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许多企业的信息化建设是从部门级需求逐渐提升到企业级需求的。在这个过程中，由于缺乏战略上的远见和战术上的统筹，企业往往会为这样的“成长”付出不菲的代价。清华紫光的CIO王湘云以紫光的信息化发展历程现身说法，让许多参与CIO研讨会的嘉宾动容……
“从公司的领导来讲，没有上信息化以前，领导永远是最后一个了解情况的，因为经营数据归集和整理分析需要经过一个很漫长的过程。”在京城召开的某CIO论坛上，清华紫光的CIO王湘云甫一出场，就语惊四座，“信息化最终目的不光是为了让操作者更简便、更省时，而且是为了企业的管理者能够拿到高质量决策的数据，为公司的整体管理和运营服务的。因此，信息化一定要站在全局角度上考虑问题，从管理和战略角度考虑问题。”
拥有清华大学工程和管理双学位的王湘云身上既有工程师般的认真和严谨，也不乏管理者的角度和眼光。她非常熟悉清华紫光信息化的整个历程，经历过紫光早期信息化成长的挫折，也领导了后来覆盖紫光全国范围内所有业务的ERP（企业内部资源整合）系统的成功实施。
吃粮一定要自己种吗
在许多同行看来，清华紫光在IT圈里可谓系出名门，1999年顺利实现国内上市，目前的年收入在20多亿人民币，2004年预计会超过30亿，麾下IT精英云集，产品有着很高的知名度。
“不过说来惭愧，这个IT先锋的信息化之路并非一帆风顺。”王湘云的感慨是有理由的。原来，紫光内部很早就开始了信息化建设，从最早使用的单机版DOS软件到后来的万能财务软件，再到1997年使用金碟财务软件，公司采用的财务管理软件都是当时比较先进的。
但随着公司业务量增加，库存管理、销售管理等一系列问题开始浮出水面，“由于财务软件是事后核算的系统，很难提供业务方面的准确信息，公司开始考虑上业务软件，比如说物流的软件，销售的软件。”由于清华紫光自身就是软件开发的先行者，对自己的IT能力非常自信，于是按照“吃粮自己种”的原则，他们选择了“自己动手，丰衣足食”，投入了很大的人力、财力，跟清华大学的一些专家老师一道合作，力图开发出一套贯穿紫光整体业务的新的信息化系统。
那个时候，紫光低估了管理类软件中对战略分解“制高点”把握的重要性，陷入对具体业务的低层次的不断解读中，恰逢紫光正处于“高速成长变动期”，旧的业务模式尚未准确定型，新的业务又不断上来。局限于部门的信息化思路，又使得软件的升级沦为满足“应用部门不断提升的基础操作层面的需求之中”无力自拔，“一直不能作为成熟的应用来正式的应用起来，这个阶段经过很长时间的磨合，对我们的业务还造成了一定的影响。”王湘云不无遗憾地说。经过一年左右的不断尝试后，这个一出生就明显“先天不足”的“婴儿”，最终不得不宣布“夭折”。
都是仓促决策惹的祸
按说，“吃一堑，长一智”，此时的紫光公司应该重新思考自己的信息化战略。但不成想由于自行开发浪费了公司太多时间，已经实现上市的紫光此时身躯日渐庞大，业务需求非常紧迫，紫光的业务系统不得不仓促上马。
“当时，在没有更多的选择的情况下，紫光仓促地选择了某国内厂商提供的ERP软件。”王湘云说。因为紫光整个集团用户数、功能模块比较多。用了两年以后发现不能完全满足公司的需求——当时该软件提供的财务和业务两个系统是不集成的，“所以财务和业务似乎都是自说自话，各方都坚持自己系统中的数字是准确的，永远都在吵架，经常是半个月以后才能拿出一份报表出来，而且没有人敢说报表是对的，大家都处在‘拍脑袋’的状况”。
“屋漏偏逢连夜雨”，就在这个时候（2001年），紫光从上市之初的高歌猛进，骤然遇到外部环境的变化以及对外投资未能在短时间内赢利，公司开始出现亏损。由于无法拿到及时准确的业务数据，给公司的高层领导的决策非常大的被动。于是，从2002年开始，公司开始全面的管理变革。2002的变革重点主要集中于公司组织、流程和体制。顺利完成管理咨询、组织机构调整和销售平台改制之后，2003年，为了配合和固化公司整体管理变革的成果，紫光决定于2003年10月初正式把SAP的大型ERP系统正式推动上线，开始了第三次信息化革命。
“信息化是有方法论的。”王湘云总结失败经验的时候这样说，“当时我们上国内ERP软件的时候，由于缺乏良好的沟通，事前没有对需求有一个规划，上马又非常仓促，几乎是将软件直接导入就开始使用，这样做可以说后患无穷。因为一个企业级的管理软件，有必要把业务模式梳理清楚，然后再通过软件固化下来，如果没有这样的过程，就意味着必须得通过后续的其他手段来满足需求，难免陷入被动。这也是紫光信息化付出的代价。”
重敲锣鼓另开张
IT圈里很流行的一句话叫“三分技术，七分系统，十二分数据”，意思是企业的管理决策中，起决定作用的就是数据。“你的系统再好，你的数据进去不准，进去的是垃圾，出来的还是垃圾。”两次不成熟的信息化表现，让紫光开始反省自己的信息化策略是不是正确。“如何获得更准确的数据呢？”紫光开始把目光瞄准ERP系统，以期实现真正的资源整合。
通过招标，紫光最终选择SAP作为新的信息化合作伙伴。这次，紫光开始把大量的时间和精力放在了内部组织、管理架构的调整上，包括业务流程重新进行了梳理，做了大量工作，把所有的流程落实到纸面来，进行讨论，修改，“在我们实施信息化之前，至少有一套比较完整的、经过了业务部门，尤其是业务部门管理人员参与讨论以后形成的业务流程。”在这个过程当中，紫光广泛征求外部咨询顾问的建议。对管理架构也进行了重新调整，“不过，怎么保证上马的ERP系统按照原来设计的方式很好地贯彻下去”，就成为摆在紫光面前的新的难题。
2003年“非典”最危险的时候，紫光启动了SAP项目，经历过管理变革洗礼的紫光对于适应变化的能力开始有了自信，基于充分和理智的考虑，紫光在ERP实施上没有采用传统的“先试点、再推广”的策略，而是实现了北京总部和外部分支机构一次性整体上线。4个月的实施周期，也创造了当时SAP的最快实施速度。
“在这里大家可以看到我们分了5个阶段，首先是实施准备，其次是业务蓝图，即对未来业务流程和模式进行规划，这个阶段花了6周时间，保证了后面整个实施和应用，能够切实符合紫光的现实需要。”对于这套系统上马，王湘云花费了大量心血，“上线准备是很重要，包括用户的培训，包括数据的整理，都是非常关键的工作。”在上线准备阶段，紫光把所有未来系统用户手册，用户的操作手册，培训手册，编制出来进行全国范围用户的培训，这相当于一个系统导入过程，也为后期的上线、应用、维护支持提供了很好的保障。
“使用SAP以后，大家使用同样的语言，我们叫紫光人都讲普通话，没有你讲国语，他讲粤语这样的情况出现。包括整个报告体系，我们以往在传统的报告体系都是一套财务报表，我们现在的紫光报表体系是一套三类报表（财务报表、内部的管理报表、业务报表），它帮助紫光实现了财务、商务销售各个价值链环节之间的无缝联结，也实现了总部和分支机构两级、管理层和运作层之间信息共享，从而消灭了信息孤岛，为内部不同的层面提供不同的决策需求。”王湘云说。
“经历了信息化道路的风风雨雨，付出了许多成长的代价，紫光找到了属于自己的方向，这其中有偶然也有必然。”王湘云意味深长地说，“紫光希望通过与大家分享经验，惠己及人，帮助更多成长型企业在信息化建设中少走弯路。”
“从公司的领导来讲，没有上信息化以前，领导永远是最后一个了解情况的，因为经营数据归集和整理分析需要经过一个很漫长的过程。”在京城召开的某CIO论坛上，清华紫光的CIO王湘云甫一出场，就语惊四座，“信息化最终目的不光是为了让操作者更简便、更省时，而且是为了企业的管理者能够拿到高质量决策的数据，为公司的整体管理和运营服务的。因此，信息化一定要站在全局角度上考虑问题，从管理和战略角度考虑问题。”
拥有清华大学工程和管理双学位的王湘云身上既有工程师般的认真和严谨，也不乏管理者的角度和眼光。她非常熟悉清华紫光信息化的整个历程，经历过紫光早期信息化成长的挫折，也领导了后来覆盖紫光全国范围内所有业务的ERP（企业内部资源整合）系统的成功实施。
吃粮一定要自己种吗
在许多同行看来，清华紫光在IT圈里可谓系出名门，1999年顺利实现国内上市，目前的年收入在20多亿人民币，2004年预计会超过30亿，麾下IT精英云集，产品有着很高的知名度。
“不过说来惭愧，这个IT先锋的信息化之路并非一帆风顺。”王湘云的感慨是有理由的。原来，紫光内部很早就开始了信息化建设，从最早使用的单机版DOS软件到后来的万能财务软件，再到1997年使用金碟财务软件，公司采用的财务管理软件都是当时比较先进的。
但随着公司业务量增加，库存管理、销售管理等一系列问题开始浮出水面，“由于财务软件是事后核算的系统，很难提供业务方面的准确信息，公司开始考虑上业务软件，比如说物流的软件，销售的软件。”由于清华紫光自身就是软件开发的先行者，对自己的IT能力非常自信，于是按照“吃粮自己种”的原则，他们选择了“自己动手，丰衣足食”，投入了很大的人力、财力，跟清华大学的一些专家老师一道合作，力图开发出一套贯穿紫光整体业务的新的信息化系统。
那个时候，紫光低估了管理类软件中对战略分解“制高点”把握的重要性，陷入对具体业务的低层次的不断解读中，恰逢紫光正处于“高速成长变动期”，旧的业务模式尚未准确定型，新的业务又不断上来。局限于部门的信息化思路，又使得软件的升级沦为满足“应用部门不断提升的基础操作层面的需求之中”无力自拔，“一直不能作为成熟的应用来正式的应用起来，这个阶段经过很长时间的磨合，对我们的业务还造成了一定的影响。”王湘云不无遗憾地说。经过一年左右的不断尝试后，这个一出生就明显“先天不足”的“婴儿”，最终不得不宣布“夭折”。
都是仓促决策惹的祸
按说，“吃一堑，长一智”，此时的紫光公司应该重新思考自己的信息化战略。但不成想由于自行开发浪费了公司太多时间，已经实现上市的紫光此时身躯日渐庞大，业务需求非常紧迫，紫光的业务系统不得不仓促上马。
“当时，在没有更多的选择的情况下，紫光仓促地选择了某国内厂商提供的ERP软件。”王湘云说。因为紫光整个集团用户数、功能模块比较多。用了两年以后发现不能完全满足公司的需求——当时该软件提供的财务和业务两个系统是不集成的，“所以财务和业务似乎都是自说自话，各方都坚持自己系统中的数字是准确的，永远都在吵架，经常是半个月以后才能拿出一份报表出来，而且没有人敢说报表是对的，大家都处在‘拍脑袋’的状况”。
“屋漏偏逢连夜雨”，就在这个时候（2001年），紫光从上市之初的高歌猛进，骤然遇到外部环境的变化以及对外投资未能在短时间内赢利，公司开始出现亏损。由于无法拿到及时准确的业务数据，给公司的高层领导的决策非常大的被动。于是，从2002年开始，公司开始全面的管理变革。2002的变革重点主要集中于公司组织、流程和体制。顺利完成管理咨询、组织机构调整和销售平台改制之后，2003年，为了配合和固化公司整体管理变革的成果，紫光决定于2003年10月初正式把SAP的大型ERP系统正式推动上线，开始了第三次信息化革命。
“信息化是有方法论的。”王湘云总结失败经验的时候这样说，“当时我们上国内ERP软件的时候，由于缺乏良好的沟通，事前没有对需求有一个规划，上马又非常仓促，几乎是将软件直接导入就开始使用，这样做可以说后患无穷。因为一个企业级的管理软件，有必要把业务模式梳理清楚，然后再通过软件固化下来，如果没有这样的过程，就意味着必须得通过后续的其他手段来满足需求，难免陷入被动。这也是紫光信息化付出的代价。”
重敲锣鼓另开张
IT圈里很流行的一句话叫“三分技术，七分系统，十二分数据”，意思是企业的管理决策中，起决定作用的就是数据。“你的系统再好，你的数据进去不准，进去的是垃圾，出来的还是垃圾。”两次不成熟的信息化表现，让紫光开始反省自己的信息化策略是不是正确。“如何获得更准确的数据呢？”紫光开始把目光瞄准ERP系统，以期实现真正的资源整合。
通过招标，紫光最终选择SAP作为新的信息化合作伙伴。这次，紫光开始把大量的时间和精力放在了内部组织、管理架构的调整上，包括业务流程重新进行了梳理，做了大量工作，把所有的流程落实到纸面来，进行讨论，修改，“在我们实施信息化之前，至少有一套比较完整的、经过了业务部门，尤其是业务部门管理人员参与讨论以后形成的业务流程。”在这个过程当中，紫光广泛征求外部咨询顾问的建议。对管理架构也进行了重新调整，“不过，怎么保证上马的ERP系统按照原来设计的方式很好地贯彻下去”，就成为摆在紫光面前的新的难题。
2003年“非典”最危险的时候，紫光启动了SAP项目，经历过管理变革洗礼的紫光对于适应变化的能力开始有了自信，基于充分和理智的考虑，紫光在ERP实施上没有采用传统的“先试点、再推广”的策略，而是实现了北京总部和外部分支机构一次性整体上线。4个月的实施周期，也创造了当时SAP的最快实施速度。
“在这里大家可以看到我们分了5个阶段，首先是实施准备，其次是业务蓝图，即对未来业务流程和模式进行规划，这个阶段花了6周时间，保证了后面整个实施和应用，能够切实符合紫光的现实需要。”对于这套系统上马，王湘云花费了大量心血，“上线准备是很重要，包括用户的培训，包括数据的整理，都是非常关键的工作。”在上线准备阶段，紫光把所有未来系统用户手册，用户的操作手册，培训手册，编制出来进行全国范围用户的培训，这相当于一个系统导入过程，也为后期的上线、应用、维护支持提供了很好的保障。
“使用SAP以后，大家使用同样的语言，我们叫紫光人都讲普通话，没有你讲国语，他讲粤语这样的情况出现。包括整个报告体系，我们以往在传统的报告体系都是一套财务报表，我们现在的紫光报表体系是一套三类报表（财务报表、内部的管理报表、业务报表），它帮助紫光实现了财务、商务销售各个价值链环节之间的无缝联结，也实现了总部和分支机构两级、管理层和运作层之间信息共享，从而消灭了信息孤岛，为内部不同的层面提供不同的决策需求。”王湘云说。
“经历了信息化道路的风风雨雨，付出了许多成长的代价，紫光找到了属于自己的方向，这其中有偶然也有必然。”王湘云意味深长地说，“紫光希望通过与大家分享经验，惠己及人，帮助更多成长型企业在信息化建设中少走弯路。”