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中图分类号： TU198 文献标识码： A
项目背景
蒙古奥尤陶勒盖铜金矿项目处于荒漠丘陵地区，海拔高度为1140 m-1251m之间。植被稀少。
项目由澳大利亚力拓公司、加拿大艾芬豪矿业有限公司以及蒙古政府投资开发，由业主和投资方委托美国福陆工程公司管理，中冶天工集团有限公司施工总承包。项目简称OT项目。项目主要由物料处理，选矿厂，尾矿处理三个区域组成。包括场地工程，碎矿和粗矿储存，粗矿加工厂，选矿厂建筑，碾磨，浮选，尾矿进料和浓缩，试剂和UG/AG公用工程，选矿，尾矿管线，尾矿输送及电力系统部分。业主计划工期自2010年4月起，总工期为32个月。项目自2010年6月5日开工建设以来，历经28个月，于2012年10月8日提前竣工。
中冶天工集团有限公司，在开工晚、工程量大、环境艰苦的条件下能比预定计划提前完成施工任务，其原因是值得分析和总结的。
在项目初期，中冶天工针对开工晚，工期滞后的情况，组织专家讨论了各种施工方案，从各种方案中选择了最适合各方协调配合的、最易于达到的赶工方案进行了施工组织。
OT项目进度分析
我们常说项目控制就是控制施工進度，施工质量，材料采购运输、材料预制作等进度，控制人工、材料和机械成本，进行风险预测和实现安全目标和工期目标。是以合同为框架，以成本为底线，以施工计划为主线的管理方法。
简单的说OT项目的控制目标就是保证施工进度曲线在下面的S曲线中的红线以下。
下图是根据合同计划和赶工计划所绘的S曲线，红线是按照合同计划绘制的，工程在红线下的日期前完成是安全的，蓝线是按照赶工计划绘制的，在蓝线下的日期之前完成，是可以获得业主奖励的。我们的目标就是控制里程碑点在在红线之下。
项目里程碑内容如下：
A CMTCC Start Construction
B Substation -- finish pre-commissioning
C Regrinding Circuit -finish pre-commissioning
D Reagents and lime --finish pre-commissioning
E Utility Systems-Raw water, process water, cooling water, gland seal water, domestic water, ... --finish pre-commissioning
F Rougher Flotation Circuit - finish pre-commissioning
G Colum Flotation Circuit, Concentrate thickening, storage and filtration --finish pre-commissioning
H SAG Mill #2 and Ball Mills #3 Circuits, Primary Cycones Circuits - mechanical complete
I Cleaner & Scavenger Flotation Circuits - finish pre-commissioning
J Grinding Line1 -finish pre-commissioning
K SAG Mill #1 and Ball Mills #1 Circuits -mechanical complete
L Grinding Line2 -finish pre-commissioning
系列1表示赶工计划的日期，设定为最早完成日期。
系列2表示合同计划的日期，设定为最晚完成日期。
OT项目进度S曲线
OT项目人员及物资流动示意图
经过长期的观察、思考和总结，我们可以归纳出影响工程进度的主要原因有以下几个方面：
设计变更
关键项目或整个项目返工，停工（发生重大质量或安全事故）
人力、材料、机械等供应落后
业主、管理公司或监理公司影响
配合工程进度滞后
工期制定不符合实际
承包商拖延
处理障碍物
施工所在地地里环境或法律法规规范等影响
施工纠纷
施工进度计划作为控制的一部分，和施工质量，材料采购，机械设备供应，人力供应等有着密切的关系。从OT项目初期的执行来看，上面所述的影响工程进度的10个方面，我们几乎全部遇到过。
针对我们的控制目标和人员及物资调拨情况。我总结出在遇到类似的国际工程时我们的应对方法：
设计变更时
当发生设计变更时，应当及时修改或增加相应的施工进度计划，通知采购物流部门，修改相应的采购物流计划。
关键项目或整个项目返工，停工（发生重大质量或安全事故）
当关键项目发生返工等情况时，首先做出对应的修复计划及修复计划所增加的人力计划，材料计划，同时，通知人力资源和采购物流部门修改相应计划。
人力、材料、机械等供应落后
当人力、材料、机械等供应落后时，应采取相应的备用计划，或做出采购或租赁等应急方案计划。
业主、管理公司或监理公司影响
当受业主、管理公司或监理公司影响而修改进度计划时要做好相对应的目标计划，作为以后索赔的依据。
配合工程进度滞后
对于关键路径上的配合工程，要做好预警方案，防止因配合工程滞后完工而影响工程主体进度。
工期制定不符合实际
对于关键路径的分项分部工程的工期，在制定计划时要严格审核，确保工期制定合理，人力配备充分，物资准备充分。
承包商拖延
处理障碍物
施工所在地地里环境或法律法规规范等影响
制定计划时需要考虑工程所在地的自然环境，是否是极寒、极热、多大风、多降水、潮湿、干燥等，要考察当地对车辆、塔吊、起重机、水、气体、高压密封设备等等特种设备在验收时的程序和方式，在法律或技术方面有无特殊要求。
施工纠纷
以上10条影响工程进度的原因在OT项目的表现如下：
在OT项目中遇到的第一个变更是2011年2月9日业主提出的赶工计划；第二个变更是3月份我们磨区设备基础螺栓出现偏差时；第三个变更是业主所供球磨机设备出现故障后。这是我们遇到的三次比较大的变更。
在OT项目中发生返工是因为前期土建工作的设备基础螺栓出现偏差。
在OT项目中人力供应落后最主要的表现是我们在钢结构安装时遇到的尴尬情况，钢结构队伍不得不借助管道队伍的人员。材料供应落后情况更是经常发生。
在OT项目中受业主、管理公司或监理公司影响而改变进度计划的是再磨机和1#球磨机的安装。
在OT项目中配合工程进度滞后主要表现在钢结构制作和加药间供暖上。
在OT项目中工期制定不符合实际的情况也不在少数。
在OT项目中受施工所在地环境或法律法规规范等的影响而延误工期的主要表现在进场设备的使用和11台天车的验收方面。
针对以上问题，项目管理团队首先分析了最初的基准计划的合理性，并修改了诸如钢结构安装工期等不合理的地方。
其次，分析了工期的合理性。对于天车安装和验收来讲，大家最初对验收过程估计太过乐观，计划用2-3天时间完成，实际是不能实现的。
第三，解决了沟通不畅问题。
由于项目管理团队庞大，各部门各专业最初在内部和对外协调时会出现信息传达不到的情况。针对这些问题，项目组建了局域网，搭建了信息共享平台，解决了这个问题。
总结
项目进度管理是一个系统工程，不仅要对工程项目的采购、施工、试车过程进度进行管理，还要对项目的全过程实行动态、滚动管理。所以不仅对项目进度管理人员在专业方面提出了更高的要求，还要求项目进度管理人员要有严谨细致的工作作风和对工程项目所涉及到的方方面面进行统筹考虑与科学安排的能力，只有这样才能保证项目按预定的进度目标完成。项目进度计划是实现进度目标的前提与依据。在明确项目进度控制概念基础上，强调制定和实施进度计划的重要性，并在其过程中采取必要的保障措施，对按期顺利完成施工任务具有重要意义。
在人力动员方面，OT项目人力资源经理收集了一些办理主要国家的护照、签证、工作准证的时间和费用、流程等等方面的信息，给进度计划的编制和人員调派提供了很有力的支持。
从我们的教训来看，合理的计划能避免风险发生时的损失。对于一些重要工机具，重要材料，我们应该有备品。对于发电机、汽油、柴油等能源我们也做了储备。对于一些人员调动、物资运输我们也做了一个备用计划，以灵活应变发生突发事件的发生。这些也是确保进度计划顺利实施的条件之一。
项目背景
蒙古奥尤陶勒盖铜金矿项目处于荒漠丘陵地区，海拔高度为1140 m-1251m之间。植被稀少。
项目由澳大利亚力拓公司、加拿大艾芬豪矿业有限公司以及蒙古政府投资开发，由业主和投资方委托美国福陆工程公司管理，中冶天工集团有限公司施工总承包。项目简称OT项目。项目主要由物料处理，选矿厂，尾矿处理三个区域组成。包括场地工程，碎矿和粗矿储存，粗矿加工厂，选矿厂建筑，碾磨，浮选，尾矿进料和浓缩，试剂和UG/AG公用工程，选矿，尾矿管线，尾矿输送及电力系统部分。业主计划工期自2010年4月起，总工期为32个月。项目自2010年6月5日开工建设以来，历经28个月，于2012年10月8日提前竣工。
中冶天工集团有限公司，在开工晚、工程量大、环境艰苦的条件下能比预定计划提前完成施工任务，其原因是值得分析和总结的。
在项目初期，中冶天工针对开工晚，工期滞后的情况，组织专家讨论了各种施工方案，从各种方案中选择了最适合各方协调配合的、最易于达到的赶工方案进行了施工组织。
OT项目进度分析
我们常说项目控制就是控制施工進度，施工质量，材料采购运输、材料预制作等进度，控制人工、材料和机械成本，进行风险预测和实现安全目标和工期目标。是以合同为框架，以成本为底线，以施工计划为主线的管理方法。
简单的说OT项目的控制目标就是保证施工进度曲线在下面的S曲线中的红线以下。
下图是根据合同计划和赶工计划所绘的S曲线，红线是按照合同计划绘制的，工程在红线下的日期前完成是安全的，蓝线是按照赶工计划绘制的，在蓝线下的日期之前完成，是可以获得业主奖励的。我们的目标就是控制里程碑点在在红线之下。
项目里程碑内容如下：
A CMTCC Start Construction
B Substation -- finish pre-commissioning
C Regrinding Circuit -finish pre-commissioning
D Reagents and lime --finish pre-commissioning
E Utility Systems-Raw water, process water, cooling water, gland seal water, domestic water, ... --finish pre-commissioning
F Rougher Flotation Circuit - finish pre-commissioning
G Colum Flotation Circuit, Concentrate thickening, storage and filtration --finish pre-commissioning
H SAG Mill #2 and Ball Mills #3 Circuits, Primary Cycones Circuits - mechanical complete
I Cleaner & Scavenger Flotation Circuits - finish pre-commissioning
J Grinding Line1 -finish pre-commissioning
K SAG Mill #1 and Ball Mills #1 Circuits -mechanical complete
L Grinding Line2 -finish pre-commissioning
系列1表示赶工计划的日期，设定为最早完成日期。
系列2表示合同计划的日期，设定为最晚完成日期。
OT项目进度S曲线
OT项目人员及物资流动示意图
经过长期的观察、思考和总结，我们可以归纳出影响工程进度的主要原因有以下几个方面：
设计变更
关键项目或整个项目返工，停工（发生重大质量或安全事故）
人力、材料、机械等供应落后
业主、管理公司或监理公司影响
配合工程进度滞后
工期制定不符合实际
承包商拖延
处理障碍物
施工所在地地里环境或法律法规规范等影响
施工纠纷
施工进度计划作为控制的一部分，和施工质量，材料采购，机械设备供应，人力供应等有着密切的关系。从OT项目初期的执行来看，上面所述的影响工程进度的10个方面，我们几乎全部遇到过。
针对我们的控制目标和人员及物资调拨情况。我总结出在遇到类似的国际工程时我们的应对方法：
设计变更时
当发生设计变更时，应当及时修改或增加相应的施工进度计划，通知采购物流部门，修改相应的采购物流计划。
关键项目或整个项目返工，停工（发生重大质量或安全事故）
当关键项目发生返工等情况时，首先做出对应的修复计划及修复计划所增加的人力计划，材料计划，同时，通知人力资源和采购物流部门修改相应计划。
人力、材料、机械等供应落后
当人力、材料、机械等供应落后时，应采取相应的备用计划，或做出采购或租赁等应急方案计划。
业主、管理公司或监理公司影响
当受业主、管理公司或监理公司影响而修改进度计划时要做好相对应的目标计划，作为以后索赔的依据。
配合工程进度滞后
对于关键路径上的配合工程，要做好预警方案，防止因配合工程滞后完工而影响工程主体进度。
工期制定不符合实际
对于关键路径的分项分部工程的工期，在制定计划时要严格审核，确保工期制定合理，人力配备充分，物资准备充分。
承包商拖延
处理障碍物
施工所在地地里环境或法律法规规范等影响
制定计划时需要考虑工程所在地的自然环境，是否是极寒、极热、多大风、多降水、潮湿、干燥等，要考察当地对车辆、塔吊、起重机、水、气体、高压密封设备等等特种设备在验收时的程序和方式，在法律或技术方面有无特殊要求。
施工纠纷
以上10条影响工程进度的原因在OT项目的表现如下：
在OT项目中遇到的第一个变更是2011年2月9日业主提出的赶工计划；第二个变更是3月份我们磨区设备基础螺栓出现偏差时；第三个变更是业主所供球磨机设备出现故障后。这是我们遇到的三次比较大的变更。
在OT项目中发生返工是因为前期土建工作的设备基础螺栓出现偏差。
在OT项目中人力供应落后最主要的表现是我们在钢结构安装时遇到的尴尬情况，钢结构队伍不得不借助管道队伍的人员。材料供应落后情况更是经常发生。
在OT项目中受业主、管理公司或监理公司影响而改变进度计划的是再磨机和1#球磨机的安装。
在OT项目中配合工程进度滞后主要表现在钢结构制作和加药间供暖上。
在OT项目中工期制定不符合实际的情况也不在少数。
在OT项目中受施工所在地环境或法律法规规范等的影响而延误工期的主要表现在进场设备的使用和11台天车的验收方面。
针对以上问题，项目管理团队首先分析了最初的基准计划的合理性，并修改了诸如钢结构安装工期等不合理的地方。
其次，分析了工期的合理性。对于天车安装和验收来讲，大家最初对验收过程估计太过乐观，计划用2-3天时间完成，实际是不能实现的。
第三，解决了沟通不畅问题。
由于项目管理团队庞大，各部门各专业最初在内部和对外协调时会出现信息传达不到的情况。针对这些问题，项目组建了局域网，搭建了信息共享平台，解决了这个问题。
总结
项目进度管理是一个系统工程，不仅要对工程项目的采购、施工、试车过程进度进行管理，还要对项目的全过程实行动态、滚动管理。所以不仅对项目进度管理人员在专业方面提出了更高的要求，还要求项目进度管理人员要有严谨细致的工作作风和对工程项目所涉及到的方方面面进行统筹考虑与科学安排的能力，只有这样才能保证项目按预定的进度目标完成。项目进度计划是实现进度目标的前提与依据。在明确项目进度控制概念基础上，强调制定和实施进度计划的重要性，并在其过程中采取必要的保障措施，对按期顺利完成施工任务具有重要意义。
在人力动员方面，OT项目人力资源经理收集了一些办理主要国家的护照、签证、工作准证的时间和费用、流程等等方面的信息，给进度计划的编制和人員调派提供了很有力的支持。
从我们的教训来看，合理的计划能避免风险发生时的损失。对于一些重要工机具，重要材料，我们应该有备品。对于发电机、汽油、柴油等能源我们也做了储备。对于一些人员调动、物资运输我们也做了一个备用计划，以灵活应变发生突发事件的发生。这些也是确保进度计划顺利实施的条件之一。