此次疫情给企业领导者带来一些更深层次的思考，如何寻找突破点推动改革创新发展，如何评估定位企业社会责任，如何塑造企业文化，如何认识需求升级、产业变迁、社会趋势等。未雨绸缪，只有认真思考应对这些问题，才能把握推动未来成长方向。
　　金猪辞旧岁，玉鼠迎新春。2020农历鼠年伊始，一场新型冠状病毒肺炎由湖北武汉爆发，蔓延至全国乃至全球，给生产生活带来了极大困难。
　　2月以来，春节假期延长，开学开工时间推迟，多地市实行“封闭式管理”。直至三月，湖北仍处于抗灾救灾前线，全国疫情尚未得到完全管控，社会生产近于停滞，各行各业普遍深受影响。首当其冲的是餐饮、零售、文化旅游、酒店、交通行业，小微企业急需应对入不敷出的窘境，大中企业也急需审视疫情对经营的影响。
　　疫情中的文旅企业
　　为了讨论方便，本文以一家文旅企业为例，以求了解一般情况。
　　该企业成立于八十年代初，九十年代中登陆A股市场，二十一世纪初引入连锁经营模式，二十一世纪第一个十年完成了股权分置改革，成为中国旅行社协会会长之一，企业的创立及发展见证了我国旅游服务业改革开放三十年历程。
　　公司经营旅行社、会展、景区管理、酒店等旅游产品服务，旗下有多个品牌，业务覆盖全国，员工近万名。2019年前三个季度，营业收入100亿元、同比增长7%;净利润6亿元、同比持平。预计2019年全年营收130亿元、净利润9亿元。
　　公司近三年来营收增长为7%、11%、7%，表现平稳，与全行业相当;利润增长为0%、4%、18%，比较明显下滑，同时股票价格也有下滑。总体来看，经营状况严峻起来。
　　近五年来，营收增长速度保持在30%，此前两个五年为50%，再前两个五年为100%。九十年代以后公司增长减速，这与国家宏观经济增长放缓、旅游服务业由粗放型向集约型增长转变有关，当然也与公司自身经营有关。
　　回顾2003年，始于广东的“非典”疫情与今年有一些类似。当时旅游全行业遭受重创，这家公司也未能幸免，营业收入下降至11亿元，降幅达35%，净利润下降至3千万元，降幅达60%。在疫情结束之后，2004年的经营状况基本恢复到了2002年的水平，总营收17亿元、净利润7千万元。
　　近期影响及应对
　　此次疫情，对企业经营有多大影响，应该如何应对？
　　近期影响已经凸显。随着全国各地暂停群体活动，旅游景区暂时关闭，酒店不能正常营业，航空铁路客流量锐减，文化旅游行业几乎陷入停顿。2月3日春节后股市开盘，旅游概念股九成跌停，也反映出事态紧急。
　　原本1季度的春节旅游旺季突遭冰冻，企业收入几乎归零。参考该公司2017年-2019年的财务报告数据，以2020年预计营收130亿元为基准，预计全年4个季度的营收在正常情况下分别为25亿元、35亿元、35亿元、35亿元，而受到现在疫情影响，1季度收入预计将减少20亿元。
　　收入大幅度下跌的同时，企业支出部分呢？营业费用，包括管理费用和财务费用主要两项，每季度大约要5亿元。财务费用是贷款利息，可操作余地有限，而且占比较小。包含薪酬福利、办公运营、资产折旧等在内的管理费用成了关注重点。通常考虑的应对措施包括在全公司范围内调整薪酬福利、调整工作假期时间，对增长乏力、盈利较弱的业务单元调整重组等等。当然，由于不同企业的治理结构、经营状况、现金流状况各不相同，具体做法各异，但是“要过紧日子”将会是普遍状态。
　　“寒流到来时，现金为王”，现金流管控成了当务之急。数据显示2019年前三季度公司现金余额约在10亿元水平，也就是2020年初余额，这就是现金流的一条红线。如果按照营业活动现金流出，即营业费用5亿元估算，现金余额可以维持两个季度，情况似乎还不算很糟。
　　但是，投资活动现金流出呢？2019年每个季度的投资活动净现金流出平均为5亿元。现在遭遇疫情，如果投资活动立即暂停，情况还好;如果因为某些原因无法叫停，那么1季度的现金流出将马上触及红线，面临断流危险。
　　能不能在突袭的寒流中全身而退，成了大考驗。根本上要看企业的经营健康状况，那些现金存量少、利息支出高、管控能力弱、外部资源少的企业将损失惨重甚至出局。这种时候，没有灵丹妙药，拼的是体力。

　　全年影响及应对
　　对全年的影响呢？
　　一种乐观估计，假设1季度营业损失80%，2季度损失50%，3-4季度回复正常，估计2020年营业收入90亿元，比去年下滑30%。一种悲观假设，疫情在6月份结束，假设1季度营业损失80%，2季度损失65%，3季度损失50%，4季度恢复正常，预计2020年营业收入70亿元，比去年下滑50%。假设营业费用缩减10%，其它维持不变的情况下，预计2020年净利润在乐观情况下为3亿元，在悲观情况下为负3亿元。
　　事情总不如想象的那么好，也没有想象的那么怀。取乐观和悲观的中间值，预计2020年营业收入80亿元，比2019年下滑40%，净利润为零。对企业而言，这已经是要十年以上才有可能会经历一次的严重危机了。如果与十七年前的“非典”疫情相比，此次疫情影响更大，营收降幅较大，利润降幅更大。
　　再作一个粗略推算，当营业费用分别缩减10%、20%、30%、50%的情况下，对应的净利润为0亿元、2亿元、5亿元、9亿元，可见利润对费用的敏感度。为了维持经营业绩，保护股东权益，大幅度缩减费用几乎成了应对危机的唯一手段。 　　接下来的问题，2020年内到期的贷款怎么办？情况是复杂的。近几年来，公司流动负债远高于长期负债，累计数额愈来愈高，2018年的短期贷款几乎是净利润的二倍。可以这么理解，短期贷款已经起到了长期贷款的作用。长期来看是存在风险的，一旦失去信用，后果严重，因此调整债务结构、降低债务率将是一个可能选择。
　　需要引起注意的是，近几年投资活动现金流出已经超出经营活动现金流入，说明公司在旅游房地产方面的固定资产和股权投资规模较大、速度较快。这与公司的战略转型有关，传统业务增长乏力、利润下降，新兴的景区管理业务提供了增长驱动，而这恰恰是一个资本密集的产业。
　　无论是应对短期债务风险，或者保持长期成长战略，都离不开金融支持。国家政策、所属集团的金融支持、银行及其它金融机构的合作、甚至资本市场的稳定，都至关重要。
　　接下来的应对及建议
　　企业经营既有共性也有个性。这家企业的特殊性在于，当疫情引发的寒流到来时，公司正处于一个战略转型期——由传统的旅行服务运营商向多元化的综合旅游服务供应商转型。这个过程是漫长的、复杂的、多变的，不仅与公司自身状况有关，而且与外部环境、利益相关方有关。现阶段，旅行社、会展、景区管理、酒店、IT服务等业务单元已经初具规模，如何实现有效链接、优化整合，如何培育新兴业务、重组问题业务，如何平衡增长与盈利、机会与风险，将会带来更大挑战。
　　这家企业不过是全国64家文化旅游上市公司之一，以上问题具有一定代表性。受此次疫情影响，文旅、餐饮、零售、酒店等行业普遍面对现金流紧张的考验。国家统计数据显示，2018年全国文旅企业有25万家、从业人员300万，其中大多数的小微企业、个体户应该怎么办？形势恐怕更严峻。
　　现金流就是企業经营的生命线。疫情之下，必须从内部缩减开支，节省消耗，进入冬眠;从外部获取物力、人力、财力支持，抱团取暖。好消息是，中国人民银行等五部委联合发布《关于进一步强化金融支持防控新型冠状病毒感染肺炎疫情的通知》，明确表示： “加大对疫情防控的信贷支持力度，为受影响较大的地区行业提供差异化优惠的金融服务，加强小微企业、民营企业等重点领域信贷支持。”
　　在这段时间，经营者需要重新审视企业的健康状况。譬如：现金存量、债务结构、贷款利息、固定资产投资等财务问题，加强风险意识、风险管控;营业成本、管理费用等运营问题，检讨提高效率、产生利润的有效途径;业务结构、业务流程、投资策略等战略问题，把握发展方向;以及移动互联在线业务、细分业务等新业务开发问题，通过价值发现带动企业增长。
　　此次疫情还能够给企业领导者带来一些更深层次的思考，如何寻找突破点推动改革创新发展，如何评估定位企业社会责任，如何塑造企业文化，如何认识需求升级、产业变迁、社会趋势等。未雨绸缪，只有认真思考应对这些问题，才能把握推动未来成长方向。《货殖列传》日：“旱则资舟，水则资车，物之理也。”
　　日本实业家、哲学家稻盛和夫曾说：“企业的发展如果用竹子的成长作比喻的话，克服萧条，就好比造出一个像竹子那样的‘节’来，这种‘节’才是使企业再次成长的支撑。”
　　一个个竹节，就是抵御一次次危机而产生的新抗体，就是企业持续健康发展的支撑力量。 “曲径苔痕千节竹，老妪风姿九粒盐”，经历过风雨洗礼，一定会有蓬勃的生长。希望疫情早日结束，企业经营早日回归正常。