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摘要：居民消费水平的提高直接带动文化娱乐产业的快速扩张，在我国经济形势持续向好，文化产业成为战略性新兴产业的大背景下，电视剧、栏目的制作发行行业未来发展前景乐观。作为全产业链覆盖的大型国资控股文化传媒集团，长江文化符合 “上市公司+央企国企+战略新興产业”的战略转型布局，是较为理想的投资标的。长江文化已成为国有文化企业改制成功的典范。
关键词：企业基本情况;公司引进战略投资者带来的变化;公司投资回报情况
在我国经济形势持续向好，文化产业成为战略性新兴产业的大背景下，电视剧制作、电视剧发行行业未来发展前景乐观。本文着重长江文化在业务转型升级和产业链布局方面的先发优势，准确抓住行业快速发展的机会，并能够充分利用资本市场助力，实现持续稳定的高速增长，证明了国有文化企业成功转型。
一、企业基本情况
北京长江文化股份有限公司（以下简称长江文化）成立于 2012 年 8 月，公司前身为北京长江传媒有限公司，是湖北长江广电传媒集团有限责任公司（以下简称“湖北广电”）的全资子公司。作为湖北台文化传媒领域统一的产业整合平台和资本运作平台，长江文化是集电视剧、栏目及新媒体节目等视频内容的研发、制作、投资和发行及广告代理、咨询等多项业务于一体的大型国资控股传媒企业，参与联合摄制的《好先生》、《小别离》均成为现象级剧作。2016 年6月22日，长江文化正式挂牌新三板，并于2017年6月成功入选新三板创新层，成为国有文化企业改制成功的典范。
二、公司引进战略投资者带来的变化
（一）引进战略投资者进程
长江文化原为长江广电全资子公司。2015年6月，湖北电视台召开台党委会，审议并通过《北京长江传媒有限公司增资扩股事项》，同意引进战略投资者作为长江传媒新股东。2015年9月“北京长江传媒有限公司增资扩股”项目在湖北华中文化产权交易所公开挂牌。
2016年6月22日，长江文化（代码837747）正式挂牌新三板，成为国有文化企业改制成功的典范。2017年9月公司向北京证监局报送了IPO辅导备案申请材料，开始了冲击IPO上市之路。2015年至2017年，公司完成了3轮融资，合计募资高达7.2亿，为公司增加资本金的同时，为公司的业务战略转型、布局全产业链打下了基础;同时由于公司引入了外部股东，也为公司打造了不同于传统国有电视台的体制机制。
（二）引战带来的经营战略变化
1. 由栏目制作到影视剧制作，完成业务转型
2015年前，长江文化的主营业务收入几乎由栏目和广告两大来源包揽。制作的栏目主要分为日常栏目、季播栏目、新媒体栏目和大型晚会。制作方式主要包括接受电视台、视频网站或栏目研发机构等客户委托，为其制作电视或新媒体视频栏目;与其他方联合投资季播栏目，按合同约定获得收入分成。
在产品定位上，公司始终遵循电视剧行业的创作规律，在确保制作质量的前提下实现规模的稳定增长;在题材策划和项目立项上，公司严格遵循国家政策，认真研究行业需求情况，依托自身优异的影视剧团队 资源对项目充分论证、谨慎选择;在投资模式上，公司一直坚持联合拍摄为主、独家拍摄为辅的生产模式，在整合发挥各方资源优势的同时控制制作、发行等风险;在拍摄和制作上，公司在确保电视剧制作高质量的前提下，通过匹配合适的编剧、导演、演员、制片人等演职人员控制投资成本;在发行和销售上，根据电视剧作品的题材、内容等因素实施相应的发行方案，有效降低发行风险，实现收益最大化。
长江文化在影视剧联合拍摄业务中，采用了多个合作方的共同投资的模式，分散了影视剧投资风险，还借助合作伙伴在行业内的声誉，提升影视剧的发行效果和效率。各合作伙伴同时获得优质影视剧投资机会，以较低的风险获得可观的收益。长江文化参与的电视剧，均有电视台预购、参与投资、联合出品等。一方面，降低了公司投资过大的风险，另一方面，保证了电视剧发行渠道通畅，所生产的影视作品比其他公司更适销。
2. 积极拓展渠道，发力全国市场
公司依托湖北广电强大的资源优势，与湖北台及下属业务单位进行广泛合作。公司对于栏目、电视剧的选择具备其较强的内容把控能力，推出的优质原创产品为其树立了良好的口碑，推进产业链全面布局的同时也吸引了众多合作方。在销售渠道环节，长江文化通过多年的业务拓展，构建了覆盖卫视频道、地面频道、新媒体平台和海外网络的全方位销售渠道。经过发行团队多年来的专业化运作，已与电视台建立了良好的业务合作关系，覆盖了全国主要卫视频道和近百家地面频道，形成了全国性的销售网络。与腾讯网、爱奇艺等国内主流视频网站形成了良好的合作关系，实现了大型季播节目和电视剧的持续网络发行。在投资领域，与阿里影业等合作，降低投资风险。此外公司建立了与爱奇艺、腾讯等播出平台的业务合作关系，形成了多层次立体的节目发行渠道。
2018年，公司还拓展了新媒体广告业务整合现有资源，兼顾上下游广告业务。公司在向湖北卫视提供广告营销咨询服务的同时，新增全国范围内的广告投放代理业务，既为全国各地的广告主做广告投放代理服务，也为电视台等提供广告评估咨询服务。
3. 开创“TV+全生态圈”战略，完善产业链布局
长江文化是湖北台文化传媒领域统一的产业整合平台和资本运作平台，管理层对中国传统广电行业有着深刻的理解，长江文化依托实际控制人湖北台强大的资源优势，与湖北台下属其他各业务板块进行广泛的协同合作，以公司为整合平台，以全媒体对接和全产业链布局，构筑TV+生态系统、商业模式、体制架构，推动公司未来在文化传媒领域产业链的进一步整合和扩张，实现跨越式发展。
公司成立了剧本研发中心，把业内知名编剧人才和团队整合在一起，建立一个长期稳定的战略合作关系，从影视产业链的龙头切入，及时发现、挖掘合适的题材，确保公司的投资制作和发行适应市场需求。公司还设立长江电视研究院，逐渐参与到剧目筛选与宣传、联合摄制、播 映权购买、发行等环节，强化栏目研发制作品牌。成立节目研发中心，保证节目推出的数量、质量和创新程度。 从行业层面来看，在移动互联网的浪潮下，媒介融合将进一步深化，集团化运营将帮助媒体在产业生态圈中抢占高地，长江文化在这种背景中脱颖而出。公司开创了“TV+全生态圈”业务战略，与电商、直播等跨界融合提升产业价 值。公司联合阿里影业推出《我为喜狂》的衍生电视剧，未来公司还将与阿里影业继续联手，推出喜剧类电影、电视剧、周播剧、衍生产品等，形成喜剧 IP 全产业链。
（三）引战带来的机制体制变化
通过引入战略投资者，长江文化在充分利用湖北广电平台资源的前提下，在市场化经营团队的改革拓展思路带领下，在管理体制、激励机制、市场拓展意识等方面与传统国企影视公司形成了鲜明的对比，具体表现在：
1. 管理体制
国有电视剧制作企业大多是随着“制播分离”的制度，由国有电视台相关部门从“事业单位”到“国有企业”改制而来，管理体制沿用了事业单位模式，决策鏈条长，决策效率低。而影视娱乐行业近年来发展变化较快，投资机遇转瞬即逝，需要高效而准确的经营管理模式予以匹配。
对比而言，长江文化脱胎于湖北广电集团，除2名公司董事、1名监事会主席为湖北广电派驻外，其主要经营层全部为市场化招聘。公司组织架构合理，管理扁平化，决策链条短，对市场投资机会反应较快。
2. 激励机制
国有电视台下属国企工资总额一般受到上级事业单位限制，即使不受工资总额限制，也会因国企身份而有所降低，与平均薪酬较高的影视同行相比，竞争劣势较为明显。
对比而言，长江文化目前正积极推进灵活的员工激励制度，鼓励原创内容，打造专业内容创造团队;公司计划上市后开展员工持股计划，提升员工的积极性。
3. 市场拓展意识
传统电视台下属国企外部市场开拓意识不高、能力不足。仅充分利用现有平台资源，对平台外媒体特别是电视媒体以外的新媒体开拓不足，网络剧、网络综艺的占比极低，对互联网+的播出平台关注度不够，丢掉下游蓝海。
相比而言，由于长江文化经营层改革意识较强，自2014年开始积极拓展电视剧投资业务，与湖北台之外的诸如北京、河南、天津卫视合作逐渐加深，同时与腾讯、乐视等互联网平台也已有合作案例。
三、公司投资回报情况
作为省级电视台市场化改革的代表之一，长江文化既有体制内的资源优势，又有灵活的市场机制优势，公司立足电视剧和视频节目的投资制作发行，秉持多元化+精品化的战略方向，通过对传统电视行业的敏锐洞察力，发现商机并创造商机，通过产业经营和资本经营双轮驱动，为股东创造了良好的投资回报。截至2019年末，公司市值29.41亿元，较战略投资者入股价格增值了145%，为国有资产保值增值的同时，也为投资者创造了良好的投资回报。
四、结语
作为国有文化企业年度“白皮书”——《国有文化企业改革发展报告（2018）》，发布了年度最新统计数据，全方位、多角度分析了全面深化改革背景下国有文化企业经营发展状况，对加强国有文化资产管理、深化国有文化企业改革具有重要参考价值。
《报告》显示，国有文化企业资产规模不断扩大，利润持续增长，总体保持了稳健发展态势。国有文化企业在深化文化体制改革，坚持把社会效益放在首位、实现社会效益和经济效益相统一，探索文化新业态、新模式等方面成效显著，有力地促进了文化产业发展和文化市场繁荣，为建设社会主义文化强国奠定了坚实基础。
展望影视行业几年内的快速发展，以及长江文化在业务转型升级和产业链布局方面的先发优势。长江文化有能力准确抓住行业快速发展的机会，并能够充分利用资本市场助力，实现持续稳定的高速增长。2016年12月，长江文化通过定向增发成功募集资金4亿元人民币，主要认购股东有招银国际、光大金控、港中旅投资等大型投资机构，表明资本市场对长江文化未来发展的认可，证明了国有文化企业成功转型。
参考文献：
[1]张军平.文化消费与国民休闲娱乐研究[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2020（02）：131-132.
[2]邢樾.数字化背景下文化产业内容生产与营销传播的新趋势探析[J].生产力研究，2020（01）：71-75.
[3]高卫.文化科技融合视阈下我国文娱产业发展模式研究[D].北京：首都经济贸易大学，2019.
（作者单位：天津广播电视台）
关键词：企业基本情况;公司引进战略投资者带来的变化;公司投资回报情况
在我国经济形势持续向好，文化产业成为战略性新兴产业的大背景下，电视剧制作、电视剧发行行业未来发展前景乐观。本文着重长江文化在业务转型升级和产业链布局方面的先发优势，准确抓住行业快速发展的机会，并能够充分利用资本市场助力，实现持续稳定的高速增长，证明了国有文化企业成功转型。
一、企业基本情况
北京长江文化股份有限公司（以下简称长江文化）成立于 2012 年 8 月，公司前身为北京长江传媒有限公司，是湖北长江广电传媒集团有限责任公司（以下简称“湖北广电”）的全资子公司。作为湖北台文化传媒领域统一的产业整合平台和资本运作平台，长江文化是集电视剧、栏目及新媒体节目等视频内容的研发、制作、投资和发行及广告代理、咨询等多项业务于一体的大型国资控股传媒企业，参与联合摄制的《好先生》、《小别离》均成为现象级剧作。2016 年6月22日，长江文化正式挂牌新三板，并于2017年6月成功入选新三板创新层，成为国有文化企业改制成功的典范。
二、公司引进战略投资者带来的变化
（一）引进战略投资者进程
长江文化原为长江广电全资子公司。2015年6月，湖北电视台召开台党委会，审议并通过《北京长江传媒有限公司增资扩股事项》，同意引进战略投资者作为长江传媒新股东。2015年9月“北京长江传媒有限公司增资扩股”项目在湖北华中文化产权交易所公开挂牌。
2016年6月22日，长江文化（代码837747）正式挂牌新三板，成为国有文化企业改制成功的典范。2017年9月公司向北京证监局报送了IPO辅导备案申请材料，开始了冲击IPO上市之路。2015年至2017年，公司完成了3轮融资，合计募资高达7.2亿，为公司增加资本金的同时，为公司的业务战略转型、布局全产业链打下了基础;同时由于公司引入了外部股东，也为公司打造了不同于传统国有电视台的体制机制。
（二）引战带来的经营战略变化
1. 由栏目制作到影视剧制作，完成业务转型
2015年前，长江文化的主营业务收入几乎由栏目和广告两大来源包揽。制作的栏目主要分为日常栏目、季播栏目、新媒体栏目和大型晚会。制作方式主要包括接受电视台、视频网站或栏目研发机构等客户委托，为其制作电视或新媒体视频栏目;与其他方联合投资季播栏目，按合同约定获得收入分成。
在产品定位上，公司始终遵循电视剧行业的创作规律，在确保制作质量的前提下实现规模的稳定增长;在题材策划和项目立项上，公司严格遵循国家政策，认真研究行业需求情况，依托自身优异的影视剧团队 资源对项目充分论证、谨慎选择;在投资模式上，公司一直坚持联合拍摄为主、独家拍摄为辅的生产模式，在整合发挥各方资源优势的同时控制制作、发行等风险;在拍摄和制作上，公司在确保电视剧制作高质量的前提下，通过匹配合适的编剧、导演、演员、制片人等演职人员控制投资成本;在发行和销售上，根据电视剧作品的题材、内容等因素实施相应的发行方案，有效降低发行风险，实现收益最大化。
长江文化在影视剧联合拍摄业务中，采用了多个合作方的共同投资的模式，分散了影视剧投资风险，还借助合作伙伴在行业内的声誉，提升影视剧的发行效果和效率。各合作伙伴同时获得优质影视剧投资机会，以较低的风险获得可观的收益。长江文化参与的电视剧，均有电视台预购、参与投资、联合出品等。一方面，降低了公司投资过大的风险，另一方面，保证了电视剧发行渠道通畅，所生产的影视作品比其他公司更适销。
2. 积极拓展渠道，发力全国市场
公司依托湖北广电强大的资源优势，与湖北台及下属业务单位进行广泛合作。公司对于栏目、电视剧的选择具备其较强的内容把控能力，推出的优质原创产品为其树立了良好的口碑，推进产业链全面布局的同时也吸引了众多合作方。在销售渠道环节，长江文化通过多年的业务拓展，构建了覆盖卫视频道、地面频道、新媒体平台和海外网络的全方位销售渠道。经过发行团队多年来的专业化运作，已与电视台建立了良好的业务合作关系，覆盖了全国主要卫视频道和近百家地面频道，形成了全国性的销售网络。与腾讯网、爱奇艺等国内主流视频网站形成了良好的合作关系，实现了大型季播节目和电视剧的持续网络发行。在投资领域，与阿里影业等合作，降低投资风险。此外公司建立了与爱奇艺、腾讯等播出平台的业务合作关系，形成了多层次立体的节目发行渠道。
2018年，公司还拓展了新媒体广告业务整合现有资源，兼顾上下游广告业务。公司在向湖北卫视提供广告营销咨询服务的同时，新增全国范围内的广告投放代理业务，既为全国各地的广告主做广告投放代理服务，也为电视台等提供广告评估咨询服务。
3. 开创“TV+全生态圈”战略，完善产业链布局
长江文化是湖北台文化传媒领域统一的产业整合平台和资本运作平台，管理层对中国传统广电行业有着深刻的理解，长江文化依托实际控制人湖北台强大的资源优势，与湖北台下属其他各业务板块进行广泛的协同合作，以公司为整合平台，以全媒体对接和全产业链布局，构筑TV+生态系统、商业模式、体制架构，推动公司未来在文化传媒领域产业链的进一步整合和扩张，实现跨越式发展。
公司成立了剧本研发中心，把业内知名编剧人才和团队整合在一起，建立一个长期稳定的战略合作关系，从影视产业链的龙头切入，及时发现、挖掘合适的题材，确保公司的投资制作和发行适应市场需求。公司还设立长江电视研究院，逐渐参与到剧目筛选与宣传、联合摄制、播 映权购买、发行等环节，强化栏目研发制作品牌。成立节目研发中心，保证节目推出的数量、质量和创新程度。 从行业层面来看，在移动互联网的浪潮下，媒介融合将进一步深化，集团化运营将帮助媒体在产业生态圈中抢占高地，长江文化在这种背景中脱颖而出。公司开创了“TV+全生态圈”业务战略，与电商、直播等跨界融合提升产业价 值。公司联合阿里影业推出《我为喜狂》的衍生电视剧，未来公司还将与阿里影业继续联手，推出喜剧类电影、电视剧、周播剧、衍生产品等，形成喜剧 IP 全产业链。
（三）引战带来的机制体制变化
通过引入战略投资者，长江文化在充分利用湖北广电平台资源的前提下，在市场化经营团队的改革拓展思路带领下，在管理体制、激励机制、市场拓展意识等方面与传统国企影视公司形成了鲜明的对比，具体表现在：
1. 管理体制
国有电视剧制作企业大多是随着“制播分离”的制度，由国有电视台相关部门从“事业单位”到“国有企业”改制而来，管理体制沿用了事业单位模式，决策鏈条长，决策效率低。而影视娱乐行业近年来发展变化较快，投资机遇转瞬即逝，需要高效而准确的经营管理模式予以匹配。
对比而言，长江文化脱胎于湖北广电集团，除2名公司董事、1名监事会主席为湖北广电派驻外，其主要经营层全部为市场化招聘。公司组织架构合理，管理扁平化，决策链条短，对市场投资机会反应较快。
2. 激励机制
国有电视台下属国企工资总额一般受到上级事业单位限制，即使不受工资总额限制，也会因国企身份而有所降低，与平均薪酬较高的影视同行相比，竞争劣势较为明显。
对比而言，长江文化目前正积极推进灵活的员工激励制度，鼓励原创内容，打造专业内容创造团队;公司计划上市后开展员工持股计划，提升员工的积极性。
3. 市场拓展意识
传统电视台下属国企外部市场开拓意识不高、能力不足。仅充分利用现有平台资源，对平台外媒体特别是电视媒体以外的新媒体开拓不足，网络剧、网络综艺的占比极低，对互联网+的播出平台关注度不够，丢掉下游蓝海。
相比而言，由于长江文化经营层改革意识较强，自2014年开始积极拓展电视剧投资业务，与湖北台之外的诸如北京、河南、天津卫视合作逐渐加深，同时与腾讯、乐视等互联网平台也已有合作案例。
三、公司投资回报情况
作为省级电视台市场化改革的代表之一，长江文化既有体制内的资源优势，又有灵活的市场机制优势，公司立足电视剧和视频节目的投资制作发行，秉持多元化+精品化的战略方向，通过对传统电视行业的敏锐洞察力，发现商机并创造商机，通过产业经营和资本经营双轮驱动，为股东创造了良好的投资回报。截至2019年末，公司市值29.41亿元，较战略投资者入股价格增值了145%，为国有资产保值增值的同时，也为投资者创造了良好的投资回报。
四、结语
作为国有文化企业年度“白皮书”——《国有文化企业改革发展报告（2018）》，发布了年度最新统计数据，全方位、多角度分析了全面深化改革背景下国有文化企业经营发展状况，对加强国有文化资产管理、深化国有文化企业改革具有重要参考价值。
《报告》显示，国有文化企业资产规模不断扩大，利润持续增长，总体保持了稳健发展态势。国有文化企业在深化文化体制改革，坚持把社会效益放在首位、实现社会效益和经济效益相统一，探索文化新业态、新模式等方面成效显著，有力地促进了文化产业发展和文化市场繁荣，为建设社会主义文化强国奠定了坚实基础。
展望影视行业几年内的快速发展，以及长江文化在业务转型升级和产业链布局方面的先发优势。长江文化有能力准确抓住行业快速发展的机会，并能够充分利用资本市场助力，实现持续稳定的高速增长。2016年12月，长江文化通过定向增发成功募集资金4亿元人民币，主要认购股东有招银国际、光大金控、港中旅投资等大型投资机构，表明资本市场对长江文化未来发展的认可，证明了国有文化企业成功转型。
参考文献：
[1]张军平.文化消费与国民休闲娱乐研究[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2020（02）：131-132.
[2]邢樾.数字化背景下文化产业内容生产与营销传播的新趋势探析[J].生产力研究，2020（01）：71-75.
[3]高卫.文化科技融合视阈下我国文娱产业发展模式研究[D].北京：首都经济贸易大学，2019.
（作者单位：天津广播电视台）