上，对资源整合的方向、策略步骤、实施重点等做出长远的、系统的、全局的规划。整合战略的制定因企业的实力、规模、发展阶段和需要的不同而不同。根据科学发展观的要求，一般来说，企业资源整合战略的制定，其指导思想要以能促进企业发展或增强企业发展后劲为方向，以人力、财力、物力资源的建设为重点，尤以人力资源的开发为中心，以硬资源和软资源相结合、相匹配、相适应、相促进的整合方式，又准又好又快地推进。具体战略虽各有不同，但基本内容我认为应该包括：资源整合的方向，即为了达到一个什么样的目标和成果而整合；资源整合的重点，即在企业八大战略资源中，重点整合哪一种或哪几种资源；资源整合的优先次序和实施步骤。战略的制定和方案的实施都要遵循以下原则：
立足发展的原则 企业资源整合的出发点是需求，要点是均衡，落脚点是发展，根本方法是统筹兼顾。
从出发点分析，企业对资源整合的需求有以下几种类型：
第一，从企业存在的主要矛盾出发，进行资源整合。企业存在的主要矛盾往往也就是企业发展的短板，解决了短板问题，企业的发展自然上了一个台阶。
第二，从增强企业的发展后劲出发，进行资源整合。真正的企业家，一定是一个着眼长远的战略家，当此危机时期，正是低成本整合资源的有利时机，即使眼前一时用不上的资源，也要趁低吸纳，打好基础，蓄势待发。
第三，从市场需求和扩大市场份额出发，进行企业资源整合。对于一些有产品、有市场、有需求，因某种资源不足而影响发展的企业来说，正是汲取与整合有用资源的大好时机。
第四，从发展企业的比较优势出发，进行企业资源整合。当此危机时期，中国企业应当“苦练内功”，通过整合资源，实现资源向优势环节、优势产品、优势市场、优势技术、优势业务集中，增强和发展自己的比较优势，从而提升企业的核心竞争力。
第五，从企业整合后的定位出发，进行企业资源整合。实施资源整合后的企业由于自身的变化和发展的需要，有必要重新确定企业的定位，其中包括发展战略和目标、产品方向、营销策略等等。企业资源整合必须以此为依据来决定对将予整合的资源进行取舍。
第六，从寻找新的增长点出发，进行企业资源整合。一些有足够实力的企业，其主业已经很成熟，且发展速度已经变缓，此时正是实施多元化战略，整合资源，寻找新的增长点的时机。
以人为本的原则 以人为本在资源整合中指的是以人力资源的整合为中心，这并不是说所有企业首先看中的都是人家的人才资源，或者说所有企业都把人才资源的整合当作第一环节，（资源整合的起因或第一环节往往是财力资源、物力资源或市场资源）而是指企业在物色好整合对象后，就要考虑好有谁、用谁、靠谁去整合。这个问题不考虑好、不想清楚、不准备好，就去兼并、就去重组、就去联合，没有不失败的。诸多案例都证明，资源整合的成败在人才。企业面临的各类问题，包括资源整合中面临的各类问题的核心解决点是人的问题，人力、物力、财力要靠人去管理，技术、信息、管理都要靠人去运作，市场、环境都要靠人去治理。无论是并购、联盟，还是优化组合，只有生成了新的物质、新的元素、新的功能、新的价值，企业才算真正实现了其资源整合的目的和价值。这些新的东西靠什么形成?最终还是要靠双方或多方员工的努力。因此，如果人力资源没有实现整合，这些新的东西就不可能产生和发展，整合后的企业充其量也就是发生了形式上的变化，不会产生质变。这种根源上的问题不解决必然导致以下问题：一是磨合的期限过长，由此而错失了发展的窗口性机会;二是原有的组织边界不能很好地消融，甚至发展成为帮派;三是重组双方剧烈冲突，导致整合后的企业无法正常开展业务，不得不中止合作；四是由于人才不济不力不得不中道而退。所以，彼得·德鲁克在购并成功的五要素中指出，公司高层管理人员的任免是否得当是购并成功与否的关键因素。
系统思维、均衡协调、统筹兼顾的原则 整合的目的在于提高资源综合利用效率和经济整体素质，所以它是一项系统工程，一定要有系统思维。所谓系统思维，就是要从整体出发，注重各项资源之间的有机联系，妥善处理好各个子系统之间以及各子系统与企业这个总系统之间的关系，处理好这种关系的要领就是保持各子系统之间及各子系统与企业这个总系统之间的协调与均衡，通过有序的配置，体现出为目标所用的整体效果。所谓协调，就是融为一体，所谓均衡，就是匹配。在整合资源的工作中，企业要有“和谐发展”的理念，要正确处理整合资源加快发展和防范风险的关系，均衡才是和谐、均衡才是最优、均衡才是安全、均衡才是合力，尤如人之饮食，过多、过少、偏食，都会造成营养不良。当然，这种均衡是动态的、发展的。
以兼并为例：在中国，在欲望的过度驱使下盲目扩张，缺乏统筹，顾此失彼，从而导致企业败北甚至覆没的案例，大大小小，不胜枚举。究其原因不外乎一，不懂得或不善于财力资源整合，盲目扩张后，资金跟不上，最后被钱卡死了。二，人力资源不行，人才准备不足。人员素质的提高跟不上企业规模的扩大，不晓得有多强的人才能做多大的事，最后人累倒了，企业也累死了。三，经营管理不过硬。麦当劳能在全世界到处开店，不管顾客的饮食习惯怎样，生活习俗如何，都能征服他们，这是因为它有一个放之四海而皆行的经营管理模式。如果自己的经营管理模式不成功或者不成熟，那么兼并别的企业只会是一场灾难。四，文化不相容。一个企业兼并另一个企业能否成功，企业文化能否将对方同化是至关重要的。海尔输出文化和管理模式，对被兼并企业有文化上的凝聚力，每每于3个月之后就能见利润。文化不相容，自己又没有强有力的企业文化去整合同化对方，终致兼并之后又分裂的例子也是比比皆是。五，扩张失度。因为企业大到一定程度后，会出现边际效益下降，规模不经济等问题，企业因失度而失去。这些都是缺乏系统思维、没有统筹兼顾、没有做到均衡协调而造成的。
如何达到均衡协调，根本方法是统筹兼顾，统筹硬资源与软资源，统筹企业内与企业外资源，统筹国内资源和国外资源，统筹人力资源与其他各类资源，统筹各环节、各方面协调发展，统筹当前发展和可持续发展，实现各资源有机统一、均衡，以促进全面协调可持续发展。
以科学发展观为指导，正确选择资源整合的方式。
企业资源整合的方式有许多种，我们重点谈以下五种。
并购 并购包括收购和卖出，即通过收购或卖出而合并。每一次经济危机都是一次重新洗牌，淘汰的是一些平均水平以下的企业。我们的企业家要善于搜索、捕捉、发现那些被低估的企业和品牌。江苏省东台市有一家刀具厂，在这场危机中不失时机地收购了两家具有百年历史的欧美品牌企业，不仅走出了困境，而且一举壮大了自己，勘称妙手。不仅要善于收购，还要敢于卖出；要敢于放弃，该出手时要出手、该淘汰的要淘汰、该关掉的要关掉、该破产的要破产、该卖掉的要卖掉；舍得舍得，有舍才有得。资源整合本身就是一个有舍有得、有进有退的过程，或者说是一个包括舍与得、进与退两个方面的事情。连花旗都能卖出9%的产权，我们又有什么不可以的呢？
拆分 我们知道，产权关系是所有制的核心内容。然而，所有制内部关系并不是一成不变的。当经济关系还不复杂时，所有制的范围是狭窄的，所有者可以完整地行使其权力并独享收益。但随着生产力的发展、经济规模的扩大，所有者要统管所有权能日益困难，而需要把自己的财产委托给他人经营，或让渡给别人一部分产权。可见，所有制内部的所有权、占有权、支配权和使用权可以全部归一个主体去行使，也可以拆分。所谓拆分，就是指将自己的全部或部分产权分拆开，卖出一部分，或拿出一部分与人合资合营，或将原来的一个主体分拆为几个独立的经济体，以促进竞争和产业进步。而竞争的前提则是产权主体和结构必须是多元的或不同的，否则不可能形成真正的竞争。
中国电信业在引入竞争机制以来经历了数次拆分和重组，虽还不尽人意，但其效率与效益还是人所共见的。
拆分是整合的一种特殊形式，这在当前，不失为一些融资困难的企业筹集资金的一个好办法。
联盟 联盟是不同的经济实体，为了实现特定的战略目标而采取共担风险、共享利益的长期合作，分垂直联盟和水平联盟两种类型。垂直联盟是指同一产业链的上下游资源互补。比如：国美和海尔联合成立国美海尔事业部；水平联盟是指不同行业的企业共同分担营销费用，联合进行产品营销、广告传播、品牌建设，实现资源共享。例如：一家生产刀具的小企业，找到方太、老板、帅康等小家电巨头，向他们长年提供定制的五件套或七件套的刀具，作为销售厨房家电的促销赠品，一年下来，该刀具企业也有了上亿元的销售额。
联合重组 顾名思义，联合重组就是几家联手合起来重新组成一个新的企业，也有几种形式：一种是“新一体”，就是几家企业采用一家商号或另起一个商号组成一个实体公司;一种是“独联体”，像河北钢铁集团，它是由原唐钢集团和原邯钢集团牵头联合组建而成的，集团拥有唐钢、邯钢、宣钢、承钢、舞钢、矿业等10个全资或控股子公司，采取母子公司管理体制和运行机制。集团母公司是战略规划中心、资本运营中心、产品研发中心、投资决策中心，集团所属各子公司是利润中心。母公司与子公司都是独立的市场主体和法人实体，依法享有法人财产权和经营自主权。新集团通过内部整合，实现发展战略、投资决策、市场营销、产品研发、资本运营、大宗原材料采购等6个方面的统一。
眼下正是联合重组的好时机，实施联合重组，成功的经验是以产业政策为依据，以产权为纽带，以龙头企业推进，对重组企业采用资本金注入、融资信贷、资产划转等方式,把分散的相关企业联合起来，这种实质性的联合重组极有利于淘汰落后产能、避免重复建设，提高产业集中度和资源配置效率，带动行业结构升级，是一条做强做大的发展之路。
优化组合 并购、联盟、重组都是以资本为纽带的资源整合，而优化组合则主要是指针对现有资源，如何发挥它的功能最大化、最优化而言的。包括组织优化、改善公司治理结构、人员优化组合、市场资源优化组合等等。 “组”，就是把不同的资源有目的地组织在一起，而“合”，则指被组织到一块的资源要能融为一体，由“组”到“合”，是一个物理变化向化学变化转变的过程，两者的最大区别就在于是否产生了新的能量、新的价值，是否达到了“优化”的目标。“组”而不“合”，“合”而不“优”，都不符合优化组合的目的。
（作者系中国管理科学研究院特聘研究员，南京圣道企业文化顾问有限公司总经理）
[责任编辑 郝幸田]
企业资源整合是现代企业成长和扩张的重要途径，是在经济全球化过程中发展起来的一种新的企业组织方式。当前，愈演愈烈的全球金融风暴和经济衰退，致使众多企业停产、破产、转产、裁员、重组……在给我们带来一系列压力与危险的同时，也给我们在全球范围内实施企业资源整合带来了机遇，而这也正是寻求突围、转危为机的有效方略之一。抓不住机遇是失策，抓而不当是失误，如何抓住这种百年不遇的机会，正确实施企业资源整合战略，我认为，要以科学发展观统领企业资源整合，着重解决好以下问题：
以科学发展观为指导，树立企业资源整合的新概念、新观念、新理念。
按照现代企业资源理论，企业的战略资源可分为八大类，即：企业人力资源（包括企业全体干部员工），企业财力资源（企业现金流量、融资能力、债务负担能力、资金增殖能力），企业物力资源（企业厂房、设备、原材料、存货等）；企业信息资源，（企业对内外部信息的搜集、整理、传递和利用能力），企业技术资源 （企业生产技术能力、技术改造能力、产品研发能力、技术创新能力），企业管理资源（企业管理体制、管理方法、决策能力、企业文化等），企业市场资源（企业市场地位、客户群体、营销网络、品牌影响力），企业环境资源（包括企业内外部环境，企业内部环境包括生产生活环境、工作氛围、干群关系等，外部环境包括地理经济、企业信誉、社会关系等）。
在上述八大战略资源中，企业人力、财力、物力资源是企业赖以生存和发展的基础资源，又称三项基本要素资源，它们是企业的“硬资源”，应是一般企业资源建设、资源整合的重点；企业的技术、信息、管理资源是有效提高企业经营管理效率和核心竞争力的“软资源”；企业的市场资源是一个竞争性的变量资源，它本身也是衡量企业资源整合能力和配置效率的重要指标；企业的环境资源则是企业发展的内在和外部条件与决策依据。
按照科学发展观的观点，我认为，所谓企业资源整合，是指为了实现全面协调可持续发展，对企业内外部的各类资源进行有选择的扬弃、汲取、调整、整理、整顿、整改，经过一番加减乘除，重新加以协调、组合与集成，以形成新的合力、新的系统、新的均衡，新的竞争优势。有人说企业资源整合分内部整合和外部整合，从研究分析的方面来说可以这样划分。但是，企业资源整合其实是很难内部外部绝然分开的，内部整合有时需要汲取外部资源，外部整合必然打破内部的原有平衡，还要进行内部整合。当然，纯粹的内部整合是有的，它指的是企业内部的优化问题，这比我们当下讨论的整合意义要小得多。本文的整合内涵指的是由外而内、内外结合的整合。
企业资源整合的理论，虽然伴随着跨国公司的兴起而诞生，并在经济全球化的过程中不断发展，但目前并无成熟的理论体系，我们要在科学发展观的指导下，创造性地运用和发展现代企业资源整合的理论，正确指导资源整合的实践，以取得应有的成效。这其中，首先要解决观念问题。
第一，破除封闭狭隘的旧观念，树立开放多元的新观念。资源是有国籍的，整合是没有国界的，资源整合要有全球视野，全球眼光。只有跨区域、跨行业、跨国整合，才能寻得优势资源。
第二，传统的资源整合理论都是以我为主的，是一种绝对控制的思维方式。但是全球资源整合的实践告诉我们，整合不都是以我为主的，对于一些弱势企业，困难企业，积极寻求联合、重组都应视为积极的资源整合，都是为了寻求企业生存与发展的正途。对于一些宁做鸡头，不做牛尾的中国企业家来说，退而求合、求购、求并都应当是一种明智的选择。
第三，企业资源整合，既可以是紧密型的，也可以是松散型的；既可以兼并别人，也可以被人兼并；既可以买，也可以卖；既可以并，也可以分；不在于为我所有，而在于为我所用；不在于以我为主，而在于使我发展。
以科学发展观为指导，制定正确的企业资源整合战略和指导原则。
“科学发展观，第一要义是发展，核心是以人为本，基本要求是全面协调可持续，根本方法是统筹兼顾。”（胡锦涛）根据科学发展观的要求，企业要自觉地将自己的发展理念和整合思路与科学发展观对接，从而制定出适合自己企业的资源整合战略。
企业资源整合决不是单一的战术行为，而是一项事关全局的战略举措，要在仔细分析企业的外部环境和内部条件的基础上，对资源整合的方向、策略步骤、实施重点等做出长远的、系统的、全局的规划。整合战略的制定因企业的实力、规模、发展阶段和需要的不同而不同。根据科学发展观的要求，一般来说，企业资源整合战略的制定，其指导思想要以能促进企业发展或增强企业发展后劲为方向，以人力、财力、物力资源的建设为重点，尤以人力资源的开发为中心，以硬资源和软资源相结合、相匹配、相适应、相促进的整合方式，又准又好又快地推进。具体战略虽各有不同，但基本内容我认为应该包括：资源整合的方向，即为了达到一个什么样的目标和成果而整合；资源整合的重点，即在企业八大战略资源中，重点整合哪一种或哪几种资源；资源整合的优先次序和实施步骤。战略的制定和方案的实施都要遵循以下原则：
立足发展的原则 企业资源整合的出发点是需求，要点是均衡，落脚点是发展，根本方法是统筹兼顾。
从出发点分析，企业对资源整合的需求有以下几种类型：
第一，从企业存在的主要矛盾出发，进行资源整合。企业存在的主要矛盾往往也就是企业发展的短板，解决了短板问题，企业的发展自然上了一个台阶。
第二，从增强企业的发展后劲出发，进行资源整合。真正的企业家，一定是一个着眼长远的战略家，当此危机时期，正是低成本整合资源的有利时机，即使眼前一时用不上的资源，也要趁低吸纳，打好基础，蓄势待发。
第三，从市场需求和扩大市场份额出发，进行企业资源整合。对于一些有产品、有市场、有需求，因某种资源不足而影响发展的企业来说，正是汲取与整合有用资源的大好时机。
第四，从发展企业的比较优势出发，进行企业资源整合。当此危机时期，中国企业应当“苦练内功”，通过整合资源，实现资源向优势环节、优势产品、优势市场、优势技术、优势业务集中，增强和发展自己的比较优势，从而提升企业的核心竞争力。
第五，从企业整合后的定位出发，进行企业资源整合。实施资源整合后的企业由于自身的变化和发展的需要，有必要重新确定企业的定位，其中包括发展战略和目标、产品方向、营销策略等等。企业资源整合必须以此为依据来决定对将予整合的资源进行取舍。
第六，从寻找新的增长点出发，进行企业资源整合。一些有足够实力的企业，其主业已经很成熟，且发展速度已经变缓，此时正是实施多元化战略，整合资源，寻找新的增长点的时机。
以人为本的原则 以人为本在资源整合中指的是以人力资源的整合为中心，这并不是说所有企业首先看中的都是人家的人才资源，或者说所有企业都把人才资源的整合当作第一环节，（资源整合的起因或第一环节往往是财力资源、物力资源或市场资源）而是指企业在物色好整合对象后，就要考虑好有谁、用谁、靠谁去整合。这个问题不考虑好、不想清楚、不准备好，就去兼并、就去重组、就去联合，没有不失败的。诸多案例都证明，资源整合的成败在人才。企业面临的各类问题，包括资源整合中面临的各类问题的核心解决点是人的问题，人力、物力、财力要靠人去管理，技术、信息、管理都要靠人去运作，市场、环境都要靠人去治理。无论是并购、联盟，还是优化组合，只有生成了新的物质、新的元素、新的功能、新的价值，企业才算真正实现了其资源整合的目的和价值。这些新的东西靠什么形成?最终还是要靠双方或多方员工的努力。因此，如果人力资源没有实现整合，这些新的东西就不可能产生和发展，整合后的企业充其量也就是发生了形式上的变化，不会产生质变。这种根源上的问题不解决必然导致以下问题：一是磨合的期限过长，由此而错失了发展的窗口性机会;二是原有的组织边界不能很好地消融，甚至发展成为帮派;三是重组双方剧烈冲突，导致整合后的企业无法正常开展业务，不得不中止合作；四是由于人才不济不力不得不中道而退。所以，彼得·德鲁克在购并成功的五要素中指出，公司高层管理人员的任免是否得当是购并成功与否的关键因素。
系统思维、均衡协调、统筹兼顾的原则 整合的目的在于提高资源综合利用效率和经济整体素质，所以它是一项系统工程，一定要有系统思维。所谓系统思维，就是要从整体出发，注重各项资源之间的有机联系，妥善处理好各个子系统之间以及各子系统与企业这个总系统之间的关系，处理好这种关系的要领就是保持各子系统之间及各子系统与企业这个总系统之间的协调与均衡，通过有序的配置，体现出为目标所用的整体效果。所谓协调，就是融为一体，所谓均衡，就是匹配。在整合资源的工作中，企业要有“和谐发展”的理念，要正确处理整合资源加快发展和防范风险的关系，均衡才是和谐、均衡才是最优、均衡才是安全、均衡才是合力，尤如人之饮食，过多、过少、偏食，都会造成营养不良。当然，这种均衡是动态的、发展的。
以兼并为例：在中国，在欲望的过度驱使下盲目扩张，缺乏统筹，顾此失彼，从而导致企业败北甚至覆没的案例，大大小小，不胜枚举。究其原因不外乎一，不懂得或不善于财力资源整合，盲目扩张后，资金跟不上，最后被钱卡死了。二，人力资源不行，人才准备不足。人员素质的提高跟不上企业规模的扩大，不晓得有多强的人才能做多大的事，最后人累倒了，企业也累死了。三，经营管理不过硬。麦当劳能在全世界到处开店，不管顾客的饮食习惯怎样，生活习俗如何，都能征服他们，这是因为它有一个放之四海而皆行的经营管理模式。如果自己的经营管理模式不成功或者不成熟，那么兼并别的企业只会是一场灾难。四，文化不相容。一个企业兼并另一个企业能否成功，企业文化能否将对方同化是至关重要的。海尔输出文化和管理模式，对被兼并企业有文化上的凝聚力，每每于3个月之后就能见利润。文化不相容，自己又没有强有力的企业文化去整合同化对方，终致兼并之后又分裂的例子也是比比皆是。五，扩张失度。因为企业大到一定程度后，会出现边际效益下降，规模不经济等问题，企业因失度而失去。这些都是缺乏系统思维、没有统筹兼顾、没有做到均衡协调而造成的。
如何达到均衡协调，根本方法是统筹兼顾，统筹硬资源与软资源，统筹企业内与企业外资源，统筹国内资源和国外资源，统筹人力资源与其他各类资源，统筹各环节、各方面协调发展，统筹当前发展和可持续发展，实现各资源有机统一、均衡，以促进全面协调可持续发展。
以科学发展观为指导，正确选择资源整合的方式。
企业资源整合的方式有许多种，我们重点谈以下五种。
并购 并购包括收购和卖出，即通过收购或卖出而合并。每一次经济危机都是一次重新洗牌，淘汰的是一些平均水平以下的企业。我们的企业家要善于搜索、捕捉、发现那些被低估的企业和品牌。江苏省东台市有一家刀具厂，在这场危机中不失时机地收购了两家具有百年历史的欧美品牌企业，不仅走出了困境，而且一举壮大了自己，勘称妙手。不仅要善于收购，还要敢于卖出；要敢于放弃，该出手时要出手、该淘汰的要淘汰、该关掉的要关掉、该破产的要破产、该卖掉的要卖掉；舍得舍得，有舍才有得。资源整合本身就是一个有舍有得、有进有退的过程，或者说是一个包括舍与得、进与退两个方面的事情。连花旗都能卖出9%的产权，我们又有什么不可以的呢？
拆分 我们知道，产权关系是所有制的核心内容。然而，所有制内部关系并不是一成不变的。当经济关系还不复杂时，所有制的范围是狭窄的，所有者可以完整地行使其权力并独享收益。但随着生产力的发展、经济规模的扩大，所有者要统管所有权能日益困难，而需要把自己的财产委托给他人经营，或让渡给别人一部分产权。可见，所有制内部的所有权、占有权、支配权和使用权可以全部归一个主体去行使，也可以拆分。所谓拆分，就是指将自己的全部或部分产权分拆开，卖出一部分，或拿出一部分与人合资合营，或将原来的一个主体分拆为几个独立的经济体，以促进竞争和产业进步。而竞争的前提则是产权主体和结构必须是多元的或不同的，否则不可能形成真正的竞争。
中国电信业在引入竞争机制以来经历了数次拆分和重组，虽还不尽人意，但其效率与效益还是人所共见的。
拆分是整合的一种特殊形式，这在当前，不失为一些融资困难的企业筹集资金的一个好办法。
联盟 联盟是不同的经济实体，为了实现特定的战略目标而采取共担风险、共享利益的长期合作，分垂直联盟和水平联盟两种类型。垂直联盟是指同一产业链的上下游资源互补。比如：国美和海尔联合成立国美海尔事业部；水平联盟是指不同行业的企业共同分担营销费用，联合进行产品营销、广告传播、品牌建设，实现资源共享。例如：一家生产刀具的小企业，找到方太、老板、帅康等小家电巨头，向他们长年提供定制的五件套或七件套的刀具，作为销售厨房家电的促销赠品，一年下来，该刀具企业也有了上亿元的销售额。
联合重组 顾名思义，联合重组就是几家联手合起来重新组成一个新的企业，也有几种形式：一种是“新一体”，就是几家企业采用一家商号或另起一个商号组成一个实体公司;一种是“独联体”，像河北钢铁集团，它是由原唐钢集团和原邯钢集团牵头联合组建而成的，集团拥有唐钢、邯钢、宣钢、承钢、舞钢、矿业等10个全资或控股子公司，采取母子公司管理体制和运行机制。集团母公司是战略规划中心、资本运营中心、产品研发中心、投资决策中心，集团所属各子公司是利润中心。母公司与子公司都是独立的市场主体和法人实体，依法享有法人财产权和经营自主权。新集团通过内部整合，实现发展战略、投资决策、市场营销、产品研发、资本运营、大宗原材料采购等6个方面的统一。
眼下正是联合重组的好时机，实施联合重组，成功的经验是以产业政策为依据，以产权为纽带，以龙头企业推进，对重组企业采用资本金注入、融资信贷、资产划转等方式,把分散的相关企业联合起来，这种实质性的联合重组极有利于淘汰落后产能、避免重复建设，提高产业集中度和资源配置效率，带动行业结构升级，是一条做强做大的发展之路。
优化组合 并购、联盟、重组都是以资本为纽带的资源整合，而优化组合则主要是指针对现有资源，如何发挥它的功能最大化、最优化而言的。包括组织优化、改善公司治理结构、人员优化组合、市场资源优化组合等等。 “组”，就是把不同的资源有目的地组织在一起，而“合”，则指被组织到一块的资源要能融为一体，由“组”到“合”，是一个物理变化向化学变化转变的过程，两者的最大区别就在于是否产生了新的能量、新的价值，是否达到了“优化”的目标。“组”而不“合”，“合”而不“优”，都不符合优化组合的目的。
（作者系中国管理科学研究院特聘研究员，南京圣道企业文化顾问有限公司总经理）
[责任编辑 郝幸田]