自从联想演绎了“蛇吞象”这一出大戏之后，一时间各方反映非常强烈，笔者一直关注IT行业的发展变化，因此，想借助传统的SWOT方法，对这一大事件进行多角度评述。当然，笔者不想对联想的购买决策进行评论，只希望通过对并购之后的局面的分析，能够和关心该事件的朋友们进行交流。
　　
　　STRENGTH：长处
　　
　　无论如何，这次并购都是一次里程碑式的事件，极大地提升了联想在全球的知名度。其它方面，由于本次收购的范围包括IBM全球所有的台式机和笔记本产品及相关业务，以及被授权在一定时期内使用的IBM品牌，同时，联想还可以使用IBM在全球的销售网络。所以此次收购将使联想成为排在戴尔和惠普公司之后的世界第三大个人电脑制造商,全球市场份额预计将达到8%左右。
　　2003年联想和IBM的个人电脑出货量合计约为1190万台，该业务年收入合计超过120亿美元，强强联合，必将增强联想在全球的竞争力。另外，拉上IBM，让原本对联想知之甚少的海外市场可以对中国本土品牌品质有所了解并有了放心保证，IBM在国际市场的采购、制造、设计、销售和流通中的优势可以弥补联想在管理和技术方面的不足。两家公司在持续创新、客户导向、创造股东价值方面拥有共同的文化理念，是一种完美的结合。未来的管理层将以来自IBM及联想现任高级管理人员和技术管理专家为基础，优势互补，形成一支国际一流水平的管理团队。
　　
　　WEAKNESS：弱项
　　
　　不足之处在于联想的国际化进程一直不甚明朗，缺乏进军国际市场的经验。不知道在此大手笔之后，联想将如何展开其全球的宏伟战略。
　　作为中国第一大计算机厂商，联想今天的成功从一定程度上讲也标志着整个中国计算机产业的成功。然而，联想在成本控制上比不上直销起家的戴尔，而在技术创新上又远不是以标新立异著称的苹果电脑的对手，那么在整个PC产业趋于低迷的今天，在PC鼻祖IBM也宣布退出的时候，联想却把它接了过来。另外，IBM的小型电脑系统业务不仅市场份额在下滑，他们自己本身也在将重心转移到别处，逐步摆脱相关资产。很明显，这已经不是IBM的长期策略重点，这也是此次收购所存在的先天不足。
　　其实就是一句话，联想以前玩的只是小铁锤，这次却又要举起个大石锤，两者的重量相差甚远，要是真想这么做，联想就得锻炼加大补了。
　　
　　OPPORTUNITY：机会
　　
　　联想集团现任董事长杨元庆在联想成功登上亚太PC市场冠军宝座后，便将企业发展目标锁定为打造一个真正的国际性公司。他认为，通过收购IBM全球个人电脑业务及与IBM形成战略联盟，联想将能够整合双方优势，迅速获得全球品牌认知、全球客户及庞大的分销网络，获得更丰富的产品组合、更高效益的运作模式及领先的科技。
　　他的话确实有一番道理，同时也使得人们对收购之后的前景有了信心。首先，中国的企业首次进入到全球前三大PC制造商里去，无论如何这都是一件值得高兴的事情。其次，IBM的品牌、管理包括它的经验都会进入到这次合作中去。那么它对提升中国PC产业在全球的竞争力具有很大的意义。
　　另外，由于笔记本电脑市场在全球总体上处于上升阶段，而IBM的笔记本电脑业务又拥有良好的盈利能力和极佳的口碑。因此对这项业务的收购，将使联想开辟出一个以前难以涉足的巨大国际市场空间。有的专家还表示，我国的整个PC产业都会在此次收购中获益。
　　
　　THREAT：威胁
　　
　　尽管我们也许能收益，但是无论如何，在很长的一段时间内，联想的日子都不会好过。跨国并购能否达到双赢，两个公司能否迅速实现业务与文化的融合非常关键。由于市场渠道不同，用户文化背景和消费习惯不同，被收购后的IBM业务是否会水土不服？新联想能否在零部件采购和研发领域最大限度地降低成本？双方如何通过业务和品牌的整合，增强产品的市场竞争力？这些都是新联想不得不面对的问题。
　　同时，已经建立起来的对IBM品牌忠诚度的用户是否会改换门庭，也是需要考虑的问题。难道戴尔和惠普会容忍一个强大的联想存在吗？而且，用户在知道一个品牌将不再是由自己熟悉的生产者开发、设计和制造的时候，改选戴尔等品牌对很多西方消费者似乎是顺理成章的事情。而对于戴尔和惠普这样的对手而言，现在不失为一个大挖墙脚的好机会。少了IBM强大的科研实力和品牌做后盾，收购后的联想能增加多大的实力，还需要市场来检验。
　　我们都期待着一个双赢的局面。但是，由于面临着有机整合及文化差异等挑战，这笔交易存在不少风险。但是，机遇与挑战同在，无论怎样，联想通过并购实现了区域品牌到国际品牌的进步，我们也非常希望联想能够在竞争激烈的国际品牌市场中放射光芒。