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可以预计的是，2020年宏观经济的大形势依然不会有太大改变。经济寒冬中，每个企业都生存维艰，但一定是姿势更正确的企业才有更大的生存机会。行业不同，规律不同，但有些原则是相同的。
重新审视商业模式的含金量，聚焦价值，忘记估值。
商业模式有两个维度：一是价值创造（Value Creation），即企业究竟能不能为客户（B或C）创造出独特价值，请注意，一定是“独特价值”而非“价值”;
二是价值捕获（Value Capture），即企业的财务模型是不是能够持续成立，且能不断放大，请注意，一定是“持续”和“放大”。
过去的互联网风口期，大量企业说的都是“价值创造”的故事。这些故事还异常简单粗暴，普遍是用砸钱来堆积用户体验，以用户体验来聚集流量，认为流量自然可以带来收益。
但随着竞争激烈，流量红利见顶，一级市场融资冷却，故事越来越讲不下去了。Uber、Wework等企业在一级市场和二级市场遭遇的质疑，即是在拷问他们的价值创造，也是在拷问他们的财务模型（价值捕获）。
其实，只有在断粮断水的情况下，才能真正检验出一个企业的成色。很多人把问题归结于经济寒冬，不少企业家天天关注宏观经济，东一个论坛，西一个论坛地听，听回了无限的焦虑，但企业该怎么做还是怎么做。除非是套现走人，否则宏观的问题无解。与其关注宏观，还不如耕种好自己的一亩三分地。
经济寒冬只会让经济系统变得不那么活跃，并不能摧毀整个经济系统。一个经济系统里，该有的部件（各个市场），在不活跃时依然存在，只不过变得凋敝。
如果明白这个原理，就应该想想，在这个市场凋敝时，客户究竟放弃了谁？你为客户创造出的价值是不是独特到了他不忍放弃？大多企业是没有这个底气的。
很多公司说自己的产品好，只是渠道没有建设好，终端没有建设好。这也是个伪命题，真的有那么好的产品，必然有创新的价格溢价，这个用经济学术语叫“熊彼特租”，即创新创造的额外价值。
如果有价格溢价，那么为什么没有渠道或终端与你合作？有钱谁不愿意去赚呀？所以，不要孤芳自赏，必须埋头苦干！过去，客户买单也许是因为他们还有钱;现在，客户买单是因为他们真的需要你。经济寒冬里，只有那些创造独特价值的企业，才能活得更好。
其实，对于价值创造的拷问，也体现在财务模型上。如果企业有独特的价值创造，必然产生价格溢价，账是不可能算不过来的。依靠补贴创造买单，依靠资本持续补血，股权债权融资杠杆放大到极致……都是在掩盖价值创造上的问题。这类企业自然会埋怨流量贵，埋怨融资难。
我认为，大企业家不应该做大家都看得懂的生意，从村东头进货1毛钱一棵白菜，挑到村西头用2毛钱一棵的价格散货。如果这种赚贸易差的模式大家都看得懂，凭什么你赚这个钱？
现在一级市场和二级市场已经越来越联通了，估值逻辑都越来越回归了常识。以前，一级市场和二级市场的融资逻辑是完全不同的，一级市场上有不少的“抓风口”的冲动派，二级市场上也有不少“看行情”、“博反弹”的投机派。
但经济寒冬必然倒逼资本走向价值投资。未来，必然是那种深耕行业的企业与资本携手走向辉煌。
聚焦、聚焦、再聚焦，在“战略领域”做饱和攻击，形成资源配置上的绝对优势。
战略是一个庞大的学科，但如果要把这个学科变成对企业家最有用的一句话，我会说“企业的战略，其实就是在战略领域里形成资源配置的绝对优势”。所谓战略领域，不是你圈定的赛道，而是你圈定的赛道里决定胜败关键位置。
企业在越长越大的过程里，会被“撩”无数次。供应商，分销商、客户、竞对、资本，无数的人都在“撩”企业家，但只有真正有定力的人才不会被带偏。
很多时候，我们的企业家并不是没有自己的战略决策模型，但却往往在诱惑之下跳出模型做决策，模型变得越来越散，最后就没模型了。
若不是寒冬期，这样的套利思维也无伤大雅，但在寒冬期，一点点的“浪”都会被环境惩罚。我欣赏贝佐斯的一个观点—战略应该建立在不变的事物上。
我们在自己的赛道里不变的是什么呢？你们看到的终局是什么呢？我们可以做以下几个减法，做好了就聚焦了，资源投入总量即使不变，也会有优势。
放弃那种没有核心竞争力的供应商。供应商的核心竞争力会加载到终端产品上，成为企业本身的优势。所以，一定要建立这种战略级的供应链关系，这种供应管理关系的稳定，才会有源源不断的优势沉淀，才足以对抗寒冬。
这种优势是双方一起打造出来的，不是坐收渔利的结果。有的企业在选择供应商上没有思路，差不多能用就行，完全的价格导向，最终会导致产品失去竞争力。
放弃那种没有后天的客户。不是要放弃那种没有明天的客户，要放弃那种没有后天的客户。寒冬时期，对每个企业来说，都一定会有不少的下游客户企业受困甚至死掉，看似繁荣的市场实际上已经危机四伏。
企业如果不能看得更远，就会踩到坑里。我的建议是，老板们要多走走市场，多去了解了解客户，不要一天到晚窝在自己的办公室里指挥，听不到一线的炮火，再聪明的头脑也会误事。 放弃那种脑子不清醒的竞争对手。要学习优秀的竞争对手，但不要被竞争对手带偏，尤其是那些不靠谱的竞争对手。互联网商业世界里，已经有太多的乱战，千团局、千车局、千播局……
但在乱战中活下来的，大多不是融资最多的，不是砸钱最多的，不是公关最多的，而是脑子最清醒的。所以，专心做自己，只要竞争对手没有用正确的姿势碰到自己的核心领域，就让他们消耗自己，消耗得越大，死得越快。
放弃那种没有认知和资源的金融资本。尽管是经济寒冬，但我们观察到的一级市场依然是具有活跃度的，只不过发生的融资轮次更靠后，当然单笔规模也更大。显然，这意味着各个赛道里已经有明星企业脱颖而出。
这些明星企业是怎么走出来的呢？资本起了什么作用呢？在我们接触的企业里，资本对于企业的助推作用远远不是给钱，好的机构带来的是资讯、咨询和资源，对于企业是全方位的赋能。
所以，不要去接触纯金融资本，他们不理解行业，没有资源优势，大多也是“短钱”，他们帮不到你们。
当然，这里还要提到一点，我们有的企业家将资本运作看做洪水猛兽，认为只要涉及资本运作，就不是在“做实事”了，这种看法也是狭隘的。资本运作一定是基于企业的基本面，让企业能够在更大范围内调配资源，快速放大商业模式的威力。
这与你聚焦不聚焦无关，如果没有基本面，再多的资本运作也是放烟花。但如果你有基本面，但却没有资本战略，不做资本运作，就是缺乏眼界。
还有一种情况，是不敢引入资本，其实就是对于自己的基本面没有信心。例如海底捞，它从一开始就有清晰的资本战略布局，所以现在才有市值上的辉煌。
不要乱喊“平台型组织”的口号，大量企业与组织创新无关，遵循组织常识即可。
切勿乱喊“平台型组织”的口号了，大量企业与组织创新无关，组织设计上的若干动作，不过是在回归常识而已。
以当下最火的“中台建设”为例，名义上，这是平台型组织中的必要构件，似乎是潮流。但实际上，将不同业务的“共用件”调出来做一个独立的部门，来与前台的部门做接口，这是组织设计的一个基本原理，并不是组织创新。
华为和中兴在多年之前就提出“一线主战，专业主建”，其实就是这个道理，况且，这也不是他们的独创。相信我，我研究了近百家的组织结构变迁，这真的不是创新。用创新的姿势做遵循常识的事情不靠谱。因为企业会不自觉地催眠自己，用自己所谓的创新来为自己的无知辩解，动作越来越飘，口号越来越大，反而远离了一些真正重要的基本功。
各位不妨审视一下自己企业的以下几个方面，反正我的视野里，这些都是重灾区：
业务流程有没有明确，够不够精简，是不是以“端对端”为原则设计的？尤其是关系用户体验的主业务流程。如果企业里连泳道图都不会画，连流程设计的基本原理都不懂，换个人执行流程就变了样。那么，好好改吧！
组织设计有没有明确，够不够清晰，是不是以高效分工协同为原则设计的？每个部门有没有自己的“主交付”，这个部门的信息、资源和能力能不能承接这个任务？换句话说，如果他们是乙方，你能不能考核他们？说不说得清楚？如果说不清楚，就改吧！
岗位系统有没有明确，横向分了序列吗？纵向有对位吗？岗位有归级吗？好多企业里，只有职级没分序列，员工发展和职涯设计都是“一锅乱炖”。还有不少企业，根本就没有岗位价值评估，没有做“岗位归级”。这样发工资能发好吗？多半是我俗称的“一人一薪一议”。改吧！
干部管理有自己本地化的方法论吗？能不能说清楚管团队究竟有哪些动作？有的企业里干部提拔了好久了，连目标分解和绩效反馈也不会，始终没有从业务勇将的身份转为管理者，还在用管团伙的方式管团队，用喝酒解决一切问题。改吧！
你要去流程化，你首先得有流程;你要去部门墙，你首先得有分工体系;你要去隔热层，你首先要有授权体系……真正可以走向平台型组织的企业，必然都是在管理上高度成熟，再继续强化管理体系也无法获得效率的。这种企业凤毛麟角，大量企业与人家都是云泥之别，霄壤之差。
不要設置完全对冲的激励结构，让员工承担风险，宁愿裁员，不要降薪。
人力资源管理上，最需要给大家强调的是激励。经济寒冬里，有的企业让所有员工的激励都和公司的经营结果强关联，不仅影响奖金、股权激励的发放，甚至影响了工资性收入的发放，美其名曰“共同劣后”，实际却是不动脑筋的做法。
一方面，如果大家认可20%的人创造了80%的业绩，那么，一定要确保这20%的头部人才的激励。必要情况下，有条件的企业甚至要增加他们的激励。
另一方面，对于非头部人才（能力和位阶），让人家承担公司的风险更有问题。他们就是按部就班地完成公司要求的工作，根本没有办法对于公司层面的经营结果形成影响。这个时候要保障他们的“激励安全”。
如果你没有完成平台型组织的改造，但却用平台型组织的激励方式来让中基层员工为公司整体的经营结果负责，这不是偷换概念吗？前面已经说过了，大量的企业与平台型组织没有半毛钱关系，老老实实做好金字塔组织，把钱发“实在”，比什么都强。
在经济寒冬里，企业承担人工成本的压力，我完全理解。但我要说的是，裁员和降薪相比，降薪对于士气的打击更大。因为，这是一个企业走向衰落的最直接表征，傻子也能看出公司“不行了”。
士气被打击了，首先离开的一定是有能力的“头部员工”或性价比极高的“腰部员工（我称为‘中坚人才’或‘团队拼图’）”，而他们才是真正为企业创造价值的那批人。
人工成本的压力，应该从两个地方找释放空间：
一是从“组织冗余”里去找空间，让组织变得精简。根据穆胜事务所的数据，大量企业的“扁平化指数”都在1以下，这是什么意思呢？这意味着组织的管理幅宽不够，管理层级太多，不够扁平化，官僚体制内大量的精简空间。
例如，组织层级过多，存在大量“隔热层”;组织分工过细，存在大量的“部门墙”;流程节点过多，存在大量的“流程桶”……这些都是精简巨大空间，所有企业只要有心清理，都能找到。
二是从“人的冗余”里去找空间，让好的人留下，不好的人离开。有时，在精简组织结构里，也有做不出成绩的人。这个时候，就要用人效的利刀来进行切割。规定时间、规定资源，用我所谓的最小可行团队（MVT）来要求成绩。
出不了成绩，坚决清理。当然，有的时候不是人不行，而是业务方向不行。那么，这个时候，让合适的人做不合适的业务，也是形成了“人的冗余”。
忠告一：商业模式
重新审视商业模式的含金量，聚焦价值，忘记估值。
商业模式有两个维度：一是价值创造（Value Creation），即企业究竟能不能为客户（B或C）创造出独特价值，请注意，一定是“独特价值”而非“价值”;
二是价值捕获（Value Capture），即企业的财务模型是不是能够持续成立，且能不断放大，请注意，一定是“持续”和“放大”。
过去的互联网风口期，大量企业说的都是“价值创造”的故事。这些故事还异常简单粗暴，普遍是用砸钱来堆积用户体验，以用户体验来聚集流量，认为流量自然可以带来收益。
但随着竞争激烈，流量红利见顶，一级市场融资冷却，故事越来越讲不下去了。Uber、Wework等企业在一级市场和二级市场遭遇的质疑，即是在拷问他们的价值创造，也是在拷问他们的财务模型（价值捕获）。
其实，只有在断粮断水的情况下，才能真正检验出一个企业的成色。很多人把问题归结于经济寒冬，不少企业家天天关注宏观经济，东一个论坛，西一个论坛地听，听回了无限的焦虑，但企业该怎么做还是怎么做。除非是套现走人，否则宏观的问题无解。与其关注宏观，还不如耕种好自己的一亩三分地。
经济寒冬只会让经济系统变得不那么活跃，并不能摧毀整个经济系统。一个经济系统里，该有的部件（各个市场），在不活跃时依然存在，只不过变得凋敝。
如果明白这个原理，就应该想想，在这个市场凋敝时，客户究竟放弃了谁？你为客户创造出的价值是不是独特到了他不忍放弃？大多企业是没有这个底气的。
很多公司说自己的产品好，只是渠道没有建设好，终端没有建设好。这也是个伪命题，真的有那么好的产品，必然有创新的价格溢价，这个用经济学术语叫“熊彼特租”，即创新创造的额外价值。
如果有价格溢价，那么为什么没有渠道或终端与你合作？有钱谁不愿意去赚呀？所以，不要孤芳自赏，必须埋头苦干！过去，客户买单也许是因为他们还有钱;现在，客户买单是因为他们真的需要你。经济寒冬里，只有那些创造独特价值的企业，才能活得更好。
其实，对于价值创造的拷问，也体现在财务模型上。如果企业有独特的价值创造，必然产生价格溢价，账是不可能算不过来的。依靠补贴创造买单，依靠资本持续补血，股权债权融资杠杆放大到极致……都是在掩盖价值创造上的问题。这类企业自然会埋怨流量贵，埋怨融资难。
我认为，大企业家不应该做大家都看得懂的生意，从村东头进货1毛钱一棵白菜，挑到村西头用2毛钱一棵的价格散货。如果这种赚贸易差的模式大家都看得懂，凭什么你赚这个钱？
现在一级市场和二级市场已经越来越联通了，估值逻辑都越来越回归了常识。以前，一级市场和二级市场的融资逻辑是完全不同的，一级市场上有不少的“抓风口”的冲动派，二级市场上也有不少“看行情”、“博反弹”的投机派。
但经济寒冬必然倒逼资本走向价值投资。未来，必然是那种深耕行业的企业与资本携手走向辉煌。
忠告二：战略管理
聚焦、聚焦、再聚焦，在“战略领域”做饱和攻击，形成资源配置上的绝对优势。
战略是一个庞大的学科，但如果要把这个学科变成对企业家最有用的一句话，我会说“企业的战略，其实就是在战略领域里形成资源配置的绝对优势”。所谓战略领域，不是你圈定的赛道，而是你圈定的赛道里决定胜败关键位置。
企业在越长越大的过程里，会被“撩”无数次。供应商，分销商、客户、竞对、资本，无数的人都在“撩”企业家，但只有真正有定力的人才不会被带偏。
很多时候，我们的企业家并不是没有自己的战略决策模型，但却往往在诱惑之下跳出模型做决策，模型变得越来越散，最后就没模型了。
若不是寒冬期，这样的套利思维也无伤大雅，但在寒冬期，一点点的“浪”都会被环境惩罚。我欣赏贝佐斯的一个观点—战略应该建立在不变的事物上。
我们在自己的赛道里不变的是什么呢？你们看到的终局是什么呢？我们可以做以下几个减法，做好了就聚焦了，资源投入总量即使不变，也会有优势。
放弃那种没有核心竞争力的供应商。供应商的核心竞争力会加载到终端产品上，成为企业本身的优势。所以，一定要建立这种战略级的供应链关系，这种供应管理关系的稳定，才会有源源不断的优势沉淀，才足以对抗寒冬。
这种优势是双方一起打造出来的，不是坐收渔利的结果。有的企业在选择供应商上没有思路，差不多能用就行，完全的价格导向，最终会导致产品失去竞争力。
经济寒冬里，有的企业让所有员工的激励都和公司的经营结果强关联，不仅影响奖金、股权激励的发放，甚至影响了工资性收入的发放，美其名曰“共同劣后”，实际却是不动脑筋的做法。
放弃那种没有后天的客户。不是要放弃那种没有明天的客户，要放弃那种没有后天的客户。寒冬时期，对每个企业来说，都一定会有不少的下游客户企业受困甚至死掉，看似繁荣的市场实际上已经危机四伏。
企业如果不能看得更远，就会踩到坑里。我的建议是，老板们要多走走市场，多去了解了解客户，不要一天到晚窝在自己的办公室里指挥，听不到一线的炮火，再聪明的头脑也会误事。 放弃那种脑子不清醒的竞争对手。要学习优秀的竞争对手，但不要被竞争对手带偏，尤其是那些不靠谱的竞争对手。互联网商业世界里，已经有太多的乱战，千团局、千车局、千播局……
但在乱战中活下来的，大多不是融资最多的，不是砸钱最多的，不是公关最多的，而是脑子最清醒的。所以，专心做自己，只要竞争对手没有用正确的姿势碰到自己的核心领域，就让他们消耗自己，消耗得越大，死得越快。
放弃那种没有认知和资源的金融资本。尽管是经济寒冬，但我们观察到的一级市场依然是具有活跃度的，只不过发生的融资轮次更靠后，当然单笔规模也更大。显然，这意味着各个赛道里已经有明星企业脱颖而出。
这些明星企业是怎么走出来的呢？资本起了什么作用呢？在我们接触的企业里，资本对于企业的助推作用远远不是给钱，好的机构带来的是资讯、咨询和资源，对于企业是全方位的赋能。
所以，不要去接触纯金融资本，他们不理解行业，没有资源优势，大多也是“短钱”，他们帮不到你们。
当然，这里还要提到一点，我们有的企业家将资本运作看做洪水猛兽，认为只要涉及资本运作，就不是在“做实事”了，这种看法也是狭隘的。资本运作一定是基于企业的基本面，让企业能够在更大范围内调配资源，快速放大商业模式的威力。
这与你聚焦不聚焦无关，如果没有基本面，再多的资本运作也是放烟花。但如果你有基本面，但却没有资本战略，不做资本运作，就是缺乏眼界。
还有一种情况，是不敢引入资本，其实就是对于自己的基本面没有信心。例如海底捞，它从一开始就有清晰的资本战略布局，所以现在才有市值上的辉煌。
忠告三：组织管理
不要乱喊“平台型组织”的口号，大量企业与组织创新无关，遵循组织常识即可。
切勿乱喊“平台型组织”的口号了，大量企业与组织创新无关，组织设计上的若干动作，不过是在回归常识而已。
以当下最火的“中台建设”为例，名义上，这是平台型组织中的必要构件，似乎是潮流。但实际上，将不同业务的“共用件”调出来做一个独立的部门，来与前台的部门做接口，这是组织设计的一个基本原理，并不是组织创新。
华为和中兴在多年之前就提出“一线主战，专业主建”，其实就是这个道理，况且，这也不是他们的独创。相信我，我研究了近百家的组织结构变迁，这真的不是创新。用创新的姿势做遵循常识的事情不靠谱。因为企业会不自觉地催眠自己，用自己所谓的创新来为自己的无知辩解，动作越来越飘，口号越来越大，反而远离了一些真正重要的基本功。
各位不妨审视一下自己企业的以下几个方面，反正我的视野里，这些都是重灾区：
业务流程有没有明确，够不够精简，是不是以“端对端”为原则设计的？尤其是关系用户体验的主业务流程。如果企业里连泳道图都不会画，连流程设计的基本原理都不懂，换个人执行流程就变了样。那么，好好改吧！
组织设计有没有明确，够不够清晰，是不是以高效分工协同为原则设计的？每个部门有没有自己的“主交付”，这个部门的信息、资源和能力能不能承接这个任务？换句话说，如果他们是乙方，你能不能考核他们？说不说得清楚？如果说不清楚，就改吧！
岗位系统有没有明确，横向分了序列吗？纵向有对位吗？岗位有归级吗？好多企业里，只有职级没分序列，员工发展和职涯设计都是“一锅乱炖”。还有不少企业，根本就没有岗位价值评估，没有做“岗位归级”。这样发工资能发好吗？多半是我俗称的“一人一薪一议”。改吧！
干部管理有自己本地化的方法论吗？能不能说清楚管团队究竟有哪些动作？有的企业里干部提拔了好久了，连目标分解和绩效反馈也不会，始终没有从业务勇将的身份转为管理者，还在用管团伙的方式管团队，用喝酒解决一切问题。改吧！
你要去流程化，你首先得有流程;你要去部门墙，你首先得有分工体系;你要去隔热层，你首先要有授权体系……真正可以走向平台型组织的企业，必然都是在管理上高度成熟，再继续强化管理体系也无法获得效率的。这种企业凤毛麟角，大量企业与人家都是云泥之别，霄壤之差。
忠告四：人力资源管理
不要設置完全对冲的激励结构，让员工承担风险，宁愿裁员，不要降薪。
人力资源管理上，最需要给大家强调的是激励。经济寒冬里，有的企业让所有员工的激励都和公司的经营结果强关联，不仅影响奖金、股权激励的发放，甚至影响了工资性收入的发放，美其名曰“共同劣后”，实际却是不动脑筋的做法。
一方面，如果大家认可20%的人创造了80%的业绩，那么，一定要确保这20%的头部人才的激励。必要情况下，有条件的企业甚至要增加他们的激励。
另一方面，对于非头部人才（能力和位阶），让人家承担公司的风险更有问题。他们就是按部就班地完成公司要求的工作，根本没有办法对于公司层面的经营结果形成影响。这个时候要保障他们的“激励安全”。
如果你没有完成平台型组织的改造，但却用平台型组织的激励方式来让中基层员工为公司整体的经营结果负责，这不是偷换概念吗？前面已经说过了，大量的企业与平台型组织没有半毛钱关系，老老实实做好金字塔组织，把钱发“实在”，比什么都强。
在经济寒冬里，企业承担人工成本的压力，我完全理解。但我要说的是，裁员和降薪相比，降薪对于士气的打击更大。因为，这是一个企业走向衰落的最直接表征，傻子也能看出公司“不行了”。
士气被打击了，首先离开的一定是有能力的“头部员工”或性价比极高的“腰部员工（我称为‘中坚人才’或‘团队拼图’）”，而他们才是真正为企业创造价值的那批人。
人工成本的压力，应该从两个地方找释放空间：
一是从“组织冗余”里去找空间，让组织变得精简。根据穆胜事务所的数据，大量企业的“扁平化指数”都在1以下，这是什么意思呢？这意味着组织的管理幅宽不够，管理层级太多，不够扁平化，官僚体制内大量的精简空间。
例如，组织层级过多，存在大量“隔热层”;组织分工过细，存在大量的“部门墙”;流程节点过多，存在大量的“流程桶”……这些都是精简巨大空间，所有企业只要有心清理，都能找到。
二是从“人的冗余”里去找空间，让好的人留下，不好的人离开。有时，在精简组织结构里，也有做不出成绩的人。这个时候，就要用人效的利刀来进行切割。规定时间、规定资源，用我所谓的最小可行团队（MVT）来要求成绩。
出不了成绩，坚决清理。当然，有的时候不是人不行，而是业务方向不行。那么，这个时候，让合适的人做不合适的业务，也是形成了“人的冗余”。