论文部分内容阅读
在这家斯堪的纳维亚半岛公司里，“荒唐”与“怪诞”不是贬义词，而是取胜之道
“建议先生”和“爵士乐队”
它成功，因为它有出色的营销；更重要的是，它有出色的研发。第一款大规模投放市场的内置天线手机、第一款单芯片手机、第一款待机时间长的小型电池……都是这家斯堪的纳维亚公司的杰作。当然，还因为它有一位“建议先生”和一大帮“爵士乐手”。
“建议先生”真名叫纽沃。他的芬兰姓意思是“建议”。纽沃是负责诺基亚研发工作的大总管。这是一位谦逊而略有古怪的技术专家。他原是芬兰坦佩雷大学教授，身体瘦削，说话慢条斯理的，不少朋友对他的评价是“没什么主见”。他住在芬兰南部沿海一个偏僻的农场里。尽管有百万身家，他却每天骑着自行车上下班，哪怕是在芬兰的严冬也坚持不懈。他经常挎着一只像医用包一样的皮包，里边塞满了诸如小喇叭，小工具之类的东西。据他说，这些东西时不时能用得着——给别人修修眼镜或电脑之类的。现在，他又多了一个爱好——收集农用拖拉机。在他为数不少的藏品中，还有一辆13匹马力的中国产拖拉机。有客人到他家时，只要他们稍有兴趣，他往往会说动他们，让他们亲自开一下他的拖拉机。有人因此封他一个绰号“狂热教授”。
这就是他的性格，他总是努力设法让人们尝试所有新事物，包括让初出茅庐的研究人员试验他们看似荒唐的念头。
人们应该不难想象纽沃领导的是一支什么样的研发队伍。他说：“我们像庞大的爵士乐队搞演奏一样运作。乐队有领队，每个乐手都演奏着同一部曲，但他们能即兴演奏出主旋律。”自从纽沃接管诺基亚研发工作后，诺基亚许多技术方面的第一源源而出，它研发的五六款手机销量甚至相当于其内部预测销量的50倍左右。诺基亚当初孤注一掷发展手机业务因此成为该行业有史以来最成功的赌博——诺基亚市场份额达到38%，几乎相当于其他四大竞争对手的总和，其利润率也高居榜首。难以想象的是，就在十几年前，这家公司还濒临破产。
尽管手机行业的衰退不可避免地影响到了诺基亚，但统领公司研发的“建议先生”还是达到了很难达到的平衡：让成千上万名研发人员充分发挥创造才能，与此同时避免他们陷于无政府状态。指挥18000多名与研发相关的工程师、设计师和社会学家，这不是一件易事。
分而不散的“研发骨架”
在传统公司模式中，一般实行生产分散化，研发集中化，对研发机构实行集中领导、多级管理。比如，西门子的大部分研发机构都位于慕尼黑。诺基亚则相反，它实行的是研发分散化的政策，其研发机构分散在世界69个地方，从美国的波士顿到印度的班加罗尔，到处都有它的研发点。
当然，能体现其研发分散化的不仅在这方面，而且还在于这些研发机构能从事自己规划的研发项目。此外，与其竞争对手相比，诺基亚的研发机构层级要少得多。在诺基亚这么大的一家公司，从最低层的工程师到公司总裁，决策层级只有三层。大部分研发人员并不直接向无数层的经理负责，而是向纽沃负责，低层研究人员富有创新的设想因此能迅速转化为产品。
纽沃进入诺基亚前，该公司分散式的研发体制骨架已经形成，纽沃将“肉”添了上去，使它成为一台充满活力的创新机器。他的第一个措施是大幅增加研发地点，但保持每个研发地点研发人员数量上的精简。他的理由很简单：如果将研发机构全部放在总部，研究人员的思维就可能受到压抑，视野就会变得越来越狭隘。分散各地的一个好处是能充分发挥研发人员的创造性。他利用在国际学术界的关系，网罗在其他公司不得意的人才到诺基亚各个研发地点工作。纽沃到诺基亚后3年多时间，诺基亚的研发机构在规模上扩大了两倍，现在的规模则已相当于当时的9倍。
欢迎“荒唐”与“怪诞”
纽沃声称，他的任务就是打破研发人员的精神禁锢。用他的话说就是要创造出一种“勇于挑战，不怕失败”的研发文化。纽沃经常到离总部很远的研发实验室视察，鼓励研究人员大胆创新。他向他们明确表示，他们的任何想法都不会被认为过于轻率、荒唐，因而不受重视。诺基亚一名前工程师说：“纽沃是喜欢打破常规的技术奇人，他鼓励人们去做一些怪诞的事，只要他们认为他们的怪诞想法是对的。”
库伊斯马对此有切身体会。1996年，他提出一个在当时看来非常怪的设想：不要外置天线，而是将天线置于手机内部。搞这项研究并不是库伊斯马的正业，当时公司分给他的任务是进行无线电频率研究。不过，纽沃鼓励研发人员“不务正业”。库伊斯马与几个同事一起写了份手机内置天线研究计划书。一次，他和纽沃一起出差。在赫尔辛基机场，他把计划书拿给纽沃看。纽沃眼前一亮，马上同意库伊斯马进行此项研究。回到家后，库伊斯马找了部1611 GSM手机，将天线拆掉，融化塑料外壳，并重新做了一个外壳。他用一块方形铜片做成天线，嵌在手机背后。
这个设想遭到了一些经理的反对。他们担心，顾客会认为没有了看得见摸得着的天线，手机的功率不大，会影响通话质量。为了说服他们，纽沃拿着库伊斯马研制出来的样机，给他们演示。帮助研发人员说服部门经理和高层管理者是纽沃的另一个长项。纽沃在诺基亚人脉颇隆，他有100多个门生在诺基亚工作，包括移动电话公司总裁。这种关系也有利于他的说服工作。如果他觉得有哪位经理还需进一步做工作，他会让研究人员本人和这些经理交流。
为了消除部分经理的疑虑，纽沃决定让库伊斯马亲自向他们做解释。他给库伊斯马上了一堂课，教给他一些说服的技巧。由于准备充分，库伊斯马成功说服了怀疑者。
诺基亚在研发管理方面的“松”有时甚至让人难以想象。它规定，对于那些风险不大，所需资源不太多的新设计，产品经理有权直接将设计转变为产品。因此，一些创新甚至连高级经理都没有批准就已经变成产品了。这对于夺取先机无疑是极为有利的。
纽沃把创新看做艺术。他说：“当艺术家真正兴奋，没日没夜地雕塑其作品时，他就会乐此不疲，因为它在他手中，他拥有它。艺术就是这么来的。我们的艺术家不是只会闭着眼睛等待创新的到来。我们随时都在创新。”
当然，这种文化有时也会造成一些后果。诺基亚原期望去年秋推出的5510手机也能打动用户。除了通话，这款手机还能让用户收听调频台和听MP3音乐，功能多多。然而，它的表现出乎意料，原因是体积太大，价格也不菲。最后，诺基亚不得不悄然将它从市场撤出。不过，诺基亚仍然钟情于研发。其每年的研发经费约为30亿美元。在竞争对手削减研发经费的同时，去年诺基亚却增加了16%。
诺基亚创新五原则
1.不要将所有研发机构设在同一地方，尤其是总部附近,而应分散在全球各地。
2.研发小组数量应精干，尽可能做到一个研发点最多不超过50人，与此同时给予研究人员和他们的经理更多的权力和自主。
3.减少管理层次，层次太多会影响研发人员的主动性。尽可能与研发人员保持接触。
4.鼓劲研发人员业务范围外的创新，并以最快的速度将创新转变为产品。
5.欢迎错误。不犯错误不可能有重大创新。
“建议先生”和“爵士乐队”
它成功，因为它有出色的营销；更重要的是，它有出色的研发。第一款大规模投放市场的内置天线手机、第一款单芯片手机、第一款待机时间长的小型电池……都是这家斯堪的纳维亚公司的杰作。当然，还因为它有一位“建议先生”和一大帮“爵士乐手”。
“建议先生”真名叫纽沃。他的芬兰姓意思是“建议”。纽沃是负责诺基亚研发工作的大总管。这是一位谦逊而略有古怪的技术专家。他原是芬兰坦佩雷大学教授，身体瘦削，说话慢条斯理的，不少朋友对他的评价是“没什么主见”。他住在芬兰南部沿海一个偏僻的农场里。尽管有百万身家，他却每天骑着自行车上下班，哪怕是在芬兰的严冬也坚持不懈。他经常挎着一只像医用包一样的皮包，里边塞满了诸如小喇叭，小工具之类的东西。据他说，这些东西时不时能用得着——给别人修修眼镜或电脑之类的。现在，他又多了一个爱好——收集农用拖拉机。在他为数不少的藏品中，还有一辆13匹马力的中国产拖拉机。有客人到他家时，只要他们稍有兴趣，他往往会说动他们，让他们亲自开一下他的拖拉机。有人因此封他一个绰号“狂热教授”。
这就是他的性格，他总是努力设法让人们尝试所有新事物，包括让初出茅庐的研究人员试验他们看似荒唐的念头。
人们应该不难想象纽沃领导的是一支什么样的研发队伍。他说：“我们像庞大的爵士乐队搞演奏一样运作。乐队有领队，每个乐手都演奏着同一部曲，但他们能即兴演奏出主旋律。”自从纽沃接管诺基亚研发工作后，诺基亚许多技术方面的第一源源而出，它研发的五六款手机销量甚至相当于其内部预测销量的50倍左右。诺基亚当初孤注一掷发展手机业务因此成为该行业有史以来最成功的赌博——诺基亚市场份额达到38%，几乎相当于其他四大竞争对手的总和，其利润率也高居榜首。难以想象的是，就在十几年前，这家公司还濒临破产。
尽管手机行业的衰退不可避免地影响到了诺基亚，但统领公司研发的“建议先生”还是达到了很难达到的平衡：让成千上万名研发人员充分发挥创造才能，与此同时避免他们陷于无政府状态。指挥18000多名与研发相关的工程师、设计师和社会学家，这不是一件易事。
分而不散的“研发骨架”
在传统公司模式中，一般实行生产分散化，研发集中化，对研发机构实行集中领导、多级管理。比如，西门子的大部分研发机构都位于慕尼黑。诺基亚则相反，它实行的是研发分散化的政策，其研发机构分散在世界69个地方，从美国的波士顿到印度的班加罗尔，到处都有它的研发点。
当然，能体现其研发分散化的不仅在这方面，而且还在于这些研发机构能从事自己规划的研发项目。此外，与其竞争对手相比，诺基亚的研发机构层级要少得多。在诺基亚这么大的一家公司，从最低层的工程师到公司总裁，决策层级只有三层。大部分研发人员并不直接向无数层的经理负责，而是向纽沃负责，低层研究人员富有创新的设想因此能迅速转化为产品。
纽沃进入诺基亚前，该公司分散式的研发体制骨架已经形成，纽沃将“肉”添了上去，使它成为一台充满活力的创新机器。他的第一个措施是大幅增加研发地点，但保持每个研发地点研发人员数量上的精简。他的理由很简单：如果将研发机构全部放在总部，研究人员的思维就可能受到压抑，视野就会变得越来越狭隘。分散各地的一个好处是能充分发挥研发人员的创造性。他利用在国际学术界的关系，网罗在其他公司不得意的人才到诺基亚各个研发地点工作。纽沃到诺基亚后3年多时间，诺基亚的研发机构在规模上扩大了两倍，现在的规模则已相当于当时的9倍。
欢迎“荒唐”与“怪诞”
纽沃声称，他的任务就是打破研发人员的精神禁锢。用他的话说就是要创造出一种“勇于挑战，不怕失败”的研发文化。纽沃经常到离总部很远的研发实验室视察，鼓励研究人员大胆创新。他向他们明确表示，他们的任何想法都不会被认为过于轻率、荒唐，因而不受重视。诺基亚一名前工程师说：“纽沃是喜欢打破常规的技术奇人，他鼓励人们去做一些怪诞的事，只要他们认为他们的怪诞想法是对的。”
库伊斯马对此有切身体会。1996年，他提出一个在当时看来非常怪的设想：不要外置天线，而是将天线置于手机内部。搞这项研究并不是库伊斯马的正业，当时公司分给他的任务是进行无线电频率研究。不过，纽沃鼓励研发人员“不务正业”。库伊斯马与几个同事一起写了份手机内置天线研究计划书。一次，他和纽沃一起出差。在赫尔辛基机场，他把计划书拿给纽沃看。纽沃眼前一亮，马上同意库伊斯马进行此项研究。回到家后，库伊斯马找了部1611 GSM手机，将天线拆掉，融化塑料外壳，并重新做了一个外壳。他用一块方形铜片做成天线，嵌在手机背后。
这个设想遭到了一些经理的反对。他们担心，顾客会认为没有了看得见摸得着的天线，手机的功率不大，会影响通话质量。为了说服他们，纽沃拿着库伊斯马研制出来的样机，给他们演示。帮助研发人员说服部门经理和高层管理者是纽沃的另一个长项。纽沃在诺基亚人脉颇隆，他有100多个门生在诺基亚工作，包括移动电话公司总裁。这种关系也有利于他的说服工作。如果他觉得有哪位经理还需进一步做工作，他会让研究人员本人和这些经理交流。
为了消除部分经理的疑虑，纽沃决定让库伊斯马亲自向他们做解释。他给库伊斯马上了一堂课，教给他一些说服的技巧。由于准备充分，库伊斯马成功说服了怀疑者。
诺基亚在研发管理方面的“松”有时甚至让人难以想象。它规定，对于那些风险不大，所需资源不太多的新设计，产品经理有权直接将设计转变为产品。因此，一些创新甚至连高级经理都没有批准就已经变成产品了。这对于夺取先机无疑是极为有利的。
纽沃把创新看做艺术。他说：“当艺术家真正兴奋，没日没夜地雕塑其作品时，他就会乐此不疲，因为它在他手中，他拥有它。艺术就是这么来的。我们的艺术家不是只会闭着眼睛等待创新的到来。我们随时都在创新。”
当然，这种文化有时也会造成一些后果。诺基亚原期望去年秋推出的5510手机也能打动用户。除了通话，这款手机还能让用户收听调频台和听MP3音乐，功能多多。然而，它的表现出乎意料，原因是体积太大，价格也不菲。最后，诺基亚不得不悄然将它从市场撤出。不过，诺基亚仍然钟情于研发。其每年的研发经费约为30亿美元。在竞争对手削减研发经费的同时，去年诺基亚却增加了16%。
诺基亚创新五原则
1.不要将所有研发机构设在同一地方，尤其是总部附近,而应分散在全球各地。
2.研发小组数量应精干，尽可能做到一个研发点最多不超过50人，与此同时给予研究人员和他们的经理更多的权力和自主。
3.减少管理层次，层次太多会影响研发人员的主动性。尽可能与研发人员保持接触。
4.鼓劲研发人员业务范围外的创新，并以最快的速度将创新转变为产品。
5.欢迎错误。不犯错误不可能有重大创新。