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［摘 要］ 在企业全球化的环境下，供应链企业间的采购、生产、销售等环节需要更多的跨企业的业务协作，与单一企业的产供销模式相比具有新的特点。传统IT架构下的协同管理已不适应新的企业需求，本文提出了基于SOA的企业间业务协同策略，以帮助企业实现快速响应客户需求的敏捷性。
［关键词］ 供应链； SOA； 业务协同
［中图分类号］F270.7［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2008）17-0070-02
一、 引 言
随着经济全球化和企业信息化的深入，供应链上企业间的协同需求日益明显：客户需求倾向多样化、个性化；供应链体系的构建面向快速响应一体化；企业内部供应链管理需要延伸发展为面向全行业的产业链管理，管理的资源从企业内部（如ERP）扩展到了外部，供应链的集成化要求企业组成动态联盟，从而实现跨企业的合作、协同、信息交换和全程优化，其核心是达到智能协同。
与此同时，企业的IT建设正从基础设施建设转向面向业务的应用优化阶段，而诸如企业资源规划（ERP）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）等多种商业应用的引入，激增了企业信息系统的应用分割，形成了众多异构（Heterogeneous）应用、信息孤岛与知识片断，使信息化建设的ROI(投入回报率)大大降低，而企业间的业务协同一直没有得到有效的解决。
二、 供应链环境下企业间业务协同的新特点
1． 供应链拓扑结构的变化
传统供应链企业主要集中在由供应商到客户的单一链条上，是典型的链状结构，供应链上的企业各自进行独立的采购、生产与销售，信息的传递也表现为单一的链式反馈机制，即信息是从一个企业到另一个企业的直线性传递。而在新的供应链环境下，组织结构更具网络化的特征，面向全球，产生了更多的制造商（核心企业）、供应商、分销商与零售商，并且分级别，分主次。信息的传递是沿着不同节点方向的网络式传递，同时，供应链上的各个企业也需要同步运作，即实现业务互操作。整个供应链变成了一个更加庞大而复杂的虚拟企业，各个企业之间相互联系、相互影响。
2． 企业快速响应客户的需求
随着经济全球化与信息技术的发展，一方面，客户对产品的性能和质量的要求越来越高，如何去适应用户日益不断变化的要求，提供“个性化”产品和服务，在某种程度上来说，已成为企业核心竞争力的关键因素；另一方面，信息技术的飞速发展，使企业步入了知识经济时代，从知识到技术，从技术到产品的周期越来越短，因此，只有不断地抓住机遇，快速开发新产品，才能在多变的市场环境中求得生存和发展。以上两方面的因素让企业对于自身的灵活性、决策的准确性和市场的响应速度都提出了很高的要求，供应链上的企业在信息共享的基础上需要深入的业务互动，通过客户和供应商网络进行有效的协作，实现清晰简单的业务流程，从而实现整个企业的敏捷性。
3． 企业信息系统的复杂化、孤岛化
经过多年的IT建设，诸如企业资源计划（ERP）、办公自动化（OA）、客户关系管理（CRM）、供应链管理等信息系统曾一度为企业带来生产效率的提升和管理成本的降低，让企业实实在在感受到了信息化的好处。然而，随着各种信息系统的引入，企业内部与供应链企业间的信息孤岛现象日益突显，例如，某分销商通过电子商务平台输入销售订单后，生产商还要重新确认并输入订单，导致数据的重复输入，在电子商务系统与企业的ERP系统之间，产生了信息孤岛现象。除此之外，软件跟不上快速变化的业务，重新开发，浪费严重；人员的维护成本偏高等，总体来说，IT的ROI(投入回报率)大大降低。如何改善现有的IT架构以适应供应链企业间业务应用优化的需要，使IT架构更灵活，提升企业价值，是目前面临的主要问题。
三、 基于SOA的企业间业务协同策略
综上所述，企业需要的是快速获取客户反馈的方法、信息传输与处理速度的提升、信息系统本身快速调整以适应新的业务流程等。面向服务架构（SOA）是一种应用框架，它着眼于日常的业务应用，并将它们划分为单独的业务功能和流程，即所谓的服务。SOA 使用户可以构建、部署和整合这些服务，且无需依赖应用程序及其运行计算平台，从而提高业务流程的灵活性。这种业务灵活性可使企业加快发展速度，降低总体拥有成本，改善对及时、准确信息的访问。基于SOA的企业间业务协同策略主要关注以下几点：
1. 优化价值链，建立跨企业的敏捷的组织结构
要想实现真正意义上的业务互操作，供应链上的企业必须抛弃传统的管理思想，弱化管理职能，强化服务职能，把管理的重心从部门转向业务本身，从根本上改变传统的组织结构的观念。首先，供应链上的企业应该对业务进行详细的分析，将核心业务保留作为核心业务部门，其他非核心部门可以外包，比如生产部门、人事部门等，从而简化企业的组织结构，面向业务流程提升业务价值。其次，从优化价值链的角度，供应链上的多个企业建立敏捷的组织结构，必须强化核心企业的功能，由核心企业担当组织者的角色，对协同的资源进行管理，比如供应链上的生产车间和供应链上的物流等等，整个供应链集成一个虚拟的企业组织，实现可重构、可重用和规模可变的动态组织结构。
2. 重构业务链，建立可复用的模块化的业务架构
伴随跨企业的敏捷的组织结构的变革，企业间的业务流程也需要重新架构。事实上，要想实现企业对市场和客户的快速反应，业务流程必须标准化、模块化、可复用。供应链上企业的协同主要包括销售协同、采购协同、制造协同与设计协同，即需求和预测数据的协同、采购订单作业协同、生产计划和供应能力协同、质量管理与品质认证协同、价格与成本信息共享、研发协同等。首先，要对主要的协同点进行详细的业务分析，找出业务部门内的可标准化的业务模块，将其封装成基本的服务模型；其次，在服务模型的基础上，进行企业间的业务流程集成，重构业务链，新的业务流程可以通过调整服务的组合来实现。
3. 建立基于SOA的IT架构
面向服务架构（SOA）是让IT更加关注于业务流程而非底层IT基础结构，从而获得竞争优势的应用程序开发架构。它是采用面向服务的商业建模技术和Web服务技术，实现系统之间的松耦合，将流程逻辑与业务逻辑相分离，业务逻辑作为服务提供，流程逻辑通过将这些服务集成，从而使业务逻辑可供异构环境中的不同系统使用，实现系统之间的整合与协同。主要特点如表1所示。
供应链环境下基于SOA的企业间协同主要包括如下几个层面。首先是基础平台及支撑环境层：包括操作系统与数据库、ERP系统、CRM系统以及其他的企业Legacy系统，这些系统通常是异构的，导致企业内部之间、企业与企业之间的业务流程信息的非一致性和低效性。其次是分布式组件层：包括业务组件库与服务匹配适配器。第三层是协同服务层：实现对Web服务的智能化检索，从而支持Web服务的调度与组合。最后是业务协同层：通过调用服务协同层的Web服务组合实现供应链协同管理，业务人员只要通过业务流程、业务服务、业务数据对象、业务事件等就可以描述业务需求了，从而整合供应商和分销商，实现上下游紧密结合的一体化管理。
主要参考文献
［1］ 中华人民共和国国家发展和改革委员会. 国家发展改革委办公厅关于组织实施2006年电子商务专项的通知（发改办高技［2005］2943号）［Z］. 2005-12-31.
［2］ 杨云龙. 用什么来架构未来企业［EB/OL］ .http://soft.chinabyte.com/192/7738692.shtml, 2007-12-25.
［3］ John Hagel Ⅲ，John Seely Brown. The Only Sustainable Edge: Why Business Strategy Depends on Productive Friction and Dynamic Specialization［M］.Boston：Harvard Business School Press, 2005.
［关键词］ 供应链； SOA； 业务协同
［中图分类号］F270.7［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2008）17-0070-02
一、 引 言
随着经济全球化和企业信息化的深入，供应链上企业间的协同需求日益明显：客户需求倾向多样化、个性化；供应链体系的构建面向快速响应一体化；企业内部供应链管理需要延伸发展为面向全行业的产业链管理，管理的资源从企业内部（如ERP）扩展到了外部，供应链的集成化要求企业组成动态联盟，从而实现跨企业的合作、协同、信息交换和全程优化，其核心是达到智能协同。
与此同时，企业的IT建设正从基础设施建设转向面向业务的应用优化阶段，而诸如企业资源规划（ERP）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）等多种商业应用的引入，激增了企业信息系统的应用分割，形成了众多异构（Heterogeneous）应用、信息孤岛与知识片断，使信息化建设的ROI(投入回报率)大大降低，而企业间的业务协同一直没有得到有效的解决。
二、 供应链环境下企业间业务协同的新特点
1． 供应链拓扑结构的变化
传统供应链企业主要集中在由供应商到客户的单一链条上，是典型的链状结构，供应链上的企业各自进行独立的采购、生产与销售，信息的传递也表现为单一的链式反馈机制，即信息是从一个企业到另一个企业的直线性传递。而在新的供应链环境下，组织结构更具网络化的特征，面向全球，产生了更多的制造商（核心企业）、供应商、分销商与零售商，并且分级别，分主次。信息的传递是沿着不同节点方向的网络式传递，同时，供应链上的各个企业也需要同步运作，即实现业务互操作。整个供应链变成了一个更加庞大而复杂的虚拟企业，各个企业之间相互联系、相互影响。
2． 企业快速响应客户的需求
随着经济全球化与信息技术的发展，一方面，客户对产品的性能和质量的要求越来越高，如何去适应用户日益不断变化的要求，提供“个性化”产品和服务，在某种程度上来说，已成为企业核心竞争力的关键因素；另一方面，信息技术的飞速发展，使企业步入了知识经济时代，从知识到技术，从技术到产品的周期越来越短，因此，只有不断地抓住机遇，快速开发新产品，才能在多变的市场环境中求得生存和发展。以上两方面的因素让企业对于自身的灵活性、决策的准确性和市场的响应速度都提出了很高的要求，供应链上的企业在信息共享的基础上需要深入的业务互动，通过客户和供应商网络进行有效的协作，实现清晰简单的业务流程，从而实现整个企业的敏捷性。
3． 企业信息系统的复杂化、孤岛化
经过多年的IT建设，诸如企业资源计划（ERP）、办公自动化（OA）、客户关系管理（CRM）、供应链管理等信息系统曾一度为企业带来生产效率的提升和管理成本的降低，让企业实实在在感受到了信息化的好处。然而，随着各种信息系统的引入，企业内部与供应链企业间的信息孤岛现象日益突显，例如，某分销商通过电子商务平台输入销售订单后，生产商还要重新确认并输入订单，导致数据的重复输入，在电子商务系统与企业的ERP系统之间，产生了信息孤岛现象。除此之外，软件跟不上快速变化的业务，重新开发，浪费严重；人员的维护成本偏高等，总体来说，IT的ROI(投入回报率)大大降低。如何改善现有的IT架构以适应供应链企业间业务应用优化的需要，使IT架构更灵活，提升企业价值，是目前面临的主要问题。
三、 基于SOA的企业间业务协同策略
综上所述，企业需要的是快速获取客户反馈的方法、信息传输与处理速度的提升、信息系统本身快速调整以适应新的业务流程等。面向服务架构（SOA）是一种应用框架，它着眼于日常的业务应用，并将它们划分为单独的业务功能和流程，即所谓的服务。SOA 使用户可以构建、部署和整合这些服务，且无需依赖应用程序及其运行计算平台，从而提高业务流程的灵活性。这种业务灵活性可使企业加快发展速度，降低总体拥有成本，改善对及时、准确信息的访问。基于SOA的企业间业务协同策略主要关注以下几点：
1. 优化价值链，建立跨企业的敏捷的组织结构
要想实现真正意义上的业务互操作，供应链上的企业必须抛弃传统的管理思想，弱化管理职能，强化服务职能，把管理的重心从部门转向业务本身，从根本上改变传统的组织结构的观念。首先，供应链上的企业应该对业务进行详细的分析，将核心业务保留作为核心业务部门，其他非核心部门可以外包，比如生产部门、人事部门等，从而简化企业的组织结构，面向业务流程提升业务价值。其次，从优化价值链的角度，供应链上的多个企业建立敏捷的组织结构，必须强化核心企业的功能，由核心企业担当组织者的角色，对协同的资源进行管理，比如供应链上的生产车间和供应链上的物流等等，整个供应链集成一个虚拟的企业组织，实现可重构、可重用和规模可变的动态组织结构。
2. 重构业务链，建立可复用的模块化的业务架构
伴随跨企业的敏捷的组织结构的变革，企业间的业务流程也需要重新架构。事实上，要想实现企业对市场和客户的快速反应，业务流程必须标准化、模块化、可复用。供应链上企业的协同主要包括销售协同、采购协同、制造协同与设计协同，即需求和预测数据的协同、采购订单作业协同、生产计划和供应能力协同、质量管理与品质认证协同、价格与成本信息共享、研发协同等。首先，要对主要的协同点进行详细的业务分析，找出业务部门内的可标准化的业务模块，将其封装成基本的服务模型；其次，在服务模型的基础上，进行企业间的业务流程集成，重构业务链，新的业务流程可以通过调整服务的组合来实现。
3. 建立基于SOA的IT架构
面向服务架构（SOA）是让IT更加关注于业务流程而非底层IT基础结构，从而获得竞争优势的应用程序开发架构。它是采用面向服务的商业建模技术和Web服务技术，实现系统之间的松耦合，将流程逻辑与业务逻辑相分离，业务逻辑作为服务提供，流程逻辑通过将这些服务集成，从而使业务逻辑可供异构环境中的不同系统使用，实现系统之间的整合与协同。主要特点如表1所示。
供应链环境下基于SOA的企业间协同主要包括如下几个层面。首先是基础平台及支撑环境层：包括操作系统与数据库、ERP系统、CRM系统以及其他的企业Legacy系统，这些系统通常是异构的，导致企业内部之间、企业与企业之间的业务流程信息的非一致性和低效性。其次是分布式组件层：包括业务组件库与服务匹配适配器。第三层是协同服务层：实现对Web服务的智能化检索，从而支持Web服务的调度与组合。最后是业务协同层：通过调用服务协同层的Web服务组合实现供应链协同管理，业务人员只要通过业务流程、业务服务、业务数据对象、业务事件等就可以描述业务需求了，从而整合供应商和分销商，实现上下游紧密结合的一体化管理。
主要参考文献
［1］ 中华人民共和国国家发展和改革委员会. 国家发展改革委办公厅关于组织实施2006年电子商务专项的通知（发改办高技［2005］2943号）［Z］. 2005-12-31.
［2］ 杨云龙. 用什么来架构未来企业［EB/OL］ .http://soft.chinabyte.com/192/7738692.shtml, 2007-12-25.
［3］ John Hagel Ⅲ，John Seely Brown. The Only Sustainable Edge: Why Business Strategy Depends on Productive Friction and Dynamic Specialization［M］.Boston：Harvard Business School Press, 2005.