论文部分内容阅读
我国建筑施工企业正面临着巨大的竞争压力，要想在竞争激烈的市场中生存和发展，就必须改变企业传统的管理模式，在做好内部管理的前提下，构建跨企业的集成管理模式，形成和谐的集成管理体系，提高企业竞争力。
一、建筑施工企业管理现状
（一）企业外部环境 当前，市场环境复杂多变，增加了工程项目管理的不确定性，为了消除外部不稳定性，节约交易成本，大型建筑企业往往采取一体化策略。工程建设管理模式开始由“决策-设计-施工-运营”各阶段分离的传统模式，向“DB（Design-build）模式”、“EPC （Engineering-procurement-construction）模式”、“管理承包（Management contracting）模式”、“PMC（Project management contracting）模式”以及目前推行较广的“BOT （Build-operate-trans-
fer）”等模式发展。建筑企业在整个建设管理过程中的角色不断向前和向后延伸，参与程度越来越高。
在这种情况下，企业就须建立广泛的“企业外部集成系统”，与外部各组织机构（各级供应商、分包商、金融机构、政府部门、咨询机构以及工程监理等）建立动态、稳定、长期的战略联盟，保证企业既可以抓住不同的市场机遇又着眼于长远的发展战略，把企业的外部资源进行有效整合。
（二）企业内部环境目前，国内的建筑施工企业普遍推行以工程项目管理为轴心的企业经营管理方式，顺应了由计划经济向市场经济转型期的市场要求。但随着市场竞争的日趋激烈，这种管理方式的不适应逐渐显现出来，如项目资源过于分散，项目管理部责权的过于集中，项目小而全的趋势，项目层面与企业层面的联动缓慢甚至错位等。这些缺陷削弱了一个大型成熟的施工承包企业的运作，大大限制了企业整体优势的发挥。这就要求企业建立精致协调的“企业内部集成系统”，加强其内部管理各层级和营运各部门与项目建设的联动，保证企业层面和项目建设的信息对称，降低其信息成本。
（三）项目组合问题 建筑施工企业的管理者需要对分布于不同地点的项目进行实时和协同控制，需要对大量变化的、不确定的信息进行即时判断并做出决策。同时，企业的资金、人力、材料、设备、技术等资源是有限的，如何在有限资源条件，对异地分散的多项目进行实时的协同管理控制，实现企业的总体战略目标，就成为建筑施工企业管理的核心问题了。企业可以通过建立“项目组合集成管理系统”，来协调各项目间的冲突与矛盾，对企业有限的资源进行优化配置，提高资源利用效率，确保各个项目建设目标的实现，降低企业经营风险。
（四）单个项目问题当前，工程项目建设中的投资失控、工期拖延、质量拙劣、效率低下等问题屡见不鲜。究其原因，主要是由于传统的工程项目管理没有将工程项目作为一个系统来考虑，使其暴露出片面性、阶段性和局限性的缺点，再加上现代工程项目日趋大型化、复杂化和系统化，使得项目建设过程中出现的问题更加严重和突出。这就需要建立“项目集成管理系统”，对工程项目的三大目标：工期、成本和质量进行集成化管理，通过事前、事中、事后三大控制系统对项目进行即时监控，对资金流、作业流、物流的信息流进行实时追踪，防范并及时控制施工中的风险，确保项目目标的实现。
二、建筑施工企业集成管理模式
（一）企业外部集成 企业若想在日益激烈的市场竞争中取胜，就必须消除外部不稳定，同外部各机构部门构建长期稳定的战略伙伴关系，建立广泛的“企业外部集成系统”，如图1所示。
施工过程是建筑施工企业的核心，在生产的不同阶段注重与材料供应商、设备供应商、劳务分包商、专业分包商的信息衔接与实时联动，从物流管理的角度降低施工企业的成本，建立长期合作关系，实现资源、利益共享，在联盟的基础上构建有效的评估机制和协作机制；监理是工程质量的保证，通过信息的沟通与反馈，对出现的问题及时处理，确保工程进度，保证工程质量；建立建筑施工企业与咨询机构和专业顾问间的联盟，解决业主在预定、购买、交接、使用及后续保养的过程中出现的一系列问题，管理好客户关系，避免流失企业重要客户，减少企业外部不稳定成本。此外，企业还应当处理好与施工企业紧密相关的金融机构、政府部门和保险公司的关系，解决处理好资金、税收、劳工关系等问题。
总的来说，外部集成的主要目的是通过外部集成的技术控制系统，有效地降低信息混乱、滞后所引发的成本，平衡企业与相关各方利益，建立长期合作伙伴关系，从战略的角度实现企业长期利益最大化。
（二）企业内部集成 企业内部集成模型是通过企业协调中心（中央数据库）将企业内部各层级和项目各部门之间进行有效联动，构建一个统一协调的整体，如图2所示。
（1）企业高层管理者（公司董事长）的主要职责是制定战略目标并为实现组织战略目标创造有利的组织运行环境；中层管理者（总经理及项目经理）的职责是将跨部门的知识、技能、经验与信息汇合起来，为基层管理者提供服务、指导与能力的培养；基层管理者（项目各部门负责人）的职责则是对组织单元的知识、资源和信息进行整合。
（2）从组织结构的角度来说，项目层面的各个部门仍然存在，部门主管成为协调者，而不是行政主管。在企业招投标部门投标中标后，即可通过项目经理（经由企业协调中心）通知物料需求计划部门制定物资采购计划，对项目的物料需求制定初步采购计划。在项目设计完工后，进入项目建设时，采购部门就可按物料需求计划及时采购物资以供项目施工部门的需求。但是，在项目建设过程中，物料需求计划部门制定的计划、采购部门实时采购和项目施工部门的实际需求三者间会产生冲突与矛盾，这就需要三个部门间进行及时有效的信息沟通。当矛盾无法调和时，就需要项目经理通过企业协调中心进行调解，在尽可能的满足项目施工部门的需求上解决三者间的分歧，以便项目顺利施工。在项目竣工验收后，即可交付业主使用。至此，项目层的管理即可转入下一项目的运作和经营中去。
通过企业内部各层级（公司董事长—总经理—项目经理）战略及策略的制定，可以将企业战略贯穿到项目层面；而项目各部门的有效沟通与协作就可以在项目建设层面将企业战略与项目目标很好地结合起来。并且，企业协调中心（中央数据库）的建立可以实现企业网络中各个接点间的信息的迅速流通与共享，减少组织中信息不对称现象，促进网络组织成员的沟通与文化交流，这有利于企业培育自身独有的企业文化，给组织成员树立统一的价值观。
（三）项目组合集成 传统离散的管理模式使项目信息不能有效集成，容易产生信息流失、扭曲、孤立、过载等问题，也很难实现企业的生产要素和资源的有效配置。建筑企业项目组合集成管理就是要将企业层面的管理、项目层面的管理以及多个项目的管理集成起来。
建筑企业实施项目组合集成管理，主要是利用信息技术，实现多项目之间的有效沟通协调，对企业所拥有的或可获得的生产要素和资源进行优化组合，有效地、最优地分配企业资源，以分散企业经营风险。因此，多项目管理层面的集成主要是项目间的协调与沟通、管理人员职责转换、人员、物资、资金在项目间的调配，如图3所示。
（四）项目层集成项目层的管理是建筑企业管理的核心，企业层的管理为项目层服务。工程项目同时具有工期、质量、成本、人力资源、风险、沟通等多个相互影响和制约的管理目标。工程项目管理在项目实施过程中应对这些目标和要素进行通盘的规划和考虑，以达到对项目管理的全局优化。因此，可以通过建立以“项目全生命周期集成化管理目标”为导向的“项目层集成管理系统”，如图3所示。
（1）建设项目全寿命周期集成化管理（Life Cycle Integrated Man-
agement，简称LC IM ） 是一种新型的管理模式。它将传统管理模式中相对独立的决策阶段开发管理（DM）、实施阶段业主方项目管理（OPM）、运营阶段物业管理（FM） 运用管理集成思想，在管理理念、管理目标、管理组织、管理方法、管理手段等各方面进行有机集成（不是简单叠加）。综合考虑业主方、运营方、开发管理方、项目管理方和物业管理方等各方利益，运用公共的、统一的管理语言和规则及集成化的管理信息系统，实现建设项目全寿命周期目标。
（2）三大目标的集成——质量、成本、工期。现代建设项目每一个活动的完成都有其费用、工期和质量要求，它们的综合便构成了这个建设项目最终的费用、工期和质量。按照这一思想，在对建设项目目标进行控制时，可以先对建设项目进行分解，分解至统一的某一级别，然后再将工程项目全寿命周期集成化管理目标分解到这个级别上的分项工程或工序，通过对各个分项工程的费用、工期和质量进行集成控制，实现各分项工程的目标，最终实现工程项目全寿命周期集成化管理目标。
由项目的三大目标组成的目标系统，是一个相互制约、相互影响的统一体。其中任何一个目标的变化，都势必引起另外两个目标的变化，并受其影响和制约。一个质量要求很高的项目，必定在工期和造价上达到最优，只能形成质量倾斜型目标体系；如果要求最短工期，在造价和质量上势必有所牺牲，只能形成工期倾斜型目标体系；同理，如果造价要求压得最低，则在工期和质量上不可能达到最佳，只能形成造价倾斜型目标体系。所以只有同时考虑成本、进度、质量，即集成的管理、控制各种因素，才能有效成功地管理和控制一个项目。
（3）工程风险管理在现代工程建设中是相当重要的，应该引起足够重视。由于目前建筑市场的承发包交易中存在向发包人倾斜、承包人承担了过多的风险的不合理现象，承包商要尽可能有效地防范和控制施工合同的风险，建立起一整套的工程风险防范系统以防范和消除风险。总的来说，在事前，应加强风险的分析识别，选择适宜的风险管理措施；在事中，加强合同管理和结合先进的管理方法，消除风险因素，降低风险发生概率；在事后，积极采用措施减少损失，做好信息反馈，积累经验，提高日后的风险管理水平。并且，在项目施工建设期间，建筑施工企业应通过企业中央数据库密切关注资金流动、作业流程和物资流转，消除不确定性因素，降低企业经营风险，实现项目质量、成本、工期的目标。
本文从“企业外部集成”、“企业内部集成”、“项目组合集成”、“项目集成”这四个层面分析了建筑施工企业在不同层次上所要达到的集成目标，从企业战略的角度对其综合考虑，构建“建筑施工企业集成管理模式”，如图4所示。
三、相关建议
（一）企业内部各层级各部门要清晰明确集成管理的重要环节从外部到内部，从项目组合到项目个体，在项目工程建设中引入项目全生命周期、作业成本法、物流管理、客户关系、信息流管理等先进理念和方法。
（二）企业要综合人、财、物到技术、信息、品牌等资源要素 企业的发展不仅要依靠对有形资源的投入，还应该注重企业品牌的提升，顾客忠诚度的培育，市场反馈机制的完善，注重无形资源带来的价值增值，确保企业的长远发展目标发展的要求。
（三）施工企业管理者要实现和完成认识上的转变 集成管理不仅改变的是施工企业粗放式的管理模式，更是注入的一种先进的管理理念，这个理念对资源的整合作用是聚变和放大的。
（四）企业要提升自身资源和外部环境资源的结合能力 在大的空间范围内进行资源整合，尽可能地降低企业内外部各环节的风险，风险的降低可以节约成本、增加收益。
参考文献：
［1］Mitripoulus,Panagioti,Tatum.Management-driven integration [J].Journal of Management in Engineering. 2000(16):48-58
［2］陈敬武、袁鹏武：《建设项目目标集成管理模式研究》，《施工技术》2008年第2期。
［3］吴宇蒙、王赫：《建筑施工企业集成管理的研究》，《建筑管理现代化》2008年第2期。
［4］来艳红、张云波：《建筑企业多项目基础管理模式》，《施工技术》2008年第6期。
［5］陈勇强：《基于现代信息技术的超大型工程建设项目集成管理研究》，天津大学2004年博士学位论文。（编辑 刘姗）
一、建筑施工企业管理现状
（一）企业外部环境 当前，市场环境复杂多变，增加了工程项目管理的不确定性，为了消除外部不稳定性，节约交易成本，大型建筑企业往往采取一体化策略。工程建设管理模式开始由“决策-设计-施工-运营”各阶段分离的传统模式，向“DB（Design-build）模式”、“EPC （Engineering-procurement-construction）模式”、“管理承包（Management contracting）模式”、“PMC（Project management contracting）模式”以及目前推行较广的“BOT （Build-operate-trans-
fer）”等模式发展。建筑企业在整个建设管理过程中的角色不断向前和向后延伸，参与程度越来越高。
在这种情况下，企业就须建立广泛的“企业外部集成系统”，与外部各组织机构（各级供应商、分包商、金融机构、政府部门、咨询机构以及工程监理等）建立动态、稳定、长期的战略联盟，保证企业既可以抓住不同的市场机遇又着眼于长远的发展战略，把企业的外部资源进行有效整合。
（二）企业内部环境目前，国内的建筑施工企业普遍推行以工程项目管理为轴心的企业经营管理方式，顺应了由计划经济向市场经济转型期的市场要求。但随着市场竞争的日趋激烈，这种管理方式的不适应逐渐显现出来，如项目资源过于分散，项目管理部责权的过于集中，项目小而全的趋势，项目层面与企业层面的联动缓慢甚至错位等。这些缺陷削弱了一个大型成熟的施工承包企业的运作，大大限制了企业整体优势的发挥。这就要求企业建立精致协调的“企业内部集成系统”，加强其内部管理各层级和营运各部门与项目建设的联动，保证企业层面和项目建设的信息对称，降低其信息成本。
（三）项目组合问题 建筑施工企业的管理者需要对分布于不同地点的项目进行实时和协同控制，需要对大量变化的、不确定的信息进行即时判断并做出决策。同时，企业的资金、人力、材料、设备、技术等资源是有限的，如何在有限资源条件，对异地分散的多项目进行实时的协同管理控制，实现企业的总体战略目标，就成为建筑施工企业管理的核心问题了。企业可以通过建立“项目组合集成管理系统”，来协调各项目间的冲突与矛盾，对企业有限的资源进行优化配置，提高资源利用效率，确保各个项目建设目标的实现，降低企业经营风险。
（四）单个项目问题当前，工程项目建设中的投资失控、工期拖延、质量拙劣、效率低下等问题屡见不鲜。究其原因，主要是由于传统的工程项目管理没有将工程项目作为一个系统来考虑，使其暴露出片面性、阶段性和局限性的缺点，再加上现代工程项目日趋大型化、复杂化和系统化，使得项目建设过程中出现的问题更加严重和突出。这就需要建立“项目集成管理系统”，对工程项目的三大目标：工期、成本和质量进行集成化管理，通过事前、事中、事后三大控制系统对项目进行即时监控，对资金流、作业流、物流的信息流进行实时追踪，防范并及时控制施工中的风险，确保项目目标的实现。
二、建筑施工企业集成管理模式
（一）企业外部集成 企业若想在日益激烈的市场竞争中取胜，就必须消除外部不稳定，同外部各机构部门构建长期稳定的战略伙伴关系，建立广泛的“企业外部集成系统”，如图1所示。
施工过程是建筑施工企业的核心，在生产的不同阶段注重与材料供应商、设备供应商、劳务分包商、专业分包商的信息衔接与实时联动，从物流管理的角度降低施工企业的成本，建立长期合作关系，实现资源、利益共享，在联盟的基础上构建有效的评估机制和协作机制；监理是工程质量的保证，通过信息的沟通与反馈，对出现的问题及时处理，确保工程进度，保证工程质量；建立建筑施工企业与咨询机构和专业顾问间的联盟，解决业主在预定、购买、交接、使用及后续保养的过程中出现的一系列问题，管理好客户关系，避免流失企业重要客户，减少企业外部不稳定成本。此外，企业还应当处理好与施工企业紧密相关的金融机构、政府部门和保险公司的关系，解决处理好资金、税收、劳工关系等问题。
总的来说，外部集成的主要目的是通过外部集成的技术控制系统，有效地降低信息混乱、滞后所引发的成本，平衡企业与相关各方利益，建立长期合作伙伴关系，从战略的角度实现企业长期利益最大化。
（二）企业内部集成 企业内部集成模型是通过企业协调中心（中央数据库）将企业内部各层级和项目各部门之间进行有效联动，构建一个统一协调的整体，如图2所示。
（1）企业高层管理者（公司董事长）的主要职责是制定战略目标并为实现组织战略目标创造有利的组织运行环境；中层管理者（总经理及项目经理）的职责是将跨部门的知识、技能、经验与信息汇合起来，为基层管理者提供服务、指导与能力的培养；基层管理者（项目各部门负责人）的职责则是对组织单元的知识、资源和信息进行整合。
（2）从组织结构的角度来说，项目层面的各个部门仍然存在，部门主管成为协调者，而不是行政主管。在企业招投标部门投标中标后，即可通过项目经理（经由企业协调中心）通知物料需求计划部门制定物资采购计划，对项目的物料需求制定初步采购计划。在项目设计完工后，进入项目建设时，采购部门就可按物料需求计划及时采购物资以供项目施工部门的需求。但是，在项目建设过程中，物料需求计划部门制定的计划、采购部门实时采购和项目施工部门的实际需求三者间会产生冲突与矛盾，这就需要三个部门间进行及时有效的信息沟通。当矛盾无法调和时，就需要项目经理通过企业协调中心进行调解，在尽可能的满足项目施工部门的需求上解决三者间的分歧，以便项目顺利施工。在项目竣工验收后，即可交付业主使用。至此，项目层的管理即可转入下一项目的运作和经营中去。
通过企业内部各层级（公司董事长—总经理—项目经理）战略及策略的制定，可以将企业战略贯穿到项目层面；而项目各部门的有效沟通与协作就可以在项目建设层面将企业战略与项目目标很好地结合起来。并且，企业协调中心（中央数据库）的建立可以实现企业网络中各个接点间的信息的迅速流通与共享，减少组织中信息不对称现象，促进网络组织成员的沟通与文化交流，这有利于企业培育自身独有的企业文化，给组织成员树立统一的价值观。
（三）项目组合集成 传统离散的管理模式使项目信息不能有效集成，容易产生信息流失、扭曲、孤立、过载等问题，也很难实现企业的生产要素和资源的有效配置。建筑企业项目组合集成管理就是要将企业层面的管理、项目层面的管理以及多个项目的管理集成起来。
建筑企业实施项目组合集成管理，主要是利用信息技术，实现多项目之间的有效沟通协调，对企业所拥有的或可获得的生产要素和资源进行优化组合，有效地、最优地分配企业资源，以分散企业经营风险。因此，多项目管理层面的集成主要是项目间的协调与沟通、管理人员职责转换、人员、物资、资金在项目间的调配，如图3所示。
（四）项目层集成项目层的管理是建筑企业管理的核心，企业层的管理为项目层服务。工程项目同时具有工期、质量、成本、人力资源、风险、沟通等多个相互影响和制约的管理目标。工程项目管理在项目实施过程中应对这些目标和要素进行通盘的规划和考虑，以达到对项目管理的全局优化。因此，可以通过建立以“项目全生命周期集成化管理目标”为导向的“项目层集成管理系统”，如图3所示。
（1）建设项目全寿命周期集成化管理（Life Cycle Integrated Man-
agement，简称LC IM ） 是一种新型的管理模式。它将传统管理模式中相对独立的决策阶段开发管理（DM）、实施阶段业主方项目管理（OPM）、运营阶段物业管理（FM） 运用管理集成思想，在管理理念、管理目标、管理组织、管理方法、管理手段等各方面进行有机集成（不是简单叠加）。综合考虑业主方、运营方、开发管理方、项目管理方和物业管理方等各方利益，运用公共的、统一的管理语言和规则及集成化的管理信息系统，实现建设项目全寿命周期目标。
（2）三大目标的集成——质量、成本、工期。现代建设项目每一个活动的完成都有其费用、工期和质量要求，它们的综合便构成了这个建设项目最终的费用、工期和质量。按照这一思想，在对建设项目目标进行控制时，可以先对建设项目进行分解，分解至统一的某一级别，然后再将工程项目全寿命周期集成化管理目标分解到这个级别上的分项工程或工序，通过对各个分项工程的费用、工期和质量进行集成控制，实现各分项工程的目标，最终实现工程项目全寿命周期集成化管理目标。
由项目的三大目标组成的目标系统，是一个相互制约、相互影响的统一体。其中任何一个目标的变化，都势必引起另外两个目标的变化，并受其影响和制约。一个质量要求很高的项目，必定在工期和造价上达到最优，只能形成质量倾斜型目标体系；如果要求最短工期，在造价和质量上势必有所牺牲，只能形成工期倾斜型目标体系；同理，如果造价要求压得最低，则在工期和质量上不可能达到最佳，只能形成造价倾斜型目标体系。所以只有同时考虑成本、进度、质量，即集成的管理、控制各种因素，才能有效成功地管理和控制一个项目。
（3）工程风险管理在现代工程建设中是相当重要的，应该引起足够重视。由于目前建筑市场的承发包交易中存在向发包人倾斜、承包人承担了过多的风险的不合理现象，承包商要尽可能有效地防范和控制施工合同的风险，建立起一整套的工程风险防范系统以防范和消除风险。总的来说，在事前，应加强风险的分析识别，选择适宜的风险管理措施；在事中，加强合同管理和结合先进的管理方法，消除风险因素，降低风险发生概率；在事后，积极采用措施减少损失，做好信息反馈，积累经验，提高日后的风险管理水平。并且，在项目施工建设期间，建筑施工企业应通过企业中央数据库密切关注资金流动、作业流程和物资流转，消除不确定性因素，降低企业经营风险，实现项目质量、成本、工期的目标。
本文从“企业外部集成”、“企业内部集成”、“项目组合集成”、“项目集成”这四个层面分析了建筑施工企业在不同层次上所要达到的集成目标，从企业战略的角度对其综合考虑，构建“建筑施工企业集成管理模式”，如图4所示。
三、相关建议
（一）企业内部各层级各部门要清晰明确集成管理的重要环节从外部到内部，从项目组合到项目个体，在项目工程建设中引入项目全生命周期、作业成本法、物流管理、客户关系、信息流管理等先进理念和方法。
（二）企业要综合人、财、物到技术、信息、品牌等资源要素 企业的发展不仅要依靠对有形资源的投入，还应该注重企业品牌的提升，顾客忠诚度的培育，市场反馈机制的完善，注重无形资源带来的价值增值，确保企业的长远发展目标发展的要求。
（三）施工企业管理者要实现和完成认识上的转变 集成管理不仅改变的是施工企业粗放式的管理模式，更是注入的一种先进的管理理念，这个理念对资源的整合作用是聚变和放大的。
（四）企业要提升自身资源和外部环境资源的结合能力 在大的空间范围内进行资源整合，尽可能地降低企业内外部各环节的风险，风险的降低可以节约成本、增加收益。
参考文献：
［1］Mitripoulus,Panagioti,Tatum.Management-driven integration [J].Journal of Management in Engineering. 2000(16):48-58
［2］陈敬武、袁鹏武：《建设项目目标集成管理模式研究》，《施工技术》2008年第2期。
［3］吴宇蒙、王赫：《建筑施工企业集成管理的研究》，《建筑管理现代化》2008年第2期。
［4］来艳红、张云波：《建筑企业多项目基础管理模式》，《施工技术》2008年第6期。
［5］陈勇强：《基于现代信息技术的超大型工程建设项目集成管理研究》，天津大学2004年博士学位论文。（编辑 刘姗）