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一次充满希望的收购结果却让自己身处险地，两败俱伤的结局
值得所有意图以资本并购手段扩张企业规模的管理者警醒。
6年前，新闻大亨默多克在支票簿上签下5.8亿美元的天文数字，将MySpace收入囊中的时候，赞誉声不绝于耳——业界普遍认为，这是一次为未来铺路的收购。
3年前，当默多克借微软、雅虎洽谈并购事宜之机，将MySpace标价100亿美元，希望抛出这个烫手山芋的时候，却无人问津。
时至今日，默多克将不得不做出一个艰难的决定：放弃MySpace。
在传媒业内叱咤风云的默多克，绝对没有想到自己曾经引以为傲的收购，会让自己处于如此的窘境之中。对于2005年的新闻集团而言，MySpace是再合适不过的“美味”了：坐拥互联网社交网络头把交椅、代表着未来媒体发展趋势，以及可以直接为主业借用的网络用户渠道，使得新闻集团相信这一并购能为其带来在线媒体领域的领先地位。
但是2010年，MySpace的现状却是：被竞争对手超越并远远抛于身后、成为集团亏损的主要原因、被几任CEO改版与转型折腾得面目全非。
所有的事实都证明：默多克收购的进程被错误地“修改”了。是什么左右了这次收购的结果？为什么本想互相借力的两家企业，最后却成了反作用力？究竟是谁动了默多克的“蛋糕”？
金矿≠金砖
从两组数据的对比中，也许可以探析到默多克此次失败的轨迹。
2010年12月28日，据《华尔街日报》报道：对Facebook的估价在一个月中大幅增长了25%，至560余亿美元，并且一举超越谷歌，成为美国访问量最大的社交门户网站。而其曾经最强硬的竞争者——MySpace，全年营收大约为5亿美元至6亿美元，一直处于亏损之中，失去了市场领头羊的地位。分析人士认为：这意味着MySpace的市值可能是其营收的1倍至2倍：当前的市值为5亿美元至12亿美元。也就是说，其底线价值甚至低于默多克购买MySpace时所支付的5.8亿美元。
这足以证明，新闻集团做了一次失败的投资。在资本运作上一向老谋深算的默多克，不仅没有用大把美金买来集团的未来，反而给自己找来了一个“大麻烦”。
以资金买未来的并购整合方式，对于大型跨国公司本来是“轻车熟路”。2010年10月，GE分别以30亿美元作价收购能源基建公司德莱塞，以及斥资16亿美元向花旗集团收购其信用卡资产，合共斥资46亿美元。其 CEO伊梅尔特表示：GE将集中发展核心业务，包括制造灯泡、喷射引擎，以及打造更稳定的金融部门。公司同时将预留300亿美元收购资金，并在未来数年主动寻求收购机会，买入与现有业务相关、市值介乎10亿至30亿美元之间的中小企业，涉猎能源、医疗保健等范畴。
而微软在过去的十年内则完成了100多起收购兼并，以及数量众多的战略性投资。这些交易使得微软得以不断开创新的商业领域，吸收更多人才，并提高微软将新技术投向市场的能力。
对于大型企业集团而言，并购是相对安全的扩张方式。其运作模式类似于投资，却又可以借助自身的资源来助力新资产的增值。但有金矿，却未必一定可以挖到金子，投资性并购成功与否，受到多种因素的制约。
败在整合
必须承认，最初的时候，MySpace确实为新闻集团带来了可观的现金收益。在网站最高峰时，光其首页上每天的广告就价值100万美元。可是一系列用人、管理、决策方面的失误使MySpace陷入混乱之中，在崛起的对手面前不堪一击。
为了整合新资产，新闻集团的努力有目共睹。先是安排原美国在线高管米勒负责包括MySpace在内的新闻集团数字传媒业务。米勒新官上任三把火，迅速裁撤MySpace共同创始人兼CEO克里斯·德沃夫，以范纳塔取而代之。随后新管理层抛售了MySpace旗下的一些非核心资产，并在全球范围内裁撤了700多名雇员——其员工总数的一半。
裁撤人员以节约成本、更换管理层以转变经营思路、抛售非主业资产以聚焦核心业务，这些管理上的变革本不应该让一家企业走下坡路。但随后的几年中，关于MySpace的新闻大多都来自人事变动方面，“换血”成了这家网站曝光最多的关键词。两年三任CEO、大刀阔斧的改革以及彻头彻尾的改头换面，从中层到高管的几番轮换……这一系列的举措都说明了默多克想扭转MySpace颓势的急切心情。但殊不知，正是这些改革与换血，让MySpace陷入了更大的困境。
究其根本，默多克依然在用传统的新闻集团式管理方式组织全新的资产管理构架。对于新购入资产的态度是“整合”而并非“支持”。在整合的过程中，MySpace作为一家网络公司的活力与创新精神被消磨殆尽，取而代之的是新闻集团扎实、稳健的管理思想。败局随之而来。
两败俱伤？
纵观默多克收购MySpace之后的6年时间，确实存在诸多值得商榷和研究的地方：对于新并购企业，是否需要进行规模如此之大的管理层人员调整？对于并不熟悉的在线业务，是否有明确的盈利模式以及远景规划？是否熟悉新介入行业的风险和规则？是否设置了被并购企业的“止损点”以便于及时进行刮骨疗毒、断腕自保？更值得关注的是，默多克是否已经做好了放弃这笔收购的可能收益、决定“认栽”的准备?
从默多克的动作来看，他的思维是找到切入点，利用自身已经积累的能量影响消费者行为进而影响整个行业。这也是许多大型企业集团在并购前率先考虑的问题，但对于新行业、新领域而言，基于传统管理经验的整合思路，更像是对创新与开拓思维的扼杀。
新兴产业的存在与发展倒逼管理变革的趋势已经很难逆转，任何一家在并购之前，都需要做出战略性的评估，对于被并购方的未来是否有清晰的战略定位？究竟是以现有管理模式整合被并购企业以扩充主业，还是全力支持新企业的发展方式以带动本业？在没有找到挖掘金矿的方法之前贸然出手，很难保证对于未来的投资能够成功。
更为严峻的问题是，这样的收购更多的时候不仅仅意味着一次投资的失败，其对并购方所带来的资金压力、管理冲击以及信心等方面的影响，很可能让企业陷入两败俱伤的局面之中。
一次充满希望的收购结果却是让自己身处险地，对于默多克而言，这次教训不仅仅在于对待新兴产业的态度上。用传统的管理方式和构架运作新并购企业大多数时候并不可行。两败俱伤的结局值得所有意图以资本并购手段扩张企业规模的管理者警醒。管理
责任编辑：化 石
值得所有意图以资本并购手段扩张企业规模的管理者警醒。
6年前，新闻大亨默多克在支票簿上签下5.8亿美元的天文数字，将MySpace收入囊中的时候，赞誉声不绝于耳——业界普遍认为，这是一次为未来铺路的收购。
3年前，当默多克借微软、雅虎洽谈并购事宜之机，将MySpace标价100亿美元，希望抛出这个烫手山芋的时候，却无人问津。
时至今日，默多克将不得不做出一个艰难的决定：放弃MySpace。
在传媒业内叱咤风云的默多克，绝对没有想到自己曾经引以为傲的收购，会让自己处于如此的窘境之中。对于2005年的新闻集团而言，MySpace是再合适不过的“美味”了：坐拥互联网社交网络头把交椅、代表着未来媒体发展趋势，以及可以直接为主业借用的网络用户渠道，使得新闻集团相信这一并购能为其带来在线媒体领域的领先地位。
但是2010年，MySpace的现状却是：被竞争对手超越并远远抛于身后、成为集团亏损的主要原因、被几任CEO改版与转型折腾得面目全非。
所有的事实都证明：默多克收购的进程被错误地“修改”了。是什么左右了这次收购的结果？为什么本想互相借力的两家企业，最后却成了反作用力？究竟是谁动了默多克的“蛋糕”？
金矿≠金砖
从两组数据的对比中，也许可以探析到默多克此次失败的轨迹。
2010年12月28日，据《华尔街日报》报道：对Facebook的估价在一个月中大幅增长了25%，至560余亿美元，并且一举超越谷歌，成为美国访问量最大的社交门户网站。而其曾经最强硬的竞争者——MySpace，全年营收大约为5亿美元至6亿美元，一直处于亏损之中，失去了市场领头羊的地位。分析人士认为：这意味着MySpace的市值可能是其营收的1倍至2倍：当前的市值为5亿美元至12亿美元。也就是说，其底线价值甚至低于默多克购买MySpace时所支付的5.8亿美元。
这足以证明，新闻集团做了一次失败的投资。在资本运作上一向老谋深算的默多克，不仅没有用大把美金买来集团的未来，反而给自己找来了一个“大麻烦”。
以资金买未来的并购整合方式，对于大型跨国公司本来是“轻车熟路”。2010年10月，GE分别以30亿美元作价收购能源基建公司德莱塞，以及斥资16亿美元向花旗集团收购其信用卡资产，合共斥资46亿美元。其 CEO伊梅尔特表示：GE将集中发展核心业务，包括制造灯泡、喷射引擎，以及打造更稳定的金融部门。公司同时将预留300亿美元收购资金，并在未来数年主动寻求收购机会，买入与现有业务相关、市值介乎10亿至30亿美元之间的中小企业，涉猎能源、医疗保健等范畴。
而微软在过去的十年内则完成了100多起收购兼并，以及数量众多的战略性投资。这些交易使得微软得以不断开创新的商业领域，吸收更多人才，并提高微软将新技术投向市场的能力。
对于大型企业集团而言，并购是相对安全的扩张方式。其运作模式类似于投资，却又可以借助自身的资源来助力新资产的增值。但有金矿，却未必一定可以挖到金子，投资性并购成功与否，受到多种因素的制约。
败在整合
必须承认，最初的时候，MySpace确实为新闻集团带来了可观的现金收益。在网站最高峰时，光其首页上每天的广告就价值100万美元。可是一系列用人、管理、决策方面的失误使MySpace陷入混乱之中，在崛起的对手面前不堪一击。
为了整合新资产，新闻集团的努力有目共睹。先是安排原美国在线高管米勒负责包括MySpace在内的新闻集团数字传媒业务。米勒新官上任三把火，迅速裁撤MySpace共同创始人兼CEO克里斯·德沃夫，以范纳塔取而代之。随后新管理层抛售了MySpace旗下的一些非核心资产，并在全球范围内裁撤了700多名雇员——其员工总数的一半。
裁撤人员以节约成本、更换管理层以转变经营思路、抛售非主业资产以聚焦核心业务，这些管理上的变革本不应该让一家企业走下坡路。但随后的几年中，关于MySpace的新闻大多都来自人事变动方面，“换血”成了这家网站曝光最多的关键词。两年三任CEO、大刀阔斧的改革以及彻头彻尾的改头换面，从中层到高管的几番轮换……这一系列的举措都说明了默多克想扭转MySpace颓势的急切心情。但殊不知，正是这些改革与换血，让MySpace陷入了更大的困境。
究其根本，默多克依然在用传统的新闻集团式管理方式组织全新的资产管理构架。对于新购入资产的态度是“整合”而并非“支持”。在整合的过程中，MySpace作为一家网络公司的活力与创新精神被消磨殆尽，取而代之的是新闻集团扎实、稳健的管理思想。败局随之而来。
两败俱伤？
纵观默多克收购MySpace之后的6年时间，确实存在诸多值得商榷和研究的地方：对于新并购企业，是否需要进行规模如此之大的管理层人员调整？对于并不熟悉的在线业务，是否有明确的盈利模式以及远景规划？是否熟悉新介入行业的风险和规则？是否设置了被并购企业的“止损点”以便于及时进行刮骨疗毒、断腕自保？更值得关注的是，默多克是否已经做好了放弃这笔收购的可能收益、决定“认栽”的准备?
从默多克的动作来看，他的思维是找到切入点，利用自身已经积累的能量影响消费者行为进而影响整个行业。这也是许多大型企业集团在并购前率先考虑的问题，但对于新行业、新领域而言，基于传统管理经验的整合思路，更像是对创新与开拓思维的扼杀。
新兴产业的存在与发展倒逼管理变革的趋势已经很难逆转，任何一家在并购之前，都需要做出战略性的评估，对于被并购方的未来是否有清晰的战略定位？究竟是以现有管理模式整合被并购企业以扩充主业，还是全力支持新企业的发展方式以带动本业？在没有找到挖掘金矿的方法之前贸然出手，很难保证对于未来的投资能够成功。
更为严峻的问题是，这样的收购更多的时候不仅仅意味着一次投资的失败，其对并购方所带来的资金压力、管理冲击以及信心等方面的影响，很可能让企业陷入两败俱伤的局面之中。
一次充满希望的收购结果却是让自己身处险地，对于默多克而言，这次教训不仅仅在于对待新兴产业的态度上。用传统的管理方式和构架运作新并购企业大多数时候并不可行。两败俱伤的结局值得所有意图以资本并购手段扩张企业规模的管理者警醒。管理
责任编辑：化 石