论文部分内容阅读
对任何一个机构而言，网络就绪化都要具备四个要素，它们是：领导者、管理、竞争优势、技术。它们使得企业能够开展高效的、建立在网络基础上的商务流程，且此流程具有吸引力、易于参与实现、易于测评。公司缺少这四种要素中任意的一个都不可能在电子经济时代取得持久的成功。首先让我们来具体分析一下“领导者”要素的内涵。
想想那些杰出的网络公司吧，它们的成功都与其领导者密切相关：迈克·戴尔、杰夫·贝佐斯、约翰·钱伯斯、比尔·盖茨，你是否感到惊叹？对此，我们调查了很多在电子经济领域有所成就的公司，无一例外的，这些公司都得力于一个具有独特能力的领导者。对于一个要面对网络经济的企业，其领导者应具备什么样的基本品质呢？
网络就绪的领导者要有能力使机构中的每一个人，从首席执行官到普通的管理者都能够熟悉网络：能够用网络术语进行思考和行动；能够熟练运用电子商务工具，并且用可测评的方式对其行为负责。一个领导者一定要记住：企业从上到下都是建立在网络文化上的，企业中的每一个人都可以从事网络经济方面的工作，领导者的工作只是用自身的榜样来促进这一局面的发展。
虽然数字化时代的领导者具有一些新的特征，但他的首要目的是要在美好的前景和具体的操作之间确立一个可运作的平衡点。领导能力包括两个方面；一个是战略上的设想，包括制定远景规划和团体的目标；另一个是运作的能力，即使实现目标的具体任务能够顺利实现。有一句格言说；“领导者是那些能够做正确事情的人，而管理者是能够把事情做好的人。”在数字化经济时代，领导者要身兼二职。仅仅做正确的事情是不够的，网络经济的首席执行官们要同时具有想像力和个人魅力。
首先解决商业流程中的问题
首先要解决商业流程中的问题。你的基本目标是确立如何更好地满足客户的需求。这一目标要比其他任何事更具有优先权，包括对支持商务流程的IT项目的研究发展。如果你首先考虑到流程中的出口问题，你就是做了一个正确的抉择。例如很多传统运作方式渐渐消失。为客户服务的职能越来越扩大，对管理客户的角色形成挑战。随着网络的发展，自助式模型将使客户和合伙人更乐意承担先前由机构所承担的职责。
对不明确且混乱的局面有高度的承受力
商业前景明朗、可预测，长期战略规划起着重要作用的时代已经过去。今天，游戏规则更偏向于思维敏捷并能迅速采取行动的人。当任一行业主要销售客户之间的关系在几星期之内发生了彻底的转变，甚至关于行业的定义也变得开放，可以重新解释时，再固守原先所制定的战略计划就很难获得利润。电子经济的领导者要明白竞争残酷的商业环境是混乱的，一个优秀的领导者要能从容应对这种杂乱无序、含混不明的局面。
在传统的经济中,过去的行为可以为未来提供可靠的指导，这一点并不适用于电子经济。
网络就绪的领导者公认行业的战略前景是不可预测、也不可系统推证的。在一个变化多端且由技术创新推动的商业环境中，形式化的战略考虑不可避免地将导致失败。利益只垂青于那些能迅速调整自己以适应不断变化的电子经济的实体。网络就绪的领导者应该读读Epictetus的著作，他是公元一世纪罗马著名的哲学家，他的书中有对电子经济非常恰当的描述。从上至下的电子商务模式网络就绪的公司拥有这样的领导者,他信奉网络，并将它推广至机构的每一个角落。思科公司的约翰·钱伯斯先生相信任何有关思科公司的事情都可以运用网络。如果有什么事物不能呈现在网络上，那它一定得有其足够的理由。这些领导者不仅信奉网络所提供的新技术和新应用，还要将它们推广到机构的各个部门。例如我们曾经工作过的一个公司，首席执行官在公司内部的互联网上开展一场电子交流运动。虽然不是每个专家都依赖于电子邮件和电子日历，这位首席执行官想在整个机构中创造一种用电子交流取代文字交流的环境和氛围。
避免渐进式
电子经济的领导者已意识到他们无能丈量出到达网络就绪化的距离。做一些循序渐进的工作，如客户服务、全面质量管理、建立质量的检验标准，这些工作都是有意义的，但它们并不是取得竞争优势的充分条件。如迈克尔·波特(Michael Porter)所言，好的运作只意味着你在一场相同的赛跑中跑得较快。而网络就绪化的最终赢家不仅要会出色的企业运作，还要能选择参与不同类型的竞赛。他为人们列出了那些成功运用策划的杰出楷模：“通常情况下，技术型的公司并不擅长策划。但那些最成功的公司，如戴尔、英特尔、思科等并不将策划当做需渐进的或不可实现的来对待，它们总是清楚地意识到该做什么和如何去做。”差异并不一定导致成功，但成功之路总是有所差异。
超前意识
网络就绪的领导者需要是一个冒险家，他们敢于做一系列打破常规的事情。并非所有打破常规的事情都会成功。联邦快递公司曾技巨资在ZAP邮件的基础建设上：点对点的复写服务。遗憾的是，ZAP邮件出现的同时,私人传真机已被广泛接纳。在每个公司都具备一台传真机的趋势下，ZAP邮件显得无用武之地。但是联邦快递的领导层并没有让ZAP邮件的失败阻挡他们进行新的打破常规的尝试，如网络追踪和网络航行。
逆向思维
电子经济打破了很多过去神圣的商业价值。网络教会你从小处着眼并在细微处行动，而这往往是通往大收益的捷径。网络暗示你不要把成功作为你的目标，你越是盯牢它，它越是难以捉摸。成功就像幸福一样是不可追求到的，它常常是在关注客户和股东的利益，一丝不苟为他们服务过程中无意识地产生的副效应。电子经济时代，网络就绪的领导者要使成功在不经意中产生。
善于交流
电子经济中效率高的领导者都热衷于电子邮件，它们可以提高整个网络的效能。传统经济的领导者要与下级进行良好的沟通，而网络就绪的领导者要帮助团队中的成员之间进行相互沟通。
营造一种信息共享的文化氛围
思科的领导模式中包括一种团体文化，这种文化在当时被认为是很冒险的，甚至是激进的，但今天已被证明是梦想成真。从一开始成立，思科就在努力营造一种信息共享的文化氛围。在刚开始的几天里，公司就公布了一张表格，列出了其网站上产品中所有已知的缺陷。在美国正盛行着将错误掩盖起来，并把错误的知晓渠道控制在有限的范围内时，思科的这种背离传统的作怯就使公司受到了广泛的关注。今天这种信息共享的文化帮助我们对知识和认识的管理进行有效的记录，另外还支撑着产品的成就达到惊人的水平。
这里描述了思科是如何走向成功的。五年前，如何获得思科订单的状况是客户所面对的重大问题。在对这一状况调查后，公司意识到有70%以上的客户电话是对同一信息的询问。这种状况是经典的帕累托问题：70%的客户对30%的信息有需求。思科没有选择增加更多的客户服务代理，而是开发了一种应用软件来处理大多数的电话。客户在思科的网站上没有查询到他们所需的回答时才与技术和商务支持人员取得联系。通过开发出这样一种应用程序（基本上是自助式模型）后，思科大大地提高了其客户的满意率。实际上，自助式的模型比以前用人工回答询问的常规方法能够获得客户更高的满意率。最初的目标是解决客户所面临的问题，提高客户的满意度，在稀缺的专业技术上做一调整，而不是通过网络卖更多的东西。思科的成功是它的许多原始初衷的副产品，而它的原始初衷是解决客户面临的问题，提高客户的满意率。
作为一个领导者您是否巳为电子经济做好了准备？请正面回答以下问题：
是否最先解决商业流程方面的问题？
高层管理者是否已调整自己去适应电子经济所带来的机遇和风险？
高层管理者是否意识到电子商务所带来的竞争优势并作为其优先选择？
电子商务是否已综合了传统商务的各种策略？
高级管理层是否已积极地参与进电子商务的运作中？
我们是否已有了12到18个月的电子商务的框架及其实现的方法？我们是否在公司内部上下对此进行了沟通？
我们企业内部是否已建立了基予网络的电子文化？
我们是否已具有了信息共享的文化？
想想那些杰出的网络公司吧，它们的成功都与其领导者密切相关：迈克·戴尔、杰夫·贝佐斯、约翰·钱伯斯、比尔·盖茨，你是否感到惊叹？对此，我们调查了很多在电子经济领域有所成就的公司，无一例外的，这些公司都得力于一个具有独特能力的领导者。对于一个要面对网络经济的企业，其领导者应具备什么样的基本品质呢？
网络就绪的领导者要有能力使机构中的每一个人，从首席执行官到普通的管理者都能够熟悉网络：能够用网络术语进行思考和行动；能够熟练运用电子商务工具，并且用可测评的方式对其行为负责。一个领导者一定要记住：企业从上到下都是建立在网络文化上的，企业中的每一个人都可以从事网络经济方面的工作，领导者的工作只是用自身的榜样来促进这一局面的发展。
虽然数字化时代的领导者具有一些新的特征，但他的首要目的是要在美好的前景和具体的操作之间确立一个可运作的平衡点。领导能力包括两个方面；一个是战略上的设想，包括制定远景规划和团体的目标；另一个是运作的能力，即使实现目标的具体任务能够顺利实现。有一句格言说；“领导者是那些能够做正确事情的人，而管理者是能够把事情做好的人。”在数字化经济时代，领导者要身兼二职。仅仅做正确的事情是不够的，网络经济的首席执行官们要同时具有想像力和个人魅力。
首先解决商业流程中的问题
首先要解决商业流程中的问题。你的基本目标是确立如何更好地满足客户的需求。这一目标要比其他任何事更具有优先权，包括对支持商务流程的IT项目的研究发展。如果你首先考虑到流程中的出口问题，你就是做了一个正确的抉择。例如很多传统运作方式渐渐消失。为客户服务的职能越来越扩大，对管理客户的角色形成挑战。随着网络的发展，自助式模型将使客户和合伙人更乐意承担先前由机构所承担的职责。
对不明确且混乱的局面有高度的承受力
商业前景明朗、可预测，长期战略规划起着重要作用的时代已经过去。今天，游戏规则更偏向于思维敏捷并能迅速采取行动的人。当任一行业主要销售客户之间的关系在几星期之内发生了彻底的转变，甚至关于行业的定义也变得开放，可以重新解释时，再固守原先所制定的战略计划就很难获得利润。电子经济的领导者要明白竞争残酷的商业环境是混乱的，一个优秀的领导者要能从容应对这种杂乱无序、含混不明的局面。
在传统的经济中,过去的行为可以为未来提供可靠的指导，这一点并不适用于电子经济。
网络就绪的领导者公认行业的战略前景是不可预测、也不可系统推证的。在一个变化多端且由技术创新推动的商业环境中，形式化的战略考虑不可避免地将导致失败。利益只垂青于那些能迅速调整自己以适应不断变化的电子经济的实体。网络就绪的领导者应该读读Epictetus的著作，他是公元一世纪罗马著名的哲学家，他的书中有对电子经济非常恰当的描述。从上至下的电子商务模式网络就绪的公司拥有这样的领导者,他信奉网络，并将它推广至机构的每一个角落。思科公司的约翰·钱伯斯先生相信任何有关思科公司的事情都可以运用网络。如果有什么事物不能呈现在网络上，那它一定得有其足够的理由。这些领导者不仅信奉网络所提供的新技术和新应用，还要将它们推广到机构的各个部门。例如我们曾经工作过的一个公司，首席执行官在公司内部的互联网上开展一场电子交流运动。虽然不是每个专家都依赖于电子邮件和电子日历，这位首席执行官想在整个机构中创造一种用电子交流取代文字交流的环境和氛围。
避免渐进式
电子经济的领导者已意识到他们无能丈量出到达网络就绪化的距离。做一些循序渐进的工作，如客户服务、全面质量管理、建立质量的检验标准，这些工作都是有意义的，但它们并不是取得竞争优势的充分条件。如迈克尔·波特(Michael Porter)所言，好的运作只意味着你在一场相同的赛跑中跑得较快。而网络就绪化的最终赢家不仅要会出色的企业运作，还要能选择参与不同类型的竞赛。他为人们列出了那些成功运用策划的杰出楷模：“通常情况下，技术型的公司并不擅长策划。但那些最成功的公司，如戴尔、英特尔、思科等并不将策划当做需渐进的或不可实现的来对待，它们总是清楚地意识到该做什么和如何去做。”差异并不一定导致成功，但成功之路总是有所差异。
超前意识
网络就绪的领导者需要是一个冒险家，他们敢于做一系列打破常规的事情。并非所有打破常规的事情都会成功。联邦快递公司曾技巨资在ZAP邮件的基础建设上：点对点的复写服务。遗憾的是，ZAP邮件出现的同时,私人传真机已被广泛接纳。在每个公司都具备一台传真机的趋势下，ZAP邮件显得无用武之地。但是联邦快递的领导层并没有让ZAP邮件的失败阻挡他们进行新的打破常规的尝试，如网络追踪和网络航行。
逆向思维
电子经济打破了很多过去神圣的商业价值。网络教会你从小处着眼并在细微处行动，而这往往是通往大收益的捷径。网络暗示你不要把成功作为你的目标，你越是盯牢它，它越是难以捉摸。成功就像幸福一样是不可追求到的，它常常是在关注客户和股东的利益，一丝不苟为他们服务过程中无意识地产生的副效应。电子经济时代，网络就绪的领导者要使成功在不经意中产生。
善于交流
电子经济中效率高的领导者都热衷于电子邮件，它们可以提高整个网络的效能。传统经济的领导者要与下级进行良好的沟通，而网络就绪的领导者要帮助团队中的成员之间进行相互沟通。
营造一种信息共享的文化氛围
思科的领导模式中包括一种团体文化，这种文化在当时被认为是很冒险的，甚至是激进的，但今天已被证明是梦想成真。从一开始成立，思科就在努力营造一种信息共享的文化氛围。在刚开始的几天里，公司就公布了一张表格，列出了其网站上产品中所有已知的缺陷。在美国正盛行着将错误掩盖起来，并把错误的知晓渠道控制在有限的范围内时，思科的这种背离传统的作怯就使公司受到了广泛的关注。今天这种信息共享的文化帮助我们对知识和认识的管理进行有效的记录，另外还支撑着产品的成就达到惊人的水平。
这里描述了思科是如何走向成功的。五年前，如何获得思科订单的状况是客户所面对的重大问题。在对这一状况调查后，公司意识到有70%以上的客户电话是对同一信息的询问。这种状况是经典的帕累托问题：70%的客户对30%的信息有需求。思科没有选择增加更多的客户服务代理，而是开发了一种应用软件来处理大多数的电话。客户在思科的网站上没有查询到他们所需的回答时才与技术和商务支持人员取得联系。通过开发出这样一种应用程序（基本上是自助式模型）后，思科大大地提高了其客户的满意率。实际上，自助式的模型比以前用人工回答询问的常规方法能够获得客户更高的满意率。最初的目标是解决客户所面临的问题，提高客户的满意度，在稀缺的专业技术上做一调整，而不是通过网络卖更多的东西。思科的成功是它的许多原始初衷的副产品，而它的原始初衷是解决客户面临的问题，提高客户的满意率。
作为一个领导者您是否巳为电子经济做好了准备？请正面回答以下问题：
是否最先解决商业流程方面的问题？
高层管理者是否已调整自己去适应电子经济所带来的机遇和风险？
高层管理者是否意识到电子商务所带来的竞争优势并作为其优先选择？
电子商务是否已综合了传统商务的各种策略？
高级管理层是否已积极地参与进电子商务的运作中？
我们是否已有了12到18个月的电子商务的框架及其实现的方法？我们是否在公司内部上下对此进行了沟通？
我们企业内部是否已建立了基予网络的电子文化？
我们是否已具有了信息共享的文化？