论文部分内容阅读
已过中年的稗田雅则，很庆幸自己所热爱的白电销售业务没有因三洋的整体动荡而消失，自己也能免受失业之苦。他更庆幸的是，2012年他作为海尔亚科雅（AQUA）销售株式会社营业统括部、量贩营业6部的部长，加入海尔亚洲国际后，反而让他放开了手脚。
但庆幸是后来的事。刚听说自己要去海尔时，“我感觉惊慌，脑子里一片空白，不知所措。”稗田回忆道。但经济低迷、裁员频仍，稗田只能选择为自己仍有工作而“庆幸”。
加入海尔后，稗田虽为“部长”，其实起初就是个“光杆司令”。因为他原先手下的10名销售人员都“如愿以偿”地被划去了松下。他需要从以前根本不曾做过的一线业务开始。尤其在2011年年底两家公司正值交割的那段混沌期——新建立客户资源、一家家拜访客户，甚至到年底送挂历也是他一个人扛着包往客户的店里跑。以前只需坐镇办公室的他，那一段却经常要吃闭门羹。稗田陷入了自己人生空前的“囧境”，甚至一度心理不平衡。
不过，那已是一段记忆了。较之三洋时代，稗田现在最大的感觉是“充实且踏实”。以前上级给他下命令定指标，他再转给下属，执行的真实情况和结果，他完全不掌握。现在他直接面对每一个客户，熟悉了工作中的每一个环节，他完成自己挑战的目标，自主经营。
稗田代表了一大批原三洋的中基层职员所经历过的跌宕变化。而变化，还在继续。
打通心墙
与所有海尔办公室一样，海尔亚科雅（AQUA）销售株式会社的工作环境也是开放式的——中层主管与各个部门员工都在一起办公，没有隔断，有事情随时聚在一起商议。每天公司的新动向，不管是好消息还是坏消息，领导与部门之间都会互相传达，大家都知道。跟三洋时期不同，那时候企业信息对员工不透明，只知道“业绩不好”。
虽然身边都是原来共事的老同事，稗田还是感受到了巨大的变化。三洋时代森严体制造成的心墙，很快就被打破了——每个人的工作都是为了在第一时间满足市场用户的需求，跨部门高效沟通，协同解决，成为必须和前提。
“这是我们在工作之初，就第一时间导入人单合一双赢模式的结果。”海尔亚洲国际株式会社总裁杜镜国对《中外管理》表示。本来，根据“海洋项目”的交割要求，三洋员工原有待遇都不变，似乎没有实现机制切换的可能。但已经坚定信心的海尔亚洲国际，在副社长（管理部门）王颖民的主抓下，将三洋原有的管理制度和目标体系与海尔人单合一制度，进行了有效的对接。到了原三洋员工手里的人单合一合同，已经是他们能接受的。“不过，人单合一的核心没有变。”杜镜国强调说。
在谈及员工们感兴趣和认同的海尔企业文化时，包括海尔亚科雅（AQUA）销售株式会社社长中川喜之在内的很多日籍员工，都提到了“人单合一”。虽然目前大家的理解程度还不尽一致，但基本意思和做法都十分清楚。“能将目标、评价、报酬和员工斗志紧密结合，真的很厉害！”中川喜之表示。在2012年7月西班牙IESE商学院教授来日本调研时，副社长杂贺先生曾表示：我们更愿意背水一战，与其战战兢兢地坚持自己过去的习惯传统，不如开放地去接受海尔新的文化。况且，“海尔对我们很尊重！”
“其实，如果把海尔亚洲国际比做一个人，三洋业务的并入就如有了胳膊和腿，真正让他有机运作的是大脑，即海尔以人单合一为代表的企业文化。它是海尔亚洲的灵魂和根本。”杜镜国对此深有体会。
而实际上，人单合一双赢机制能在新成立的海尔亚洲顺利推进，也是海尔日本经营体制多年推进经验累积的必然结果。从2002年至今，海尔日本经历了人事制度的改革、升迁制度的改革、工资体系的改革、评价体系的改革，在此基础上明确了目标，才做到了人单合一。“海尔亚洲一成立，就在新公司导入人单合一。首先是因为市场没有给我们喘息和调整的机会；其次是海尔日本多年的制度和文化融合经验，告诉我们当时已具备导入的条件。”杜镜国说。
开发适应日本的“人单合一”
当“海洋项目”对外宣布时，海尔集团CEO张瑞敏就说道：“只要有钱，并购任何企业都不是难事。但是只有文化和战略才能带来成功，文化整合是决定性因素。”曾有机会见证过“砸冰箱”那一经典时刻的杜镜国，绝对称得上海尔的创业元老，他本身对海尔的企业文化也充满了近乎“偏执”的信仰。从2002年被派往日本开疆拓土，他就特别重视对文化的融合。
2007年2月的一天，杜镜国一个人拎着公文包，突然出现在海尔三洋电气株式会社——三洋与海尔刚成立的合资公司。员工们被告知，这就是新任的社长。很显然，一个中国人是很难与一群日本员工沟通的。但很快，杜镜国找到了突破口——尊重日本文化，再融入海尔文化。比如日本独特的酒文化。他把公司内170名员工分成17个组，花了一年时间，和大家“喝”了两圈，借此与所有人都进行了“心与心”的交流。他希望借此告诉日方员工：我会为公司和大家的未来而努力。这样，杜镜国一步步得到了员工的信任。
合资公司刚成立时，三洋的日本员工因为海尔的突然到来有很多不安，甚至有30%员工在私下考虑离职。在习惯了固有传统的日方员工心中，各种担忧都有，诸如：海尔文化与日本文化有冲突怎么办？海尔会不会用我们一段时间，等业务熟练了就不要我们了？甚至还包括：中国的交通和食品安全着实堪忧，我到中国出差出现意外怎么办等。
杜镜国把令目前员工不安的20多条原因都列出来，然后与员工沟通说：“我知道你们有这么多不安，你们不要担心，现在我们来研究该怎么解决和消除大家的不安，让公司在市场上站住脚。”然后他真的从各个方面寻求解决之道，并就情况与员工沟通，让员工真切感受到：“领导心里有我。”甚至有员工对此评价说：“杜总会读心术。”很快，日方员工就能安下心来工作了。
到了2010年6月，杜镜国开始同时兼任海尔日本销售株式会社总裁之后，开始在下辖经营体内推行人单合一双赢模式。之前，海尔的日本事业都是采用本地团队经营，前任总裁就是一位日本人，当时所采用的体制就是日本大公司通用的年功序列制。年功序列、终身雇佣制，可谓是日本最顽固、最传统的东西，杜镜国准备用海尔的文化向这块顽石挑战。有一次，他提拔了一位业绩突出但刚刚35岁的员工任部长，当时在员工中引起强烈反响。要知道，在日本企业，45岁以下头发不花白，都几乎是没有这个机会的。 杜镜国坦言，当时自己也并非底气十足，毕竟这一制度曾是日式企业创造奇迹和辉煌的钥匙，有它存在的价值和意义。不过事实证明，人单合一对企业的经营发展更有奇效。从2010年6月至当年年底推行了半年，海尔日本销售株式会社的业绩就上涨了近30%。
杜镜国的具体做法是：先用一个过渡版的人单合一试水——基本工资不变，工资以上的薪酬奖励视业绩情况上下浮动。但最初杜镜国试点的8名日方员工中，有5个人签了，但有3个人就是不签。半年过去了，没签的员工终于发现签约的同事工资已经上涨了一大截，就跑来找杜要求签约。
海尔日本加以改良后基于正向激励的人单合一案例，后来在海尔总部的企业文化展厅都被当做是海尔全球文化融合经典案例，加以详细介绍和宣传。“海尔在全球也包括在国内，都在研究人单合一双赢模式的落地。海尔日本的成功，证明了这一模式在海外落地的可行性。”杜镜国兴奋地表示。
倒三角破解跨文化融合
而这些经验，对海尔在整个东南亚市场的文化融合都具有借鉴意义。
至2007年海尔开始与三洋开展冰箱合作后，就同时并入了三洋在泰国、印尼、越南等地的业务。杜镜国经常“南巡”去讲海尔和海尔文化。“无论走到哪里，我都要先写出‘人单合一’四个字，哪怕底下的人把它看成是一幅画！”杜镜国语调坚定。在他看来，人有人格，国有国格，企业也有自己的品格，经营海尔的海外事业，就是要带着国家和民族的使命感，不断前行。
在实践中杜镜国发现，令日本和其他东南亚员工普遍困惑的是：倒三角结构与人单合一的关系。“一个硬币的两面：倒三角是从组织结构上来讲，人单合一讲的是运营机制，目标都是解决客户需求。”海尔日本销售株式会社董事、商品统括部长晏小明对《中外管理》表示。日本一位高级工程师曾这样理解说：“我发现倒三角的想法可以很好地帮助我们解决跨越国家的问题。到现在为止，至少我们已不再思考自己的老板是日本人还是中国人了。如果倒三角真要实施到位的话，我们上头就没有人了，不管中国人、日本人都没有了，剩下的就只有客户。我们只需要认真考虑怎样才能更好地生产。海尔机制在应对全球和地区文化冲突上反而很有优势。”
推行倒三角机制后，对组织文化和高级管理者的影响，稗田感受强烈。
“组织变简单了，没那么复杂了。以前汇报工作很繁琐，领导总是坐在办公室里，你先要敲敲门进去，问领导什么时候有时间，再去定好会议室，确认都有谁参加，再去准备资料。现在有事大家就会自动围拢过来，站着就把问题解决了。而且工作上的申请不再一层一层按照规定再上报。我看到杜总就找杜总，看到中川社长就找中川社长。只要比我职位高的，我都向他要求支援。”
对于完成高单考核后的激励，也渗透着越来越多的文化融合因素。
2011年时，张瑞敏就曾对《中外管理》感慨：“中国人如果业绩出色，你奖励他，他总觉得你奖励的远远不够。可是日本人如果业绩出色，你要奖励他，他还死活不要，因为他坚持认为这是整个团队的功劳，要奖励也要团队人人有份儿。”
杜镜国也在面临同样的考验。
当《中外管理》问到伊势户明子，对于未来她期待什么样的薪酬激励时，她迟疑了好一会儿，然后告诉我们：“让个人通过出色业绩得到很多报酬的想法，也许我们日本人要理解还是需要时间的。因为我们总认为，要靠着大家的力量来做到个人力量所完不成的事情，所以成果也表现到整体上来，而不再分到个人。比如说，我们可以有更多的预算投入广告宣传，去做其他同行想做做不到的事情，让我们大家都感觉到一种自豪和干劲儿。”说到这儿，明子眼眸凝望着对面墙上的小泉今日子代言画报，不加掩饰地表露着自己的幸福。
融合与整合
经历了2012年海尔亚洲国际成立的那个崭新元年之后，杜镜国和他所带领的团队开始着手在海尔亚科雅（AQUA）销售株式会社和海尔日本销售株式会社两个平台上，进行优势互补与资源整合工作。2013年2月，双方共同组成的项目组已经启动，考虑下一步的品牌策略、营销和渠道上的双赢。“未来成为一家公司的可能性，也是有的。”
现在，以日本为总部和研发中心、以东南亚六国为制造基地的一支联合舰队，正蓄势待发，准备驶向深海。
责任编辑：杨光
但庆幸是后来的事。刚听说自己要去海尔时，“我感觉惊慌，脑子里一片空白，不知所措。”稗田回忆道。但经济低迷、裁员频仍，稗田只能选择为自己仍有工作而“庆幸”。
加入海尔后，稗田虽为“部长”，其实起初就是个“光杆司令”。因为他原先手下的10名销售人员都“如愿以偿”地被划去了松下。他需要从以前根本不曾做过的一线业务开始。尤其在2011年年底两家公司正值交割的那段混沌期——新建立客户资源、一家家拜访客户，甚至到年底送挂历也是他一个人扛着包往客户的店里跑。以前只需坐镇办公室的他，那一段却经常要吃闭门羹。稗田陷入了自己人生空前的“囧境”，甚至一度心理不平衡。
不过，那已是一段记忆了。较之三洋时代，稗田现在最大的感觉是“充实且踏实”。以前上级给他下命令定指标，他再转给下属，执行的真实情况和结果，他完全不掌握。现在他直接面对每一个客户，熟悉了工作中的每一个环节，他完成自己挑战的目标，自主经营。
稗田代表了一大批原三洋的中基层职员所经历过的跌宕变化。而变化，还在继续。
打通心墙
与所有海尔办公室一样，海尔亚科雅（AQUA）销售株式会社的工作环境也是开放式的——中层主管与各个部门员工都在一起办公，没有隔断，有事情随时聚在一起商议。每天公司的新动向，不管是好消息还是坏消息，领导与部门之间都会互相传达，大家都知道。跟三洋时期不同，那时候企业信息对员工不透明，只知道“业绩不好”。
虽然身边都是原来共事的老同事，稗田还是感受到了巨大的变化。三洋时代森严体制造成的心墙，很快就被打破了——每个人的工作都是为了在第一时间满足市场用户的需求，跨部门高效沟通，协同解决，成为必须和前提。
“这是我们在工作之初，就第一时间导入人单合一双赢模式的结果。”海尔亚洲国际株式会社总裁杜镜国对《中外管理》表示。本来，根据“海洋项目”的交割要求，三洋员工原有待遇都不变，似乎没有实现机制切换的可能。但已经坚定信心的海尔亚洲国际，在副社长（管理部门）王颖民的主抓下，将三洋原有的管理制度和目标体系与海尔人单合一制度，进行了有效的对接。到了原三洋员工手里的人单合一合同，已经是他们能接受的。“不过，人单合一的核心没有变。”杜镜国强调说。
在谈及员工们感兴趣和认同的海尔企业文化时，包括海尔亚科雅（AQUA）销售株式会社社长中川喜之在内的很多日籍员工，都提到了“人单合一”。虽然目前大家的理解程度还不尽一致，但基本意思和做法都十分清楚。“能将目标、评价、报酬和员工斗志紧密结合，真的很厉害！”中川喜之表示。在2012年7月西班牙IESE商学院教授来日本调研时，副社长杂贺先生曾表示：我们更愿意背水一战，与其战战兢兢地坚持自己过去的习惯传统，不如开放地去接受海尔新的文化。况且，“海尔对我们很尊重！”
“其实，如果把海尔亚洲国际比做一个人，三洋业务的并入就如有了胳膊和腿，真正让他有机运作的是大脑，即海尔以人单合一为代表的企业文化。它是海尔亚洲的灵魂和根本。”杜镜国对此深有体会。
而实际上，人单合一双赢机制能在新成立的海尔亚洲顺利推进，也是海尔日本经营体制多年推进经验累积的必然结果。从2002年至今，海尔日本经历了人事制度的改革、升迁制度的改革、工资体系的改革、评价体系的改革，在此基础上明确了目标，才做到了人单合一。“海尔亚洲一成立，就在新公司导入人单合一。首先是因为市场没有给我们喘息和调整的机会；其次是海尔日本多年的制度和文化融合经验，告诉我们当时已具备导入的条件。”杜镜国说。
开发适应日本的“人单合一”
当“海洋项目”对外宣布时，海尔集团CEO张瑞敏就说道：“只要有钱，并购任何企业都不是难事。但是只有文化和战略才能带来成功，文化整合是决定性因素。”曾有机会见证过“砸冰箱”那一经典时刻的杜镜国，绝对称得上海尔的创业元老，他本身对海尔的企业文化也充满了近乎“偏执”的信仰。从2002年被派往日本开疆拓土，他就特别重视对文化的融合。
2007年2月的一天，杜镜国一个人拎着公文包，突然出现在海尔三洋电气株式会社——三洋与海尔刚成立的合资公司。员工们被告知，这就是新任的社长。很显然，一个中国人是很难与一群日本员工沟通的。但很快，杜镜国找到了突破口——尊重日本文化，再融入海尔文化。比如日本独特的酒文化。他把公司内170名员工分成17个组，花了一年时间，和大家“喝”了两圈，借此与所有人都进行了“心与心”的交流。他希望借此告诉日方员工：我会为公司和大家的未来而努力。这样，杜镜国一步步得到了员工的信任。
合资公司刚成立时，三洋的日本员工因为海尔的突然到来有很多不安，甚至有30%员工在私下考虑离职。在习惯了固有传统的日方员工心中，各种担忧都有，诸如：海尔文化与日本文化有冲突怎么办？海尔会不会用我们一段时间，等业务熟练了就不要我们了？甚至还包括：中国的交通和食品安全着实堪忧，我到中国出差出现意外怎么办等。
杜镜国把令目前员工不安的20多条原因都列出来，然后与员工沟通说：“我知道你们有这么多不安，你们不要担心，现在我们来研究该怎么解决和消除大家的不安，让公司在市场上站住脚。”然后他真的从各个方面寻求解决之道，并就情况与员工沟通，让员工真切感受到：“领导心里有我。”甚至有员工对此评价说：“杜总会读心术。”很快，日方员工就能安下心来工作了。
到了2010年6月，杜镜国开始同时兼任海尔日本销售株式会社总裁之后，开始在下辖经营体内推行人单合一双赢模式。之前，海尔的日本事业都是采用本地团队经营，前任总裁就是一位日本人，当时所采用的体制就是日本大公司通用的年功序列制。年功序列、终身雇佣制，可谓是日本最顽固、最传统的东西，杜镜国准备用海尔的文化向这块顽石挑战。有一次，他提拔了一位业绩突出但刚刚35岁的员工任部长，当时在员工中引起强烈反响。要知道，在日本企业，45岁以下头发不花白，都几乎是没有这个机会的。 杜镜国坦言，当时自己也并非底气十足，毕竟这一制度曾是日式企业创造奇迹和辉煌的钥匙，有它存在的价值和意义。不过事实证明，人单合一对企业的经营发展更有奇效。从2010年6月至当年年底推行了半年，海尔日本销售株式会社的业绩就上涨了近30%。
杜镜国的具体做法是：先用一个过渡版的人单合一试水——基本工资不变，工资以上的薪酬奖励视业绩情况上下浮动。但最初杜镜国试点的8名日方员工中，有5个人签了，但有3个人就是不签。半年过去了，没签的员工终于发现签约的同事工资已经上涨了一大截，就跑来找杜要求签约。
海尔日本加以改良后基于正向激励的人单合一案例，后来在海尔总部的企业文化展厅都被当做是海尔全球文化融合经典案例，加以详细介绍和宣传。“海尔在全球也包括在国内，都在研究人单合一双赢模式的落地。海尔日本的成功，证明了这一模式在海外落地的可行性。”杜镜国兴奋地表示。
倒三角破解跨文化融合
而这些经验，对海尔在整个东南亚市场的文化融合都具有借鉴意义。
至2007年海尔开始与三洋开展冰箱合作后，就同时并入了三洋在泰国、印尼、越南等地的业务。杜镜国经常“南巡”去讲海尔和海尔文化。“无论走到哪里，我都要先写出‘人单合一’四个字，哪怕底下的人把它看成是一幅画！”杜镜国语调坚定。在他看来，人有人格，国有国格，企业也有自己的品格，经营海尔的海外事业，就是要带着国家和民族的使命感，不断前行。
在实践中杜镜国发现，令日本和其他东南亚员工普遍困惑的是：倒三角结构与人单合一的关系。“一个硬币的两面：倒三角是从组织结构上来讲，人单合一讲的是运营机制，目标都是解决客户需求。”海尔日本销售株式会社董事、商品统括部长晏小明对《中外管理》表示。日本一位高级工程师曾这样理解说：“我发现倒三角的想法可以很好地帮助我们解决跨越国家的问题。到现在为止，至少我们已不再思考自己的老板是日本人还是中国人了。如果倒三角真要实施到位的话，我们上头就没有人了，不管中国人、日本人都没有了，剩下的就只有客户。我们只需要认真考虑怎样才能更好地生产。海尔机制在应对全球和地区文化冲突上反而很有优势。”
推行倒三角机制后，对组织文化和高级管理者的影响，稗田感受强烈。
“组织变简单了，没那么复杂了。以前汇报工作很繁琐，领导总是坐在办公室里，你先要敲敲门进去，问领导什么时候有时间，再去定好会议室，确认都有谁参加，再去准备资料。现在有事大家就会自动围拢过来，站着就把问题解决了。而且工作上的申请不再一层一层按照规定再上报。我看到杜总就找杜总，看到中川社长就找中川社长。只要比我职位高的，我都向他要求支援。”
对于完成高单考核后的激励，也渗透着越来越多的文化融合因素。
2011年时，张瑞敏就曾对《中外管理》感慨：“中国人如果业绩出色，你奖励他，他总觉得你奖励的远远不够。可是日本人如果业绩出色，你要奖励他，他还死活不要，因为他坚持认为这是整个团队的功劳，要奖励也要团队人人有份儿。”
杜镜国也在面临同样的考验。
当《中外管理》问到伊势户明子，对于未来她期待什么样的薪酬激励时，她迟疑了好一会儿，然后告诉我们：“让个人通过出色业绩得到很多报酬的想法，也许我们日本人要理解还是需要时间的。因为我们总认为，要靠着大家的力量来做到个人力量所完不成的事情，所以成果也表现到整体上来，而不再分到个人。比如说，我们可以有更多的预算投入广告宣传，去做其他同行想做做不到的事情，让我们大家都感觉到一种自豪和干劲儿。”说到这儿，明子眼眸凝望着对面墙上的小泉今日子代言画报，不加掩饰地表露着自己的幸福。
融合与整合
经历了2012年海尔亚洲国际成立的那个崭新元年之后，杜镜国和他所带领的团队开始着手在海尔亚科雅（AQUA）销售株式会社和海尔日本销售株式会社两个平台上，进行优势互补与资源整合工作。2013年2月，双方共同组成的项目组已经启动，考虑下一步的品牌策略、营销和渠道上的双赢。“未来成为一家公司的可能性，也是有的。”
现在，以日本为总部和研发中心、以东南亚六国为制造基地的一支联合舰队，正蓄势待发，准备驶向深海。
责任编辑：杨光