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对中小企业而言，生存是当前第一要务，只有生存下来才有机会，这是思考所有问题的前提。因此，以经济效益为中心，更注重短期利益和追求利润是中小企业的现实选择。在渠道运作上，虽然精耕细作的渠道模式相对于粗放式管理是一个进步，并且是可行的、有效的，但如果只是简单地理解和推行，却只会导致销售费用上升、经济效益低下，反而使中小企业不堪重负，这是营销经理们必须直面的问题。
精耕细作：中小企业做不做
按社会分工，精耕细作原本主要由商家完成，但由于中国商业渠道远未成熟，厂家为充分占领市场，不得不派出大量的人员、投人大量的费用，对分销商下面的各终端场所进行开发和维护，充分挖掘市场潜力，并运用广告、促销等手段拉动市场，进而提高市场占有率和扩大销量。
从上述特点可看出，此模式的优点是铺货快、产品覆盖率和渗透率高；掌控终端，接近消费者、易与市场信息互动。单从市场表现来看，这种模式无疑是正确的。但其缺点是前期投入过大，企业难以承受，即不经济企业集中资源后如不成功会伤元气，即风险过大。
精耕细作的本质是进攻战和消耗战，而在市场上有能力打进攻战的一般是行业挑战者，打防御战的是行业领先者，有一定实力的跟随者会打迂回战，绝大多数的中小企业则只能打游击战。大规模的精耕细作主要由行业领先者和挑战者完成，中小企业只能迂回敌后或暗中瞅准薄弱环节下手(对根据地精耕细作)，避免硬碰硬。
换句话说，中小企业可以做精耕细作，但要以保护自己为前提。那么如何保护自己?我们既需要产品在市场上有好的表现，需要选定某些区域精耕细作，但又无法回避中小企业第一要务是生存这个大前提，怎样将二者有机结合呢?
精益化营销可以解决这个难题，即在优先考虑经济效益的前提下对区域市场进行精耕细作，以“益”来衡量“精”和“细”的结果。应该说，这是当前中小企业最为现实的选择。
什么时候才能做
在精益化营销的思想下，我们需要重新考察精耕细作的可行环境和条件：
1．产品和行业
(1)行业要成熟：成熟行业有章可循，有迹象可判断，如果行业不成熟就贸然进行精耕细作，小企业很容易成为“先烈”。如某冷冻肉食企业为扩大市场份额贸然进行精耕细作，但由于受小店及小超市冷链系统限制，加上消费者习惯到大卖场购买等因素，前期工作及投入很大，最后效果不佳，而撤出后又遗留了很多问题。
(2)避免在企业发展初期做：发展初期企业规模较小，销售额不大，甚至不能考虑精耕细作，待各方面有了一定的积累，方可考虑选择区域进行。
(3)产品组合丰富：更多的系列产品可大大分摊营销费用。在同一小店，“娃哈哈”有水、可乐、茶，还有方便面，所以它敢对市场进行精耕细作。
(4)产品毛利水平高，预计流转速度快：毛利水平高、流转速度快才能保证企业和分销商有足够的费用运作市场，并摊低费用。
2．市场
(1)生命周期处于成长期和成熟期：除非已有精耕细作的渠道，导入期产品一般不应寄望于市场精耕细作，新品上市盲目地毯式铺货后滞销乃至失败的例子已经太多；成熟期可选择潜力区域对市场精耕细作，以尽可能增加市场份额，在衰退期，一是要考虑维护市场，二是要考虑新品推广。
(2)市场密集程度高：区域市场容量大，进行精耕细作的前景会好一些，否则，完全借助经销商会更有效益。
(3)回避竞品进攻：两败俱伤甚至整个区域或行业亏损的现象已是司空见惯的事情，对行业领先者采取跟随的渠道战略可能更合适，对咄咄逼人的进攻者，避其锋芒寻找其他空白市场会更胜一筹。
(4)区域地位重要性：如属基地市场，考虑到地利、人和因素和社会影响，可采取精耕细作模式进行血拼，综合各因素后认为是企业必夺的战略性市场，也要重兵投入。
3．资金和管理
资金实力越大，抗风险能力越强，能够按企业的设想从容地规划和运作渠道，实力越小则越依赖分销商和个别突破点。精耕细作每天需面对大量的业务人员、分销商、终端客户和消费者，面对没完没丁的订单、配送、促销、报表、协调等，管理难度极大，较高的营运管理水平是成功的必要保证。
执行处处要算账
在精益化营销思想指导下的精耕细作，操作的要点就是把“益”始终贯穿在“精”和“细”中。
第一步：精心选择精细区域和分销商：
我国地域广阔，经济发展和消费不平衡，在对产品、行业、市场、综合实力等因素进行综合分析后，可选定部分潜力区域进行精耕细作，要注意：(1)此区域必须有足够的市场容量和发展空间。(2)因服务要求高，区域内经销商对此事的认识和配合至关重要，并有足够的物流配送条件。(3)网点布局要合理，既要求覆盖面，更要求抓重点。
第二步：进行财务可行性分析
精耕细作的投入产出比应在企业可接受的范围之内。做深耕如同企业做品牌，前期投人大，见效慢，根据企业的资金实力和竞争战略，可设定半年、一年甚至两年为一个分析时间段。本时间段内投入产出目标可设定为亏损××万元、盈亏平衡或者赢利××万元，符合此目标即为可行。具体计算公式比较简单(各指标均指某区域某时间段合计)：
盈亏＝产品销售净收入(不含税)－产品销售成本－产品销售税金及附加－直接用于该区域的所有销售人员和市场推广费用－可能摊销的管理等3项费用
注意：(1)产品销售净收入(不含税)的计算关键是各品种销量的预计，要尽量准确(营销人往往喜欢夸大)，可参照历史数据预计各品种在各终端场所的销量倒推得到。(2)该区域销售人员和市场推广费用预计要准确，不要遗漏。主要包括增加的大量的人员费用(工资性支出、差旅通讯、办公、接待等)、运输、返利、终端陈列、促销广告等。部分市场费用是与收入成正比的，如提成、返利、搭赠等。(3)可将此盈亏与不做深耕预计的盈亏对比，并结合企业竞争战略综合衡量。
第三步：通过销售预算对过程管理与控制
财务可行性分析是从财务角度论证区域精耕细作是否可行，销售预算管理则是对可行性分析中主要指标确保实现的保证手段。具体可参照以下程序：
(1)将财务可行性分析中的产品销售净收入(销售量)及销售人员和市场推广费用细化至品种(指收入)和项目(指费用)，并按月进行分解，最好能表格化上墙。
(2)按月对实际收入和费用与预算进行对比，找出主要差异点及原因。
(3)根据差异原因，对工作进行整改，修订销售预算。避免费用投入了，销售目标没达到，力争销量和费用投入同步正比，
(4)实际与预算差距过大时，应收缩或重新考虑可行性。
另外，在费用分析时，一次性长期收益的费用项目可按受益期限分摊，如条码费、买场费、车辆费、广告费等。
第四步：加强现场组织与管理，向管理要效益
区域精耕细作就是要把本区域做细做透，工作量大、涉及面广、现场问题多、服务要求高、管理难度大。很多企业执行的效果不理想，其实是管理没有跟上，执行不到位。因此，执行中一是要重点抓好人员培训，让所有人员打明白仗；二是要加强必要的报表管理，如日报、月报、竞品信息、库存报表等，这一方面可保证信息来源，另外也可利用报表对工作进行管理和监控，三是加强行动管理，深耕劳动强度大，又是户外单兵作战，业务员极易畏难和逃避，管理人员须充分利用地图、路线、终端点计划进行指导和检查。
市场做得越细越精越好，但对中小企业来讲，不可脱离生存和经济效益这一大前提，认识到这一点，活得滋润的中小企业也才有可能成长起来。
精耕细作：中小企业做不做
按社会分工，精耕细作原本主要由商家完成，但由于中国商业渠道远未成熟，厂家为充分占领市场，不得不派出大量的人员、投人大量的费用，对分销商下面的各终端场所进行开发和维护，充分挖掘市场潜力，并运用广告、促销等手段拉动市场，进而提高市场占有率和扩大销量。
从上述特点可看出，此模式的优点是铺货快、产品覆盖率和渗透率高；掌控终端，接近消费者、易与市场信息互动。单从市场表现来看，这种模式无疑是正确的。但其缺点是前期投入过大，企业难以承受，即不经济企业集中资源后如不成功会伤元气，即风险过大。
精耕细作的本质是进攻战和消耗战，而在市场上有能力打进攻战的一般是行业挑战者，打防御战的是行业领先者，有一定实力的跟随者会打迂回战，绝大多数的中小企业则只能打游击战。大规模的精耕细作主要由行业领先者和挑战者完成，中小企业只能迂回敌后或暗中瞅准薄弱环节下手(对根据地精耕细作)，避免硬碰硬。
换句话说，中小企业可以做精耕细作，但要以保护自己为前提。那么如何保护自己?我们既需要产品在市场上有好的表现，需要选定某些区域精耕细作，但又无法回避中小企业第一要务是生存这个大前提，怎样将二者有机结合呢?
精益化营销可以解决这个难题，即在优先考虑经济效益的前提下对区域市场进行精耕细作，以“益”来衡量“精”和“细”的结果。应该说，这是当前中小企业最为现实的选择。
什么时候才能做
在精益化营销的思想下，我们需要重新考察精耕细作的可行环境和条件：
1．产品和行业
(1)行业要成熟：成熟行业有章可循，有迹象可判断，如果行业不成熟就贸然进行精耕细作，小企业很容易成为“先烈”。如某冷冻肉食企业为扩大市场份额贸然进行精耕细作，但由于受小店及小超市冷链系统限制，加上消费者习惯到大卖场购买等因素，前期工作及投入很大，最后效果不佳，而撤出后又遗留了很多问题。
(2)避免在企业发展初期做：发展初期企业规模较小，销售额不大，甚至不能考虑精耕细作，待各方面有了一定的积累，方可考虑选择区域进行。
(3)产品组合丰富：更多的系列产品可大大分摊营销费用。在同一小店，“娃哈哈”有水、可乐、茶，还有方便面，所以它敢对市场进行精耕细作。
(4)产品毛利水平高，预计流转速度快：毛利水平高、流转速度快才能保证企业和分销商有足够的费用运作市场，并摊低费用。
2．市场
(1)生命周期处于成长期和成熟期：除非已有精耕细作的渠道，导入期产品一般不应寄望于市场精耕细作，新品上市盲目地毯式铺货后滞销乃至失败的例子已经太多；成熟期可选择潜力区域对市场精耕细作，以尽可能增加市场份额，在衰退期，一是要考虑维护市场，二是要考虑新品推广。
(2)市场密集程度高：区域市场容量大，进行精耕细作的前景会好一些，否则，完全借助经销商会更有效益。
(3)回避竞品进攻：两败俱伤甚至整个区域或行业亏损的现象已是司空见惯的事情，对行业领先者采取跟随的渠道战略可能更合适，对咄咄逼人的进攻者，避其锋芒寻找其他空白市场会更胜一筹。
(4)区域地位重要性：如属基地市场，考虑到地利、人和因素和社会影响，可采取精耕细作模式进行血拼，综合各因素后认为是企业必夺的战略性市场，也要重兵投入。
3．资金和管理
资金实力越大，抗风险能力越强，能够按企业的设想从容地规划和运作渠道，实力越小则越依赖分销商和个别突破点。精耕细作每天需面对大量的业务人员、分销商、终端客户和消费者，面对没完没丁的订单、配送、促销、报表、协调等，管理难度极大，较高的营运管理水平是成功的必要保证。
执行处处要算账
在精益化营销思想指导下的精耕细作，操作的要点就是把“益”始终贯穿在“精”和“细”中。
第一步：精心选择精细区域和分销商：
我国地域广阔，经济发展和消费不平衡，在对产品、行业、市场、综合实力等因素进行综合分析后，可选定部分潜力区域进行精耕细作，要注意：(1)此区域必须有足够的市场容量和发展空间。(2)因服务要求高，区域内经销商对此事的认识和配合至关重要，并有足够的物流配送条件。(3)网点布局要合理，既要求覆盖面，更要求抓重点。
第二步：进行财务可行性分析
精耕细作的投入产出比应在企业可接受的范围之内。做深耕如同企业做品牌，前期投人大，见效慢，根据企业的资金实力和竞争战略，可设定半年、一年甚至两年为一个分析时间段。本时间段内投入产出目标可设定为亏损××万元、盈亏平衡或者赢利××万元，符合此目标即为可行。具体计算公式比较简单(各指标均指某区域某时间段合计)：
盈亏＝产品销售净收入(不含税)－产品销售成本－产品销售税金及附加－直接用于该区域的所有销售人员和市场推广费用－可能摊销的管理等3项费用
注意：(1)产品销售净收入(不含税)的计算关键是各品种销量的预计，要尽量准确(营销人往往喜欢夸大)，可参照历史数据预计各品种在各终端场所的销量倒推得到。(2)该区域销售人员和市场推广费用预计要准确，不要遗漏。主要包括增加的大量的人员费用(工资性支出、差旅通讯、办公、接待等)、运输、返利、终端陈列、促销广告等。部分市场费用是与收入成正比的，如提成、返利、搭赠等。(3)可将此盈亏与不做深耕预计的盈亏对比，并结合企业竞争战略综合衡量。
第三步：通过销售预算对过程管理与控制
财务可行性分析是从财务角度论证区域精耕细作是否可行，销售预算管理则是对可行性分析中主要指标确保实现的保证手段。具体可参照以下程序：
(1)将财务可行性分析中的产品销售净收入(销售量)及销售人员和市场推广费用细化至品种(指收入)和项目(指费用)，并按月进行分解，最好能表格化上墙。
(2)按月对实际收入和费用与预算进行对比，找出主要差异点及原因。
(3)根据差异原因，对工作进行整改，修订销售预算。避免费用投入了，销售目标没达到，力争销量和费用投入同步正比，
(4)实际与预算差距过大时，应收缩或重新考虑可行性。
另外，在费用分析时，一次性长期收益的费用项目可按受益期限分摊，如条码费、买场费、车辆费、广告费等。
第四步：加强现场组织与管理，向管理要效益
区域精耕细作就是要把本区域做细做透，工作量大、涉及面广、现场问题多、服务要求高、管理难度大。很多企业执行的效果不理想，其实是管理没有跟上，执行不到位。因此，执行中一是要重点抓好人员培训，让所有人员打明白仗；二是要加强必要的报表管理，如日报、月报、竞品信息、库存报表等，这一方面可保证信息来源，另外也可利用报表对工作进行管理和监控，三是加强行动管理，深耕劳动强度大，又是户外单兵作战，业务员极易畏难和逃避，管理人员须充分利用地图、路线、终端点计划进行指导和检查。
市场做得越细越精越好，但对中小企业来讲，不可脱离生存和经济效益这一大前提，认识到这一点，活得滋润的中小企业也才有可能成长起来。