论文部分内容阅读
说起“开会”，很多人联想到的不是一些无用会议，就是某种形式化会议。一般来说，当我们开会或者讨论进行得不顺利时，可能就会突然因找不到会议重点而失去方向。这时，变革传统会议模式有助于你改变会议的整体情况，并能有效推进会议进程。
用图形圈起关键词
在传统的会议模式中，大家都习惯于记录与自己相关，或者对自己有利的会议内容。所以，这就容易导致每个人记录的讨论重点，以及对结论的解释可能完全不一致。一场可视化的会议，能帮助我们消除这些阻碍。
在整理会议内容时，可视化工作法需要从发言中寻找关键词，将发言概括成简短精炼的句子。因为概括的好坏直接决定着可视化工作法整体的质量。所以，在概括的时候，既要尽可能地再现发言原本的意思，又不能过于冗长，否则成员会不明白具体要表达的意思。
为了使讨论的重点更为突出，应该强调关键词和概括内容，并区分出轻重缓急。我们可以运用一些呈现方法来突出重点，比如字体放大、加粗或变换颜色；在关键词下面添加线条或方框；在文章的开头画上各种符号；将标题用各种图形圈起等。
但在这里必须注意的是：强调是为了区别于其他内容，切记不要做过了头。如果把全体内容都强调一遍的话，那和什么都没强调效果是一样的，甚至可能会变得更加难以理解。但是如果重点只是一个个被单独地记录下来，它们之间的相互关系与定位并不明确。这个时候你需要的是结构化。
结构化分为“将相同的意见聚集在一起排列起来”和“分清聚集在一起的意见之间的相互关系”这两个阶段。前者可以使用各种图形来表示聚集，后者一般使用箭头符号来表示关系。
一般来说，图解工具大致分为四种类型，每一种又分为很多种不同的工具。
不遗漏不重复地归纳意见——“树状图”。按照层次的不同将项目逐个按阶段进行归纳的图解，逻辑树状图等。
重叠产生新的构思——“社团型”。通过整理不同小组的相互重叠情况来寻找新的关系的图解，圆形交错图等。
按时间的变化进行整理——“流程型”。沿着时间变化和因果关系等基础轴来归纳意见的图解，流程图等。
当机立断地分割讨论——“矩阵型”。绘制表格来归纳，以及按照切入点整理意见的图解，T形图表等。
为了达到最好的结构调整，我们可以将讨论的全部内容重新整合，也可以将难以理解的部分，单独拿出来重新整理。
理清你的逻辑
在记录发言的时候，我们不可能把所有的发言都记下来。准确地选择会谈中的重要内容进行记录显得尤为重要。不善于取舍发言内容，就找不到重点的话，从而会议变成了不得要领的记录，无法进行更深层次的讨论。而可视化工作法的好与坏也取决于归纳能力是否得当，这就要求记录人能正确地理解发言的含义。
纵向逻辑抓住头绪
一般大家交流的时候总是把精力集中到“我想……”或者“应该……”这类结论上。因为发言人都自有他独特的思考过程。大多数的情况是，从事实和经验出发，凭借各种标准及原则进行理解和判断之后，最终得出结论（意见）。我们把这个过程称之为推论，而这个思考的过程就是纵向逻辑。
横向逻辑抓住定位
相对于纵向逻辑，横向逻辑能表示“发言的定位”。一个题目（论点），可以有多个思考的切入点。例如，谈起“我们公司应该……才好”，是从客户的立场来考虑，还是从公司的立场来考虑，角度不同，领会到的意思也不同。从竞争的角度来看，“不是应该这样做吗”，还有可能得出相反的结论。
现在正在谈论的题目，都有哪些切入点？每个发言内容又有哪些主张？整理好这些，自然就弄清了各个发言在整个讨论中的位置，这就是横向逻辑。
沿着纵横逻辑的方向倾听别人的谈话，比起只听结论更容易深入理解谈话的含义。在摸不清发言内容头绪的时候，可以提问“为什么那样想”，以此理清意见的条理及定位。
大多数情况下发言可以分成几个部分。有人按照“背景→判断标准→结论”的顺序说明，也有人按照“假设→验证①→验证②→考察”的排列法进行叙述。一旦找到发言的结构，就容易判断发言的重点在哪里了。
分组建立关系
人们通常不善于理解复杂的事物。比如说，从口袋里取出硬币全部倒在桌子上。只有几枚硬币的话，瞬间就能判断出有多少钱。可是一旦超过五六枚，如果不先分清种类，一种一种数清楚，就无法知道是多少钱。
可视化工作法也是同样，尽量把讨论的内容分成三部分，最多分成五六个项目，如若不然，成员们就不能同时把握全局。因此，分组化和建立关系是必要的。
分组化可大致分为“从树枝到树干”（归纳型）和“从树干到树枝”（推论型）两种。
从树枝到树干（归纳型的分组化）
归纳型分组化就是将相似的内容集合到一起建立一个小组，小组和小组再集合建立中型小组，按照这样的步骤，最后建立大型小组的方法。
归纳型的方法，不需要特别的技巧，是全体成员都能参与完成的协作。但是，花费的时间比推论型要长，因为是从细小处着手不断累积，所以难以掌控整体的平衡，并可能会遗漏某些内容。
从树干到树枝（推论型的分组化）
从某个切入点出发将整体分为2～3个小组，并在已分出的小组中，再继续分出小组的方法就是推论型的分组化。找准切入点，内容就能够在短时间内很好地进行结构化。如果找错了最初的切入点，最终将导致失败。因此，不熟悉这个方法的人很难运用好它。
不管使用哪种方法，用另一种方法进行再度验证，是结构调整的秘诀。比如说，如果是从最小的小组开始，那么，就从宏观的角度来检查，看看已经建立的小组间关系是否平衡。反之，就从微观的角度来检查，看看小组是不是已经收集齐全。这样做，利用了双方的优点，可以完成理想的结构化。
但是，无论从哪种方法下手，都会为“切入点”而烦恼。比如，关于“我们组织的特征”的意见，可以大致分为“优势”和“弱点”两个小组。或者从内容着手，分为“人”、“物”、“资金”、“信息”等几个小组。 框架结构相当于整理信息时的准则。知道得越多，归纳总结时的视点就会越广阔。当讨论陷入困境时，可以提议“是否能够按照这样的框架来讨论呢”。只是，虽然被称为准则，但并不一定能确保只要掌握框架结构，讨论就会顺利进行。完全依靠它的话，不仅可视化工作法，讨论本身也会变得普通而乏味。
可视化工作法不只是记录，还是一种讨论的工具。在意见匮乏的情况下，还可用于复习从开始到现在的经过，明确论点的所在，引导成员提出新的见解。或者，当讨论陷入焦灼状态时，还能够防止会场气氛过于激烈。在冷却头脑的同时，用全新的视点来重新审视会谈本身，能够发现意想不到的突破口。
可视化实战场景
在我们周围可以用到可视化工作法的场合有很多：正式会议，同事朋友在一起的非正式会议，与客户的贸易谈判和商洽，在自己的笔记本上整理讨论记录、采访记录等。但是，不同的会议场合，它所使用的可视化方法各有不同。
普通例会
这种会议时间短、周期固定、参与的人数较少，并且讨论的内容大体上已有所设定。这种会议可视化的内容相对比较简单。
首先，在帮助大家重新认识议题（讨论事项）的同时，提醒大家认清议题的分量。同时标注上预定的结束时间，营造出在时间内必须完成讨论的气氛。
其次，依照决定了的议题按顺序讨论，分条罗列出大家提出的意见，并根据会议中所做出的决定，明确行动方案。这里有一点需要注意，每一条决定都必须确定出由谁来做，期限是多久等。
想法和问题意识相互磨合的场合
像这样的会议，在让成员们各抒己见的同时，还必须具备统一成员观点的步骤。因为是自由的谈话，所以不使用可视化工作法似乎也可以。但是如果有人提出了与要点密切相关的意见，却不能作为记录保留下来。结果无法确认大家有哪些共同的想法，会议将变成与会成员随便发泄情绪的地方，最终不了了之。因此，即便是自由随便的谈话，也应当保留记录。
首先，不停地记录提出来的意见，开始可以进行单纯的地罗列，随着会议的进行渐渐弄清各个意见的定位以后，再擦掉琐碎的信息，并将内容分组化。这样，即使在讨论跑题或重复的时候，这样的记录也不会妨碍会议的进程。
像这样把可视化图表展现在成员面前，成员能够清晰地认识到自己现在正在讨论什么，以及到现在为止都谈论到了哪些内容。尽管出现了各种各样的意见，但是大家基本上都抱有相同的认识，同时，图表还增强了成员的共同感，使讨论向积极的一面发展。
在必要的场合进行全面性的讨论
这种类型的讨论容易跑题，论点容易偏离，所以谈话必须网罗所有需要讨论的内容，不能有所遗漏（例如，只讨论到了组织的弱点）。为了解决这样的问题，最适合使用能够网罗必要论点的图表。能够提供合适的图表当然会起到很大作用，但我们需要把握好出示图表给成员的时机和方法，不能给成员造成“仿佛被框架束缚着不舒服”的印象。而且，在按照讨论内容填充图表的时候，是一格一格按顺序往图表里填写内容，还是想到哪里就把意见随手写到空格里，哪一种更合适应该由成员来选择。这样有助于会议的推进。
在各抒己见的研究会中
由于这类场面，出现的意见会很多，为了营造出积极接受所有意见的氛围，我们可以使用大量纸和卡片式图表。
因为很难想象出大家会提怎样的意见，所以，比起将意见按顺序依次排列的目录型，我们更应该选用可以从四面八方分散记录的曼陀罗型图表。先将题目写在纸的中心（要大一些），然后开始在它的周围记录意见。
出现不同的意见时，可以将它和到现在为止出现的意见完全分开记录。反之，当出现了与前面发言有相似之处的意见时，可以记录在已有的意见的周围。这样一来，内容就自然而然被结构化了。当然，这样的工作法，由于无法进行修改，所以一开始就要设想好如何布局。标准的曼陀罗型布局通常分为4等分、6等分、9等分。
可视化工作法对于场面的气氛有相当大的影响。要想使研究会气氛活跃，不但要选择色彩鲜艳的笔来书写，还要多使用流行的标注和插画。如果希望所有人都能参与的话，可以发给大家便签或A4复写纸。同样将成员分组，然后把讨论得出的结果记录在纸上，提高成员的参与意识。
用图形圈起关键词
在传统的会议模式中，大家都习惯于记录与自己相关，或者对自己有利的会议内容。所以，这就容易导致每个人记录的讨论重点，以及对结论的解释可能完全不一致。一场可视化的会议，能帮助我们消除这些阻碍。
在整理会议内容时，可视化工作法需要从发言中寻找关键词，将发言概括成简短精炼的句子。因为概括的好坏直接决定着可视化工作法整体的质量。所以，在概括的时候，既要尽可能地再现发言原本的意思，又不能过于冗长，否则成员会不明白具体要表达的意思。
为了使讨论的重点更为突出，应该强调关键词和概括内容，并区分出轻重缓急。我们可以运用一些呈现方法来突出重点，比如字体放大、加粗或变换颜色；在关键词下面添加线条或方框；在文章的开头画上各种符号；将标题用各种图形圈起等。
但在这里必须注意的是：强调是为了区别于其他内容，切记不要做过了头。如果把全体内容都强调一遍的话，那和什么都没强调效果是一样的，甚至可能会变得更加难以理解。但是如果重点只是一个个被单独地记录下来，它们之间的相互关系与定位并不明确。这个时候你需要的是结构化。
结构化分为“将相同的意见聚集在一起排列起来”和“分清聚集在一起的意见之间的相互关系”这两个阶段。前者可以使用各种图形来表示聚集，后者一般使用箭头符号来表示关系。
一般来说，图解工具大致分为四种类型，每一种又分为很多种不同的工具。
不遗漏不重复地归纳意见——“树状图”。按照层次的不同将项目逐个按阶段进行归纳的图解，逻辑树状图等。
重叠产生新的构思——“社团型”。通过整理不同小组的相互重叠情况来寻找新的关系的图解，圆形交错图等。
按时间的变化进行整理——“流程型”。沿着时间变化和因果关系等基础轴来归纳意见的图解，流程图等。
当机立断地分割讨论——“矩阵型”。绘制表格来归纳，以及按照切入点整理意见的图解，T形图表等。
为了达到最好的结构调整，我们可以将讨论的全部内容重新整合，也可以将难以理解的部分，单独拿出来重新整理。
理清你的逻辑
在记录发言的时候，我们不可能把所有的发言都记下来。准确地选择会谈中的重要内容进行记录显得尤为重要。不善于取舍发言内容，就找不到重点的话，从而会议变成了不得要领的记录，无法进行更深层次的讨论。而可视化工作法的好与坏也取决于归纳能力是否得当，这就要求记录人能正确地理解发言的含义。
纵向逻辑抓住头绪
一般大家交流的时候总是把精力集中到“我想……”或者“应该……”这类结论上。因为发言人都自有他独特的思考过程。大多数的情况是，从事实和经验出发，凭借各种标准及原则进行理解和判断之后，最终得出结论（意见）。我们把这个过程称之为推论，而这个思考的过程就是纵向逻辑。
横向逻辑抓住定位
相对于纵向逻辑，横向逻辑能表示“发言的定位”。一个题目（论点），可以有多个思考的切入点。例如，谈起“我们公司应该……才好”，是从客户的立场来考虑，还是从公司的立场来考虑，角度不同，领会到的意思也不同。从竞争的角度来看，“不是应该这样做吗”，还有可能得出相反的结论。
现在正在谈论的题目，都有哪些切入点？每个发言内容又有哪些主张？整理好这些，自然就弄清了各个发言在整个讨论中的位置，这就是横向逻辑。
沿着纵横逻辑的方向倾听别人的谈话，比起只听结论更容易深入理解谈话的含义。在摸不清发言内容头绪的时候，可以提问“为什么那样想”，以此理清意见的条理及定位。
大多数情况下发言可以分成几个部分。有人按照“背景→判断标准→结论”的顺序说明，也有人按照“假设→验证①→验证②→考察”的排列法进行叙述。一旦找到发言的结构，就容易判断发言的重点在哪里了。
分组建立关系
人们通常不善于理解复杂的事物。比如说，从口袋里取出硬币全部倒在桌子上。只有几枚硬币的话，瞬间就能判断出有多少钱。可是一旦超过五六枚，如果不先分清种类，一种一种数清楚，就无法知道是多少钱。
可视化工作法也是同样，尽量把讨论的内容分成三部分，最多分成五六个项目，如若不然，成员们就不能同时把握全局。因此，分组化和建立关系是必要的。
分组化可大致分为“从树枝到树干”（归纳型）和“从树干到树枝”（推论型）两种。
从树枝到树干（归纳型的分组化）
归纳型分组化就是将相似的内容集合到一起建立一个小组，小组和小组再集合建立中型小组，按照这样的步骤，最后建立大型小组的方法。
归纳型的方法，不需要特别的技巧，是全体成员都能参与完成的协作。但是，花费的时间比推论型要长，因为是从细小处着手不断累积，所以难以掌控整体的平衡，并可能会遗漏某些内容。
从树干到树枝（推论型的分组化）
从某个切入点出发将整体分为2～3个小组，并在已分出的小组中，再继续分出小组的方法就是推论型的分组化。找准切入点，内容就能够在短时间内很好地进行结构化。如果找错了最初的切入点，最终将导致失败。因此，不熟悉这个方法的人很难运用好它。
不管使用哪种方法，用另一种方法进行再度验证，是结构调整的秘诀。比如说，如果是从最小的小组开始，那么，就从宏观的角度来检查，看看已经建立的小组间关系是否平衡。反之，就从微观的角度来检查，看看小组是不是已经收集齐全。这样做，利用了双方的优点，可以完成理想的结构化。
但是，无论从哪种方法下手，都会为“切入点”而烦恼。比如，关于“我们组织的特征”的意见，可以大致分为“优势”和“弱点”两个小组。或者从内容着手，分为“人”、“物”、“资金”、“信息”等几个小组。 框架结构相当于整理信息时的准则。知道得越多，归纳总结时的视点就会越广阔。当讨论陷入困境时，可以提议“是否能够按照这样的框架来讨论呢”。只是，虽然被称为准则，但并不一定能确保只要掌握框架结构，讨论就会顺利进行。完全依靠它的话，不仅可视化工作法，讨论本身也会变得普通而乏味。
可视化工作法不只是记录，还是一种讨论的工具。在意见匮乏的情况下，还可用于复习从开始到现在的经过，明确论点的所在，引导成员提出新的见解。或者，当讨论陷入焦灼状态时，还能够防止会场气氛过于激烈。在冷却头脑的同时，用全新的视点来重新审视会谈本身，能够发现意想不到的突破口。
可视化实战场景
在我们周围可以用到可视化工作法的场合有很多：正式会议，同事朋友在一起的非正式会议，与客户的贸易谈判和商洽，在自己的笔记本上整理讨论记录、采访记录等。但是，不同的会议场合，它所使用的可视化方法各有不同。
普通例会
这种会议时间短、周期固定、参与的人数较少，并且讨论的内容大体上已有所设定。这种会议可视化的内容相对比较简单。
首先，在帮助大家重新认识议题（讨论事项）的同时，提醒大家认清议题的分量。同时标注上预定的结束时间，营造出在时间内必须完成讨论的气氛。
其次，依照决定了的议题按顺序讨论，分条罗列出大家提出的意见，并根据会议中所做出的决定，明确行动方案。这里有一点需要注意，每一条决定都必须确定出由谁来做，期限是多久等。
想法和问题意识相互磨合的场合
像这样的会议，在让成员们各抒己见的同时，还必须具备统一成员观点的步骤。因为是自由的谈话，所以不使用可视化工作法似乎也可以。但是如果有人提出了与要点密切相关的意见，却不能作为记录保留下来。结果无法确认大家有哪些共同的想法，会议将变成与会成员随便发泄情绪的地方，最终不了了之。因此，即便是自由随便的谈话，也应当保留记录。
首先，不停地记录提出来的意见，开始可以进行单纯的地罗列，随着会议的进行渐渐弄清各个意见的定位以后，再擦掉琐碎的信息，并将内容分组化。这样，即使在讨论跑题或重复的时候，这样的记录也不会妨碍会议的进程。
像这样把可视化图表展现在成员面前，成员能够清晰地认识到自己现在正在讨论什么，以及到现在为止都谈论到了哪些内容。尽管出现了各种各样的意见，但是大家基本上都抱有相同的认识，同时，图表还增强了成员的共同感，使讨论向积极的一面发展。
在必要的场合进行全面性的讨论
这种类型的讨论容易跑题，论点容易偏离，所以谈话必须网罗所有需要讨论的内容，不能有所遗漏（例如，只讨论到了组织的弱点）。为了解决这样的问题，最适合使用能够网罗必要论点的图表。能够提供合适的图表当然会起到很大作用，但我们需要把握好出示图表给成员的时机和方法，不能给成员造成“仿佛被框架束缚着不舒服”的印象。而且，在按照讨论内容填充图表的时候，是一格一格按顺序往图表里填写内容，还是想到哪里就把意见随手写到空格里，哪一种更合适应该由成员来选择。这样有助于会议的推进。
在各抒己见的研究会中
由于这类场面，出现的意见会很多，为了营造出积极接受所有意见的氛围，我们可以使用大量纸和卡片式图表。
因为很难想象出大家会提怎样的意见，所以，比起将意见按顺序依次排列的目录型，我们更应该选用可以从四面八方分散记录的曼陀罗型图表。先将题目写在纸的中心（要大一些），然后开始在它的周围记录意见。
出现不同的意见时，可以将它和到现在为止出现的意见完全分开记录。反之，当出现了与前面发言有相似之处的意见时，可以记录在已有的意见的周围。这样一来，内容就自然而然被结构化了。当然，这样的工作法，由于无法进行修改，所以一开始就要设想好如何布局。标准的曼陀罗型布局通常分为4等分、6等分、9等分。
可视化工作法对于场面的气氛有相当大的影响。要想使研究会气氛活跃，不但要选择色彩鲜艳的笔来书写，还要多使用流行的标注和插画。如果希望所有人都能参与的话，可以发给大家便签或A4复写纸。同样将成员分组，然后把讨论得出的结果记录在纸上，提高成员的参与意识。