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缪宏才，从事出版工作20余年，干过编辑、搞过发行；现任上海社会科学院出版社社长兼总编辑。
大和小从来就只是相对的，随着出版改革的深入，按市场规律来运行 的独体社完全可以做大，并按市场规则组建起真正的出版集团来。哪怕是再小的独体社，也有条件和再大的出版集团同台竞争。
从“被转企”到“干集团”近几年，出版界发生了许多大事，而真正把这个领域搞得天翻地覆涉及所有从业者且将对行业未来发展产生根本性影响的，只有三种：转企改制、数字出版和集团化。
对于转企改制，绝大多数出版社是被动的。事实上，大多数出版社长期事业单位企业化管理，和企业并无太大分别，所以也无所谓；至于另有一些出版社，企业也好事业也罢，照样该干嘛干嘛，转企也不会发生实质性影响。转企改制是中国出版的大事，将来写出版史会发现这是极重要的一笔。但现有出版社要完成企业化改造，完全市场化运作，将是一个漫长的过程。任何出版社都不会因为转企而突飞猛进或突发生存危机。如果用一个字来概括转企改制，可以用“被”字。
至于数字出版，是媒体舆论的大热门，而且越来越热。但仔细一看，是喊的多，干的少。如果是一批学者，介绍西方先进经验，总结国内领先企业、表扬某家成功案例，批评不足，畅想未来， 指点行业，激扬文字，纸上谈兵是可以理解的，因为他们没有操刀一试的平台。 但一大群出版企业的老总也都只是指手画脚、大谈应该如何如何，就相当不正常。因为他们大可把自己认为应该的方案付诸实践呀。不是没有人试水烧钱，但率先吃螃蟹的人太少了。而且到目前为止，还很少有人自称在这方面取得了成功。至于公认的成功案例，怕是一个也没有。简言之，数字出版谁都认定是个好东西，前途无量，但现在不知道如何下手，缺乏赢利模式。如果同样用一个字来描绘今日之数字出版，甚至不能用“试”字，只可以用“喊”字。
而如果用一个字来表述当下之出版 的集团化及其因应，可以是“干”字。真正对出版业产生实实在在的影响，每 一个可以进入出版集团或一时无法进入集团的出版社都无法回避的，是出版社 的集团化问题。
那么，出版的集团化到底有何威力？ 出版集团有哪些优势？将对集团之外的独立出版社的生存发展造成哪些影响？独体出版社将如何应对？笔者不揣浅陋，将就此呈千虑一得之见以就教于方家。
这两年，柳斌杰署长在不同场合多次讲话谈出版的集团化战略问题，要打造中国出版的航母，计划花几年时间，培育出跨行业、跨地区、跨所有制，自有资产和主业收入双过百亿的超级出版集团。据此，我们完全可以理解为，集团化是一项政府出版工程，是出版领域的国家战略。中国政府是强势政府，言出法随，令行禁止，政府下决心做的事，没有做不到的。政府要打造航母级出版集团，自然先从现有的出版集团培植起来，于是会从政策、资金、资源诸方面给予种种优惠、支持。我们又知道（根据《2009年新闻出版产业分析报 告》）：2009年全中国出版行业的造货码洋才848亿，实现销售（含中小学教材）才六七百亿。自然，双百亿的出版航母要过 几年才出现，这几年的出版市场总量会有增长，但这六七只航母之外的几百家出版社血拼“出版航母”之外可怜的残余市场份额的尴尬局面怕是无可避免的。
大致分析一下，出版集团具有如下优势：
1. 以中国出版集团、中国教育出版传媒、中国科技出版传媒集团为代表的出版集团国家队具有无可比拟的行业出版优势。比如中国教育出版传媒集团，旗下三家出版社，人教社、高教社和语文社，在《2009 年新闻出版产业分析报告》中，人教社、高教社的综合排名高居全国569家出版社 的一二名，语文社也名列前茅。这三社合体，其在中小学课本的全国市场占有率已在50%左右，高校教材的市场占有率已在20%左右。这还不算，据说，中国教育出版传媒集团曾有过一个组建方案，简称为 “四+八”，“四”指教育部直属4家社，即人教社、高教社、教科社和语文社，“八”指 如下8家出版社：北师大社、北大社、人大社、清华社、外研社、中央电大社、地图社、北京语言大学社。由于种种原因，该组建方案未获实施。如果这个组建方案被实施了，这样的一个教育出版集团会干什么、会怎么干，将对整个教育出版乃至全国出版带来怎样的影响？恐怕傻子也会有点数吧， 或者恐怕是最聪明的人也搞不清的吧！
2. 绝大多数地方出版集团拥有绝对的地域垄断优势。省市出版集团中，基本上都有一个教育出版社，仅此一社，出版本省市中小学课本和相应的教辅图书，便足以支撑该集团全部经济基础而有余。而且，各省新华发行集团，基本上都是该省出版集团的一个子公司（上海世纪出版集团、上海文艺总社等不享有这一优势）， 大多数出版集团对其所属新华发行集团都 有本版图书的销售指标。某大省的新华集团把出版社分为三档：第一档是本集团出版社，第二档为本省集团外社，第三档为省外出版社，如果有同类图书，则按档次确保本集团内出版社图书销售，适当照顾本省集团外出版社销售，至于省外出版社的同类书基本不订。由于各省成立新华发行集团后，绝大多数省的新华书店连锁经营，各地市新华书店的进货结算权统归省新华书店。省店不进货意味着该省新华书店系统将你关闭门外。
各地方出版集团虽说出省也会遇上 “贸易壁垒”，但在自己的一亩三分地上，则市场优势明显。相比之下，集团之外的独体社，太可怜了。
3. 如前所说，搞出版集团是政府出版战略，因而会在政策、资源诸方面受到政府的特别支持和关照，比如前几年上市的一些出版集团，如果没有相应的特殊优惠政策，而是严格按相关法规办，怕是至今都未必能上市吧。
4. 成立集团后，体量大，实力大增， 无论人才、资金、产品积累、作者资源、市场占有率都会有很大的提升，这就将大大提升其产品研发能力和市场影响力。据西方国家经验，市场上80%的畅销书都掌握在大出版集团手中；大的出版集团，对市场渠道有超强的操控影响力。
5. 集团将具备强大的市场融资能力，从而为其资本化运作备好基础，目前的出版集团已有辽宁（北方联合出版传媒 [601999]）、安徽（皖新传媒[601801]） 等6家上市，出版集团上市融资后干什么我们且不论，他们只要拿出小部分来就足以去挖最优秀的编辑发行人才、可以去抢最优秀的作者和书稿、能够去买国外最好的版权、也就能开展一些非一定经济实力无法操作的大型出版项目及其相关的营销活动。再有，可以有条件去投入数字出版的探索，万一真要能在数字出版上领先一 步，后果无可估量。
6. 集团将具备独体社难以具有的合作出版优势，从而能更优势地组合各种出版资源。尽管民营出版商已被正名，也是社会主义先进文化生产力的一部分了。但其合法性毕竟还缺一只角，毕竟还不是完全的出版者，不能独立拥有书号。出版社和民营出版商合法地合作，已受到鼓励，买卖书号终将成为过去的黄历，由出版社（占51%）和民营出版商（占49%）合作成立新的股份公司，给双方都注入活力的做法将会成为一个新趋势。因为大家知道，民营出版已是中国出版目前最具活力的一支力量，据统计，近两年，社科、文艺、生活类畅销书的90%的市场份额，归属于民营出版商的产品。其企业管理、市场运作、 产品开发诸方面，已远远走在大多数出版社的前面。和这样的民营出版商合作，不仅仅是获取一定的市场份额，也是促进出版社自身企业化转身的重要推力。不仅于此，出版集团除了会和民营出版开展股份合作外，还可以有多种整合出版资源、快速扩张体能的办法。
以上六点如果发挥好了，出版集团对独体社的市场竞争优势是太明显了。然而，平日和不少独体社的朋友聊天，大家并没当真感到有多可怕。至少，集团优势的同时也有不少与生俱来的先天痼疾。
独体社抗衡出版集团的可能性
目前的中国出版业，集团化是一个巨大的背景，要完成集团化，将会有一个长达数年、十数年的发展过程，可以称这过程为过渡期。集团化的过程中，能不能组建集团很大程度上身不由己，但绝不是因此就只好无所作为。如果把出版界比作森林，那出版集团就是森林中的参天大树，但仅有大树不成其为森林，必然还有灌木、藤蔓乃至杂草。哪怕有一天，中国的出版集团都理想化运营发展了，优势都发挥出来了，独体社也不见得就会走投无路、除了被兼并就 只有关门大吉，更何况现在的出版集团在出版主业上并没有搞出一个真正令人信服从而害怕的模式来。
大和小从来就只是相对的，随着出版改革的深入，按市场规律来运行的独体社完全可以做大，并按市场规则组建起真正的出版集团来。哪怕是再小的独体社，也有条件和再大的出版集团同台竞争。因为出版和其他产业不同。其他产业发展到最后，会形成几家顶级公司的市场垄断，其余中小公司，只是对这 几家大公司的拾遗补缺，以其补充形态存在。出版则不同，其本质上是一种文化创意产业，没有任何两本原创图书是可以互相替代的（模仿、抄袭 、跟风之作除外）。所以，出版产业中，个体（产品、产品的生产者）的作用至关重要。 出版单位无论大小，摆到市场上竞争的，都是其出版物；出版物之间的竞争，是质的竞争，而非量的竞争，并不是谁的品种多谁就能占领市场，一本好书的市场占有份额可以压过几百上千种劣质书，同理，一本优秀图书（不一定卖得多）的社会影响，远远胜过几百上千种垃圾书。这是出版单位间第一层次的竞争。第二层次的竞争在生产这些出版物的人之间进行，即编辑、装帧设计、印制人员、营销人员之间的竞争。出版集团一般而言拥有较丰厚的人力资源，但绝没有囊括尽天下英才。礼失而求诸野，在行业的过渡期，创新人才多出于草根，小企业小出版单位由于框框少，更注重实际，因而具有更现实的创新可能性。 打个比方说，编辑等出版物创制人员的竞争不同于打群架，不是人多力量大的游戏，一个优秀编辑压倒一社编辑的案例太多了。第三层次的竞争是各出版单位间管理的竞争。人才怎么形成、有了人才怎样才能最大地发挥其效能？这些，都有赖于各单位适合自身条件状况的管理制度、激励办法以及合理的生产流程等等。而这一点恰恰是目前诸多出版集团最头疼难过的软肋。第四个层次的竞争在各出版单位的掌门人之间展开。一个真正的企业，和任何组织（无论是党 派、军队或宗教等等）一样，除了硬件实力的比拼外，还有软实力之间的较量。一个单位如果没有灵魂，就只是一群人的集合而不成为团队不成为组织，什么是一个组织的灵魂？就是掌门人的人格力量和企业文化（不是贴在墙上的口号之类的东西，而是全体员工引以为荣、自觉遵循、在工作乃至为人中自然而然 地表露出来的东西）。很多企业，员工看他的老板，不仅是老板，还是兄长、父亲甚至是神。这样的老板的一句话、一个姿势都会让员工热血沸腾，忘我工作，其任何决策都能百分百地贯彻执行。试问，我们现在出版集团的领导有多少已 达到这样的境界呢？
所以，结论是：出版集团有优势，但不可怕，再小的社和他们都可以一拼。
你也可以是“微笑的彼得”
欧美出版大国强国有世界上最大的出版集团，但同时也活跃着几千上万家小出版社。郝明义《工作DNA》中讲到“微笑的彼得”的故事。彼得的出版社怕是全世界最小的了，里里外外，从编辑、制作到发行都是他自己一个人，一年只做几本自己创意的书，照样干得生机勃勃。那如何把这种可能性转化为现实性呢？不可能存在一种各社适用的万应灵丹。
因为独体社，各社间情况千差万别。 简单梳理一下，集团之外的独体社大致可分三类：一，大学社100家左右；二，在京部委社——除中国出版集团，中国教育出版集团、中国科学出版集团之外——100家左右；三，其余还有军队、报社、图书馆、各种协会主办的出版单位不足百家。其中有些社体量巨大，年销售已过10亿，有些社则只有几百万， 在生死线上受煎熬。显然没有某种具体办法是一用就灵的。
但还是有一些措施可以试一试：
第一，培养自己的人才。小单位的人才和大企业的人才是有不同特点的。前者要求是全能型选手，各种岗位都能顶，十八般兵器样样皆通，后者则要求专精深；前者主动性强，灵活机动，后者要求执行力强。两种人才未必不能对流， 但当真对流了，桔逾淮成枳的尴尬势在 难免。至于用股份留人、升职留人、情感留人等办法留住人才就更是题中应有之义。
第二，实事求是确立自己独特的产品定位和产品方向。比如，搞小众出版、定向出版。这些项目有：博士论文出版、课题报告出版、大众个人出版、为政府企业民间组织等提供出版服务……等等。千万别以为这是在号召卖书号，比如为政府服务，政府每年有数以亿计的出版基金，其实就是出题目寻求出版服务。
又比如，搞好特色专业出版，把一个专业方向搞成出版品牌——这个专业的书，著作人以在此出书为荣，读者只有买此单位出版物才放心。比如中华和上海古籍社的古籍出版、远东出版社的版本收藏类图书等等。搞专业出版，是许多中小社都同意的，很多社也以此为方向，但真正搞成的不多。为什么？我们也许可以问以下问题：社领导中有几人是这个社选定专业方向的专家？编辑队伍中有多少人具有该专业的博士学位和高级职称？每年出书品种中该专业图 书的比重是否达到60%以上？国内这个专业顶级专家的著作、主编教材、文集出过了多少？国外该专业的一流著作引进出版了多少？为这个专业领域的出版工作有没有干过划时代的事件？所选专业到底够不够专？比如，选历史为专业就大成问题，一个小社无论如何也 干不成以历史为专业的品牌社。但如果 以“二战”或“抗美援朝”为主题，则可能干出专业品牌来……这些问题解决了，小出版社的专业化问题也许就解决 了。
第三，培育积累自己的常销书，形成一定规模，特别重要。如果说，上一点是解决中小社的产品问题的短平快策略，那积累常销书、看家书则是解决中小社产品问题的百年大计。一个出版社能不能立住脚跟，这是一条重要指标。一些社的书目有相当的研究价值，其中重要一点，就是研究它有哪些看家书。
第四，保持旺盛的创新机制， 是独体社生存发展的关键。创新的重要性是毋庸多言的，但难在落实。其实，只要有创新意识，以满足读者需要为导向，出版的每一个环节都有创新的 可能。比如，编辑，以前称为杂家， 指的是知识面要广博，但今天的编辑，重点已从和书稿打交道转向和人（作者、读者、美编、印制、发行人员）打交道。今天的图书内容固然重要，但有时形式比内容还重要，读者买书时，买椟还珠的事时有发生，同样内容的书，往往只是因为书的装帧设计印制太精美 而爱不释手，不知不觉就买了多种版本。同样是《唐诗三百首》，可以出点校本、汇评本、赏析本、插图本、彩图本、摄影本、豪华珍藏本、线装本—— 层出不穷，无非都是在形式上有一点小创新而已。 其他印制上的创新和节约成本，营 销上的创新、管理上的创新、各环节同此一理。
第五，加强合作，是独体社快速增大体重的捷径。有一句被常说的话叫“强 强联合”，出版集团们常乐于说这话。其 实大家都知道，合作能否成功关键在于： 合作能开始在于双方都有求于对方，合作能完成在于双方都尊重且付出给对方。 和强弱大小没有必然关系的。所谓“强 强联合”不过是“大块头”们造的谣而已。 中小社一样有合作的机会。无论和谁合作，和民营也好、个体也好、别的出版社也好，只要能共赢，都行。
以上五条只是一己私见，也许还可 以写上几条诸如加强管理、修炼内功之类，但还是打住吧。
大和小从来就只是相对的，随着出版改革的深入，按市场规律来运行 的独体社完全可以做大，并按市场规则组建起真正的出版集团来。哪怕是再小的独体社，也有条件和再大的出版集团同台竞争。
从“被转企”到“干集团”近几年，出版界发生了许多大事，而真正把这个领域搞得天翻地覆涉及所有从业者且将对行业未来发展产生根本性影响的，只有三种：转企改制、数字出版和集团化。
对于转企改制，绝大多数出版社是被动的。事实上，大多数出版社长期事业单位企业化管理，和企业并无太大分别，所以也无所谓；至于另有一些出版社，企业也好事业也罢，照样该干嘛干嘛，转企也不会发生实质性影响。转企改制是中国出版的大事，将来写出版史会发现这是极重要的一笔。但现有出版社要完成企业化改造，完全市场化运作，将是一个漫长的过程。任何出版社都不会因为转企而突飞猛进或突发生存危机。如果用一个字来概括转企改制，可以用“被”字。
至于数字出版，是媒体舆论的大热门，而且越来越热。但仔细一看，是喊的多，干的少。如果是一批学者，介绍西方先进经验，总结国内领先企业、表扬某家成功案例，批评不足，畅想未来， 指点行业，激扬文字，纸上谈兵是可以理解的，因为他们没有操刀一试的平台。 但一大群出版企业的老总也都只是指手画脚、大谈应该如何如何，就相当不正常。因为他们大可把自己认为应该的方案付诸实践呀。不是没有人试水烧钱，但率先吃螃蟹的人太少了。而且到目前为止，还很少有人自称在这方面取得了成功。至于公认的成功案例，怕是一个也没有。简言之，数字出版谁都认定是个好东西，前途无量，但现在不知道如何下手，缺乏赢利模式。如果同样用一个字来描绘今日之数字出版，甚至不能用“试”字，只可以用“喊”字。
而如果用一个字来表述当下之出版 的集团化及其因应，可以是“干”字。真正对出版业产生实实在在的影响，每 一个可以进入出版集团或一时无法进入集团的出版社都无法回避的，是出版社 的集团化问题。
那么，出版的集团化到底有何威力？ 出版集团有哪些优势？将对集团之外的独立出版社的生存发展造成哪些影响？独体出版社将如何应对？笔者不揣浅陋，将就此呈千虑一得之见以就教于方家。
这两年，柳斌杰署长在不同场合多次讲话谈出版的集团化战略问题，要打造中国出版的航母，计划花几年时间，培育出跨行业、跨地区、跨所有制，自有资产和主业收入双过百亿的超级出版集团。据此，我们完全可以理解为，集团化是一项政府出版工程，是出版领域的国家战略。中国政府是强势政府，言出法随，令行禁止，政府下决心做的事，没有做不到的。政府要打造航母级出版集团，自然先从现有的出版集团培植起来，于是会从政策、资金、资源诸方面给予种种优惠、支持。我们又知道（根据《2009年新闻出版产业分析报 告》）：2009年全中国出版行业的造货码洋才848亿，实现销售（含中小学教材）才六七百亿。自然，双百亿的出版航母要过 几年才出现，这几年的出版市场总量会有增长，但这六七只航母之外的几百家出版社血拼“出版航母”之外可怜的残余市场份额的尴尬局面怕是无可避免的。
大致分析一下，出版集团具有如下优势：
1. 以中国出版集团、中国教育出版传媒、中国科技出版传媒集团为代表的出版集团国家队具有无可比拟的行业出版优势。比如中国教育出版传媒集团，旗下三家出版社，人教社、高教社和语文社，在《2009 年新闻出版产业分析报告》中，人教社、高教社的综合排名高居全国569家出版社 的一二名，语文社也名列前茅。这三社合体，其在中小学课本的全国市场占有率已在50%左右，高校教材的市场占有率已在20%左右。这还不算，据说，中国教育出版传媒集团曾有过一个组建方案，简称为 “四+八”，“四”指教育部直属4家社，即人教社、高教社、教科社和语文社，“八”指 如下8家出版社：北师大社、北大社、人大社、清华社、外研社、中央电大社、地图社、北京语言大学社。由于种种原因，该组建方案未获实施。如果这个组建方案被实施了，这样的一个教育出版集团会干什么、会怎么干，将对整个教育出版乃至全国出版带来怎样的影响？恐怕傻子也会有点数吧， 或者恐怕是最聪明的人也搞不清的吧！
2. 绝大多数地方出版集团拥有绝对的地域垄断优势。省市出版集团中，基本上都有一个教育出版社，仅此一社，出版本省市中小学课本和相应的教辅图书，便足以支撑该集团全部经济基础而有余。而且，各省新华发行集团，基本上都是该省出版集团的一个子公司（上海世纪出版集团、上海文艺总社等不享有这一优势）， 大多数出版集团对其所属新华发行集团都 有本版图书的销售指标。某大省的新华集团把出版社分为三档：第一档是本集团出版社，第二档为本省集团外社，第三档为省外出版社，如果有同类图书，则按档次确保本集团内出版社图书销售，适当照顾本省集团外出版社销售，至于省外出版社的同类书基本不订。由于各省成立新华发行集团后，绝大多数省的新华书店连锁经营，各地市新华书店的进货结算权统归省新华书店。省店不进货意味着该省新华书店系统将你关闭门外。
各地方出版集团虽说出省也会遇上 “贸易壁垒”，但在自己的一亩三分地上，则市场优势明显。相比之下，集团之外的独体社，太可怜了。
3. 如前所说，搞出版集团是政府出版战略，因而会在政策、资源诸方面受到政府的特别支持和关照，比如前几年上市的一些出版集团，如果没有相应的特殊优惠政策，而是严格按相关法规办，怕是至今都未必能上市吧。
4. 成立集团后，体量大，实力大增， 无论人才、资金、产品积累、作者资源、市场占有率都会有很大的提升，这就将大大提升其产品研发能力和市场影响力。据西方国家经验，市场上80%的畅销书都掌握在大出版集团手中；大的出版集团，对市场渠道有超强的操控影响力。
5. 集团将具备强大的市场融资能力，从而为其资本化运作备好基础，目前的出版集团已有辽宁（北方联合出版传媒 [601999]）、安徽（皖新传媒[601801]） 等6家上市，出版集团上市融资后干什么我们且不论，他们只要拿出小部分来就足以去挖最优秀的编辑发行人才、可以去抢最优秀的作者和书稿、能够去买国外最好的版权、也就能开展一些非一定经济实力无法操作的大型出版项目及其相关的营销活动。再有，可以有条件去投入数字出版的探索，万一真要能在数字出版上领先一 步，后果无可估量。
6. 集团将具备独体社难以具有的合作出版优势，从而能更优势地组合各种出版资源。尽管民营出版商已被正名，也是社会主义先进文化生产力的一部分了。但其合法性毕竟还缺一只角，毕竟还不是完全的出版者，不能独立拥有书号。出版社和民营出版商合法地合作，已受到鼓励，买卖书号终将成为过去的黄历，由出版社（占51%）和民营出版商（占49%）合作成立新的股份公司，给双方都注入活力的做法将会成为一个新趋势。因为大家知道，民营出版已是中国出版目前最具活力的一支力量，据统计，近两年，社科、文艺、生活类畅销书的90%的市场份额，归属于民营出版商的产品。其企业管理、市场运作、 产品开发诸方面，已远远走在大多数出版社的前面。和这样的民营出版商合作，不仅仅是获取一定的市场份额，也是促进出版社自身企业化转身的重要推力。不仅于此，出版集团除了会和民营出版开展股份合作外，还可以有多种整合出版资源、快速扩张体能的办法。
以上六点如果发挥好了，出版集团对独体社的市场竞争优势是太明显了。然而，平日和不少独体社的朋友聊天，大家并没当真感到有多可怕。至少，集团优势的同时也有不少与生俱来的先天痼疾。
独体社抗衡出版集团的可能性
目前的中国出版业，集团化是一个巨大的背景，要完成集团化，将会有一个长达数年、十数年的发展过程，可以称这过程为过渡期。集团化的过程中，能不能组建集团很大程度上身不由己，但绝不是因此就只好无所作为。如果把出版界比作森林，那出版集团就是森林中的参天大树，但仅有大树不成其为森林，必然还有灌木、藤蔓乃至杂草。哪怕有一天，中国的出版集团都理想化运营发展了，优势都发挥出来了，独体社也不见得就会走投无路、除了被兼并就 只有关门大吉，更何况现在的出版集团在出版主业上并没有搞出一个真正令人信服从而害怕的模式来。
大和小从来就只是相对的，随着出版改革的深入，按市场规律来运行的独体社完全可以做大，并按市场规则组建起真正的出版集团来。哪怕是再小的独体社，也有条件和再大的出版集团同台竞争。因为出版和其他产业不同。其他产业发展到最后，会形成几家顶级公司的市场垄断，其余中小公司，只是对这 几家大公司的拾遗补缺，以其补充形态存在。出版则不同，其本质上是一种文化创意产业，没有任何两本原创图书是可以互相替代的（模仿、抄袭 、跟风之作除外）。所以，出版产业中，个体（产品、产品的生产者）的作用至关重要。 出版单位无论大小，摆到市场上竞争的，都是其出版物；出版物之间的竞争，是质的竞争，而非量的竞争，并不是谁的品种多谁就能占领市场，一本好书的市场占有份额可以压过几百上千种劣质书，同理，一本优秀图书（不一定卖得多）的社会影响，远远胜过几百上千种垃圾书。这是出版单位间第一层次的竞争。第二层次的竞争在生产这些出版物的人之间进行，即编辑、装帧设计、印制人员、营销人员之间的竞争。出版集团一般而言拥有较丰厚的人力资源，但绝没有囊括尽天下英才。礼失而求诸野，在行业的过渡期，创新人才多出于草根，小企业小出版单位由于框框少，更注重实际，因而具有更现实的创新可能性。 打个比方说，编辑等出版物创制人员的竞争不同于打群架，不是人多力量大的游戏，一个优秀编辑压倒一社编辑的案例太多了。第三层次的竞争是各出版单位间管理的竞争。人才怎么形成、有了人才怎样才能最大地发挥其效能？这些，都有赖于各单位适合自身条件状况的管理制度、激励办法以及合理的生产流程等等。而这一点恰恰是目前诸多出版集团最头疼难过的软肋。第四个层次的竞争在各出版单位的掌门人之间展开。一个真正的企业，和任何组织（无论是党 派、军队或宗教等等）一样，除了硬件实力的比拼外，还有软实力之间的较量。一个单位如果没有灵魂，就只是一群人的集合而不成为团队不成为组织，什么是一个组织的灵魂？就是掌门人的人格力量和企业文化（不是贴在墙上的口号之类的东西，而是全体员工引以为荣、自觉遵循、在工作乃至为人中自然而然 地表露出来的东西）。很多企业，员工看他的老板，不仅是老板，还是兄长、父亲甚至是神。这样的老板的一句话、一个姿势都会让员工热血沸腾，忘我工作，其任何决策都能百分百地贯彻执行。试问，我们现在出版集团的领导有多少已 达到这样的境界呢？
所以，结论是：出版集团有优势，但不可怕，再小的社和他们都可以一拼。
你也可以是“微笑的彼得”
欧美出版大国强国有世界上最大的出版集团，但同时也活跃着几千上万家小出版社。郝明义《工作DNA》中讲到“微笑的彼得”的故事。彼得的出版社怕是全世界最小的了，里里外外，从编辑、制作到发行都是他自己一个人，一年只做几本自己创意的书，照样干得生机勃勃。那如何把这种可能性转化为现实性呢？不可能存在一种各社适用的万应灵丹。
因为独体社，各社间情况千差万别。 简单梳理一下，集团之外的独体社大致可分三类：一，大学社100家左右；二，在京部委社——除中国出版集团，中国教育出版集团、中国科学出版集团之外——100家左右；三，其余还有军队、报社、图书馆、各种协会主办的出版单位不足百家。其中有些社体量巨大，年销售已过10亿，有些社则只有几百万， 在生死线上受煎熬。显然没有某种具体办法是一用就灵的。
但还是有一些措施可以试一试：
第一，培养自己的人才。小单位的人才和大企业的人才是有不同特点的。前者要求是全能型选手，各种岗位都能顶，十八般兵器样样皆通，后者则要求专精深；前者主动性强，灵活机动，后者要求执行力强。两种人才未必不能对流， 但当真对流了，桔逾淮成枳的尴尬势在 难免。至于用股份留人、升职留人、情感留人等办法留住人才就更是题中应有之义。
第二，实事求是确立自己独特的产品定位和产品方向。比如，搞小众出版、定向出版。这些项目有：博士论文出版、课题报告出版、大众个人出版、为政府企业民间组织等提供出版服务……等等。千万别以为这是在号召卖书号，比如为政府服务，政府每年有数以亿计的出版基金，其实就是出题目寻求出版服务。
又比如，搞好特色专业出版，把一个专业方向搞成出版品牌——这个专业的书，著作人以在此出书为荣，读者只有买此单位出版物才放心。比如中华和上海古籍社的古籍出版、远东出版社的版本收藏类图书等等。搞专业出版，是许多中小社都同意的，很多社也以此为方向，但真正搞成的不多。为什么？我们也许可以问以下问题：社领导中有几人是这个社选定专业方向的专家？编辑队伍中有多少人具有该专业的博士学位和高级职称？每年出书品种中该专业图 书的比重是否达到60%以上？国内这个专业顶级专家的著作、主编教材、文集出过了多少？国外该专业的一流著作引进出版了多少？为这个专业领域的出版工作有没有干过划时代的事件？所选专业到底够不够专？比如，选历史为专业就大成问题，一个小社无论如何也 干不成以历史为专业的品牌社。但如果 以“二战”或“抗美援朝”为主题，则可能干出专业品牌来……这些问题解决了，小出版社的专业化问题也许就解决 了。
第三，培育积累自己的常销书，形成一定规模，特别重要。如果说，上一点是解决中小社的产品问题的短平快策略，那积累常销书、看家书则是解决中小社产品问题的百年大计。一个出版社能不能立住脚跟，这是一条重要指标。一些社的书目有相当的研究价值，其中重要一点，就是研究它有哪些看家书。
第四，保持旺盛的创新机制， 是独体社生存发展的关键。创新的重要性是毋庸多言的，但难在落实。其实，只要有创新意识，以满足读者需要为导向，出版的每一个环节都有创新的 可能。比如，编辑，以前称为杂家， 指的是知识面要广博，但今天的编辑，重点已从和书稿打交道转向和人（作者、读者、美编、印制、发行人员）打交道。今天的图书内容固然重要，但有时形式比内容还重要，读者买书时，买椟还珠的事时有发生，同样内容的书，往往只是因为书的装帧设计印制太精美 而爱不释手，不知不觉就买了多种版本。同样是《唐诗三百首》，可以出点校本、汇评本、赏析本、插图本、彩图本、摄影本、豪华珍藏本、线装本—— 层出不穷，无非都是在形式上有一点小创新而已。 其他印制上的创新和节约成本，营 销上的创新、管理上的创新、各环节同此一理。
第五，加强合作，是独体社快速增大体重的捷径。有一句被常说的话叫“强 强联合”，出版集团们常乐于说这话。其 实大家都知道，合作能否成功关键在于： 合作能开始在于双方都有求于对方，合作能完成在于双方都尊重且付出给对方。 和强弱大小没有必然关系的。所谓“强 强联合”不过是“大块头”们造的谣而已。 中小社一样有合作的机会。无论和谁合作，和民营也好、个体也好、别的出版社也好，只要能共赢，都行。
以上五条只是一己私见，也许还可 以写上几条诸如加强管理、修炼内功之类，但还是打住吧。