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此次疫情给企业领导者带来一些更深层次的思考,如何寻找突破点推动改革创新发展,如何评估定位企业社会责任,如何塑造企业文化,如何认识需求升级、产业变迁、社会趋势等。未雨绸缪,只有认真思考应对这些问题,才能把握推动未来成长方向。
金猪辞旧岁,玉鼠迎新春。2020农历鼠年伊始,一场新型冠状病毒肺炎由湖北武汉爆发,蔓延至全国乃至全球,给生产生活带来了极大困难。
2月以来,春节假期延长,开学开工时间推迟,多地市实行“封闭式管理”。直至三月,湖北仍处于抗灾救灾前线,全国疫情尚未得到完全管控,社会生产近于停滞,各行各业普遍深受影响。首当其冲的是餐饮、零售、文化旅游、酒店、交通行业,小微企业急需应对入不敷出的窘境,大中企业也急需审视疫情对经营的影响。
疫情中的文旅企业
为了讨论方便,本文以一家文旅企业为例,以求了解一般情况。
该企业成立于八十年代初,九十年代中登陆A股市场,二十一世纪初引入连锁经营模式,二十一世纪第一个十年完成了股权分置改革,成为中国旅行社协会会长之一,企业的创立及发展见证了我国旅游服务业改革开放三十年历程。
公司经营旅行社、会展、景区管理、酒店等旅游产品服务,旗下有多个品牌,业务覆盖全国,员工近万名。2019年前三个季度,营业收入100亿元、同比增长7%;净利润6亿元、同比持平。预计2019年全年营收130亿元、净利润9亿元。
公司近三年来营收增长为7%、11%、7%,表现平稳,与全行业相当;利润增长为0%、4%、18%,比较明显下滑,同时股票价格也有下滑。总体来看,经营状况严峻起来。
近五年来,营收增长速度保持在30%,此前两个五年为50%,再前两个五年为100%。九十年代以后公司增长减速,这与国家宏观经济增长放缓、旅游服务业由粗放型向集约型增长转变有关,当然也与公司自身经营有关。
回顾2003年,始于广东的“非典”疫情与今年有一些类似。当时旅游全行业遭受重创,这家公司也未能幸免,营业收入下降至11亿元,降幅达35%,净利润下降至3千万元,降幅达60%。在疫情结束之后,2004年的经营状况基本恢复到了2002年的水平,总营收17亿元、净利润7千万元。
近期影响及应对
此次疫情,对企业经营有多大影响,应该如何应对?
近期影响已经凸显。随着全国各地暂停群体活动,旅游景区暂时关闭,酒店不能正常营业,航空铁路客流量锐减,文化旅游行业几乎陷入停顿。2月3日春节后股市开盘,旅游概念股九成跌停,也反映出事态紧急。
原本1季度的春节旅游旺季突遭冰冻,企业收入几乎归零。参考该公司2017年-2019年的财务报告数据,以2020年预计营收130亿元为基准,预计全年4个季度的营收在正常情况下分别为25亿元、35亿元、35亿元、35亿元,而受到现在疫情影响,1季度收入预计将减少20亿元。
收入大幅度下跌的同时,企业支出部分呢?营业费用,包括管理费用和财务费用主要两项,每季度大约要5亿元。财务费用是贷款利息,可操作余地有限,而且占比较小。包含薪酬福利、办公运营、资产折旧等在内的管理费用成了关注重点。通常考虑的应对措施包括在全公司范围内调整薪酬福利、调整工作假期时间,对增长乏力、盈利较弱的业务单元调整重组等等。当然,由于不同企业的治理结构、经营状况、现金流状况各不相同,具体做法各异,但是“要过紧日子”将会是普遍状态。
“寒流到来时,现金为王”,现金流管控成了当务之急。数据显示2019年前三季度公司现金余额约在10亿元水平,也就是2020年初余额,这就是现金流的一条红线。如果按照营业活动现金流出,即营业费用5亿元估算,现金余额可以维持两个季度,情况似乎还不算很糟。
但是,投资活动现金流出呢?2019年每个季度的投资活动净现金流出平均为5亿元。现在遭遇疫情,如果投资活动立即暂停,情况还好;如果因为某些原因无法叫停,那么1季度的现金流出将马上触及红线,面临断流危险。
能不能在突袭的寒流中全身而退,成了大考驗。根本上要看企业的经营健康状况,那些现金存量少、利息支出高、管控能力弱、外部资源少的企业将损失惨重甚至出局。这种时候,没有灵丹妙药,拼的是体力。
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全年影响及应对
对全年的影响呢?
一种乐观估计,假设1季度营业损失80%,2季度损失50%,3-4季度回复正常,估计2020年营业收入90亿元,比去年下滑30%。一种悲观假设,疫情在6月份结束,假设1季度营业损失80%,2季度损失65%,3季度损失50%,4季度恢复正常,预计2020年营业收入70亿元,比去年下滑50%。假设营业费用缩减10%,其它维持不变的情况下,预计2020年净利润在乐观情况下为3亿元,在悲观情况下为负3亿元。
事情总不如想象的那么好,也没有想象的那么怀。取乐观和悲观的中间值,预计2020年营业收入80亿元,比2019年下滑40%,净利润为零。对企业而言,这已经是要十年以上才有可能会经历一次的严重危机了。如果与十七年前的“非典”疫情相比,此次疫情影响更大,营收降幅较大,利润降幅更大。
再作一个粗略推算,当营业费用分别缩减10%、20%、30%、50%的情况下,对应的净利润为0亿元、2亿元、5亿元、9亿元,可见利润对费用的敏感度。为了维持经营业绩,保护股东权益,大幅度缩减费用几乎成了应对危机的唯一手段。 接下来的问题,2020年内到期的贷款怎么办?情况是复杂的。近几年来,公司流动负债远高于长期负债,累计数额愈来愈高,2018年的短期贷款几乎是净利润的二倍。可以这么理解,短期贷款已经起到了长期贷款的作用。长期来看是存在风险的,一旦失去信用,后果严重,因此调整债务结构、降低债务率将是一个可能选择。
需要引起注意的是,近几年投资活动现金流出已经超出经营活动现金流入,说明公司在旅游房地产方面的固定资产和股权投资规模较大、速度较快。这与公司的战略转型有关,传统业务增长乏力、利润下降,新兴的景区管理业务提供了增长驱动,而这恰恰是一个资本密集的产业。
无论是应对短期债务风险,或者保持长期成长战略,都离不开金融支持。国家政策、所属集团的金融支持、银行及其它金融机构的合作、甚至资本市场的稳定,都至关重要。
接下来的应对及建议
企业经营既有共性也有个性。这家企业的特殊性在于,当疫情引发的寒流到来时,公司正处于一个战略转型期——由传统的旅行服务运营商向多元化的综合旅游服务供应商转型。这个过程是漫长的、复杂的、多变的,不仅与公司自身状况有关,而且与外部环境、利益相关方有关。现阶段,旅行社、会展、景区管理、酒店、IT服务等业务单元已经初具规模,如何实现有效链接、优化整合,如何培育新兴业务、重组问题业务,如何平衡增长与盈利、机会与风险,将会带来更大挑战。
这家企业不过是全国64家文化旅游上市公司之一,以上问题具有一定代表性。受此次疫情影响,文旅、餐饮、零售、酒店等行业普遍面对现金流紧张的考验。国家统计数据显示,2018年全国文旅企业有25万家、从业人员300万,其中大多数的小微企业、个体户应该怎么办?形势恐怕更严峻。
现金流就是企業经营的生命线。疫情之下,必须从内部缩减开支,节省消耗,进入冬眠;从外部获取物力、人力、财力支持,抱团取暖。好消息是,中国人民银行等五部委联合发布《关于进一步强化金融支持防控新型冠状病毒感染肺炎疫情的通知》,明确表示: “加大对疫情防控的信贷支持力度,为受影响较大的地区行业提供差异化优惠的金融服务,加强小微企业、民营企业等重点领域信贷支持。”
在这段时间,经营者需要重新审视企业的健康状况。譬如:现金存量、债务结构、贷款利息、固定资产投资等财务问题,加强风险意识、风险管控;营业成本、管理费用等运营问题,检讨提高效率、产生利润的有效途径;业务结构、业务流程、投资策略等战略问题,把握发展方向;以及移动互联在线业务、细分业务等新业务开发问题,通过价值发现带动企业增长。
此次疫情还能够给企业领导者带来一些更深层次的思考,如何寻找突破点推动改革创新发展,如何评估定位企业社会责任,如何塑造企业文化,如何认识需求升级、产业变迁、社会趋势等。未雨绸缪,只有认真思考应对这些问题,才能把握推动未来成长方向。《货殖列传》日:“旱则资舟,水则资车,物之理也。”
日本实业家、哲学家稻盛和夫曾说:“企业的发展如果用竹子的成长作比喻的话,克服萧条,就好比造出一个像竹子那样的‘节’来,这种‘节’才是使企业再次成长的支撑。”
一个个竹节,就是抵御一次次危机而产生的新抗体,就是企业持续健康发展的支撑力量。 “曲径苔痕千节竹,老妪风姿九粒盐”,经历过风雨洗礼,一定会有蓬勃的生长。希望疫情早日结束,企业经营早日回归正常。