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摘 要：近年来我国房地产市场日趋成熟，国家陆续出台了一系列对房地产产业的宏观调控政策，以及房地产行业内部的竞争，使得整个房地产行业压力加重，竞争比以前更加激烈。这些因素直接导致国内房地产企业纷纷将工作的重心内移。房地产开发项目的成本管理水平高低，直接影响到企业取得良好的经济效益和实现利润的最大化，所以努力提高企业的成本管理水平，是企业提升自己核心竞争力的必由之路。
关键词：地产开发项目；项目成本管理；项目决策；项目实施
LD房地产项目建设地点位于潍坊市潍城区的核心位置，周边自然资源及交通条件优越，潍坊市潍城区政府该项目也非常重视，前期也有一些国内优秀的房地产企业与政府洽谈此项目。潍城区开发区政府在前期已经成了工作小组，对该地块的住户进行调查、摸底。拆迁工作可以随时开展，争取在六个月内打到上地挂牌条件。
1 项目施工阶段成本管理现状
项目施工阶段成本控制主要是依据设计图纸施工，结合合同上的条款对工程进行监控。它是包含有质量、安全、经济、技术等各方面的管理活动，也是项目成本控制的核心内容。我们对施工阶段实行成本控制的最终目标是在兼顾成本与功能的条件下，最大限度降低成本，提高收益。但是影响这一阶段成本控制的因素也很多，例如：施工人員不够、材料价格浮动大、施工现场气候恶劣等。但是我们还可以从以下几方面主观的来克服这些困难。
（1）细化施工管理，严格按合同执行
在国外，房地产开发公司大多数会聘请专业的法律人士为自己量身定制一份严密的合同文件，该文件细致的囊括了所有在项目中可预见的问题，用以保护自己的利益，降低项目的风险。但是制定这些条款需要专业人士指导，没有丰富的实践经验是不可能编制出一份全面的合同条款。我国的开发商也可以借鉴外国的先进经验，增强自己的法律保护意识，在施工前期可以预先签订好一份合同，防止建筑商开工以后以场地小、工期紧、材料型号不明确等各种理由，拖沓工期，降低建造质量。所以，签订一份严密、规范、细致的合同文件也是成本控制中重要一环。
（2）控制设计变更，严格执行成本控制
在施工建设中，很多原因会导致设计变更，比如：设计图纸与现有环境不相符，涉及到的材料在市场中没有供应，技术条件达不到设计要求等。在项目施工中一般不允许设计变更，除非该变更不影响工程的功能，不耽误工程的工期，不增加工程的成本，或是可以带来更大的收益等。原则上，对于那些扩大建筑规模、增加建设内容、提高建设标准的变更是严格杜绝的。如遇必要的变更，必须经过总监理工程师、业主方现场代表、设计单位代表共同签字才能生效。
（3）提高工程变更的预见性
建设项目由于技术难度大，项目周期长，投入资金大等特点致使在项目的执行过程中很难一帆风顺，或多或少都会出现一些问题，这就使提高工程预见性显得更加重要。我们在开始时签订了有关的合同条款，那么所有的变更不能超出合同规定的范围之外。对于一些重大的变更，我们应该联合设计单位与监理单位共同对经济与技术方案进行分析研究，并对其对整个项目带来的影响进行评估左后结合各方意见看是否需要变更。
（4）严格现场签证管理，随时掌握工程造价变化
那些施工过程中由于各种原因造成的签证，它们牵涉面广，内容较为繁杂，这就更要求我们对其严格管理。对于那些由于施工单位违约、自然环境变化，合同问题等各种原因造成的签证也应该区别对待。对于己经竣工的工程在支付款项时需要与目标成本进行对比，尽可能使实际成本处在预先控制范围之内。
2 项目施工阶段成本管理对策
施工阶段的每个工程面临的施工问题、施工重点、施工内容都不尽相同，LD公司应该针对每一工程，制定阶段性的成本管理计划，以求获得良好的经济效益。施工阶段是整个成本控制的关键阶段。
2.1 施工前的成本控制
施工开始之前LD公司可以从以下几个方面进行成本控制的准备：
（1）合理分配生产要素。依据施工图设计中的工期要求、机械标准、组织形式等对设计方案进行优化再优化。
（2）采购部对工程的建筑材料与机械设备的花费应该严格控制，选取性价比高、售后服务好的供应商，建立长期合作关系。
（3）按照工程的实际情况进行任务分解，明确落实各部门生产与管理的责任与权力，并与经济利益挂钩。
（4）合理管理劳务人员。即使在先前的合同中提及劳务人员的工作要求和管理标准，LD公司还是应该对整个劳务部门进行实时监控，帮助其加发挥主观能动性。
（5）尽量减少工程变更，如果发生不可避免的工程变更应该及时的进行审核与管理，争取不浪费一分钱。
2.2 施工中的成本控制
对于项目的成本控制不是一味的降低成本，要在保证项目的功能与结构前提下控制成本。只节流不开源，或是只节源不开流，都不是长久之计，只有开发公司借助自己丰富的建设经验才能严格的控制好项目成本。
以下是从基本的建设费用中控制成本：
（1）材料费控制
建筑材料的购置应该根据工程的实际进度来购买，避免产生材料积压，造成资金
浪费。并且应该制定相应的购买计划，应进行限额控制。
（2）人工费控制
提高施工人员的业务素质，多组织业务培训与成本控制教育，促进其主观能动性的发挥。合理利用人力资源，避免窝工现象的发生，多劳多得，严格控制人工费用。
（3）机械修理费控制
选择优质高效的机械供应商，提高对机械设备的利用率，加强机械设备使用人员
的专业素质，从各个方面加强对机械修理费用的控制。
（4）施工后的成本控制
在项目建设施工阶段中，应该每月对所有项目进行跟踪，把实际成本与计划成本相比较，发现差异，及时调整项目。对于工程施工中的设计变更，对不是设计方面问题的，应该随时做好合同管理，分析变更带来的工期、费用上的变化，最终决定变更方案；对于设计一方自己的问题，应该及时做好索赔工作。
参考文献
[1]黄林.成本管理路径演进研究[J].吉林：经济纵横，2010.O5：106-109.
[2]杨旭群，王淑臣.成本核算方法历史演进研究[J].武汉：财会月刊，2011.08：03-O5.
[3]许高峰.对现代工程建设项目管理模式的抗风险和高效益的综合研究[J].济南：科学与管理，2010.03：67-72.
[4]章广瑞.工程项目管理中的成本管理[J].内蒙古：包钢科技，2012.02：83-85.
（作者单位：青岛科技大学）
关键词：地产开发项目；项目成本管理；项目决策；项目实施
LD房地产项目建设地点位于潍坊市潍城区的核心位置，周边自然资源及交通条件优越，潍坊市潍城区政府该项目也非常重视，前期也有一些国内优秀的房地产企业与政府洽谈此项目。潍城区开发区政府在前期已经成了工作小组，对该地块的住户进行调查、摸底。拆迁工作可以随时开展，争取在六个月内打到上地挂牌条件。
1 项目施工阶段成本管理现状
项目施工阶段成本控制主要是依据设计图纸施工，结合合同上的条款对工程进行监控。它是包含有质量、安全、经济、技术等各方面的管理活动，也是项目成本控制的核心内容。我们对施工阶段实行成本控制的最终目标是在兼顾成本与功能的条件下，最大限度降低成本，提高收益。但是影响这一阶段成本控制的因素也很多，例如：施工人員不够、材料价格浮动大、施工现场气候恶劣等。但是我们还可以从以下几方面主观的来克服这些困难。
（1）细化施工管理，严格按合同执行
在国外，房地产开发公司大多数会聘请专业的法律人士为自己量身定制一份严密的合同文件，该文件细致的囊括了所有在项目中可预见的问题，用以保护自己的利益，降低项目的风险。但是制定这些条款需要专业人士指导，没有丰富的实践经验是不可能编制出一份全面的合同条款。我国的开发商也可以借鉴外国的先进经验，增强自己的法律保护意识，在施工前期可以预先签订好一份合同，防止建筑商开工以后以场地小、工期紧、材料型号不明确等各种理由，拖沓工期，降低建造质量。所以，签订一份严密、规范、细致的合同文件也是成本控制中重要一环。
（2）控制设计变更，严格执行成本控制
在施工建设中，很多原因会导致设计变更，比如：设计图纸与现有环境不相符，涉及到的材料在市场中没有供应，技术条件达不到设计要求等。在项目施工中一般不允许设计变更，除非该变更不影响工程的功能，不耽误工程的工期，不增加工程的成本，或是可以带来更大的收益等。原则上，对于那些扩大建筑规模、增加建设内容、提高建设标准的变更是严格杜绝的。如遇必要的变更，必须经过总监理工程师、业主方现场代表、设计单位代表共同签字才能生效。
（3）提高工程变更的预见性
建设项目由于技术难度大，项目周期长，投入资金大等特点致使在项目的执行过程中很难一帆风顺，或多或少都会出现一些问题，这就使提高工程预见性显得更加重要。我们在开始时签订了有关的合同条款，那么所有的变更不能超出合同规定的范围之外。对于一些重大的变更，我们应该联合设计单位与监理单位共同对经济与技术方案进行分析研究，并对其对整个项目带来的影响进行评估左后结合各方意见看是否需要变更。
（4）严格现场签证管理，随时掌握工程造价变化
那些施工过程中由于各种原因造成的签证，它们牵涉面广，内容较为繁杂，这就更要求我们对其严格管理。对于那些由于施工单位违约、自然环境变化，合同问题等各种原因造成的签证也应该区别对待。对于己经竣工的工程在支付款项时需要与目标成本进行对比，尽可能使实际成本处在预先控制范围之内。
2 项目施工阶段成本管理对策
施工阶段的每个工程面临的施工问题、施工重点、施工内容都不尽相同，LD公司应该针对每一工程，制定阶段性的成本管理计划，以求获得良好的经济效益。施工阶段是整个成本控制的关键阶段。
2.1 施工前的成本控制
施工开始之前LD公司可以从以下几个方面进行成本控制的准备：
（1）合理分配生产要素。依据施工图设计中的工期要求、机械标准、组织形式等对设计方案进行优化再优化。
（2）采购部对工程的建筑材料与机械设备的花费应该严格控制，选取性价比高、售后服务好的供应商，建立长期合作关系。
（3）按照工程的实际情况进行任务分解，明确落实各部门生产与管理的责任与权力，并与经济利益挂钩。
（4）合理管理劳务人员。即使在先前的合同中提及劳务人员的工作要求和管理标准，LD公司还是应该对整个劳务部门进行实时监控，帮助其加发挥主观能动性。
（5）尽量减少工程变更，如果发生不可避免的工程变更应该及时的进行审核与管理，争取不浪费一分钱。
2.2 施工中的成本控制
对于项目的成本控制不是一味的降低成本，要在保证项目的功能与结构前提下控制成本。只节流不开源，或是只节源不开流，都不是长久之计，只有开发公司借助自己丰富的建设经验才能严格的控制好项目成本。
以下是从基本的建设费用中控制成本：
（1）材料费控制
建筑材料的购置应该根据工程的实际进度来购买，避免产生材料积压，造成资金
浪费。并且应该制定相应的购买计划，应进行限额控制。
（2）人工费控制
提高施工人员的业务素质，多组织业务培训与成本控制教育，促进其主观能动性的发挥。合理利用人力资源，避免窝工现象的发生，多劳多得，严格控制人工费用。
（3）机械修理费控制
选择优质高效的机械供应商，提高对机械设备的利用率，加强机械设备使用人员
的专业素质，从各个方面加强对机械修理费用的控制。
（4）施工后的成本控制
在项目建设施工阶段中，应该每月对所有项目进行跟踪，把实际成本与计划成本相比较，发现差异，及时调整项目。对于工程施工中的设计变更，对不是设计方面问题的，应该随时做好合同管理，分析变更带来的工期、费用上的变化，最终决定变更方案；对于设计一方自己的问题，应该及时做好索赔工作。
参考文献
[1]黄林.成本管理路径演进研究[J].吉林：经济纵横，2010.O5：106-109.
[2]杨旭群，王淑臣.成本核算方法历史演进研究[J].武汉：财会月刊，2011.08：03-O5.
[3]许高峰.对现代工程建设项目管理模式的抗风险和高效益的综合研究[J].济南：科学与管理，2010.03：67-72.
[4]章广瑞.工程项目管理中的成本管理[J].内蒙古：包钢科技，2012.02：83-85.
（作者单位：青岛科技大学）