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摘要：施工企业实施精细化管理提升管理水平，应当结合自身特点，通过“规范化”、“精细化”、“个性化”三个阶段逐步实施，在实施过程中，可能遇到管理困境，此文主要阐述了三种常见管理问题及对策，即制度建设形式化、风险管控实施难、执行力尚待提高的对策。
关键词：施工 企业 精细化 管理 困境 对策
一、基层施工企业管理现状
以笔者所在单位为例，中铁电气化局集团一公司是中铁下属三级单位，作为基层施工企业，直面市场，扎根基层，涉及多个建设领域，下属分公司、网段、项目部众多，遍布全国，其管理难点在于管理层级多、覆盖面广、管理链条长、管理权限界定难、企业风险点多等，这些不利因素均影响企业日常管理的效果和效率，大有“尾大不掉”之嫌。面对日益复杂多变的市场，基层施工企业必须加快管理方式由粗放型向集约化、精细化转变的步伐，紧跟经济发展形势，做好现场诊断，查找管理漏洞，加强日常基础管理，降本增效，全面提升企业管理水平，使之具备较强的市场竞争力。
二、实施精细化管理提升管理水平
精细化管理思想最早由科学管理之父泰勒提出，其1911年所著的《科学管理原理》是世界上第一本精细化管理著作。精细化管理不是实现管理目的的具体手段和方法，而是一种先进的管理理念和文化，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。精细化管理通过提升员工素质，加强企业内部控制，强化链接协作管理，从而从整体上提升企业整体效益。
“规范化”是实现企业精细化管理的第一步。基层施工企业所属项目众多、分布广泛，这些现状极易造成管理制度混乱、重复或执行不利的问题，施工企业首要任务应当理清组织机构关系，健全岗位职责体系，清理制度，建章立制，规范业务流程，将企业日常运营变成一种不断趋近“标准化”的过程。
如果说“规范化”只是企业日常管理的基本要求，那么“精细化”就是在此基础上的更高境界。精细管理的本质意义在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。施工企业可以从以下方面进行精细化管理：综合管理、项目管理、成本控制、盈利能力、物资管理、协作队伍管理。
“精细化”的同时，还应注重“个性化”，不能“拿来主义”，各项管理制度不能生搬硬套或突击编写，而应当注重结合施工企业特点和管理实践，制定出科学有效、具备可执行性的规章制度。项目作为施工企业各项管理制度的落脚点，“个性化”管理要以项目管理为载体，做到“四个标准化”，即管理目标标准化、施工组织标准化、过程控制标准化、考核激励标准化。
三、精细化管理的三种困境及对策
精细化管理是一个全面而系统的过程，可以提升企业管理水平，其实现过程涉及企业方方面面，可能出现的问题也很多，但下面只简要论述涉及的三种常见困境及对策。
（一）制度建设形式化
在实现企业内部控制管理和制度化管理过程中，施工企业仍存在文化氛围不够、员工认识程度不足、制度内容不合理等问题，如果只把制度建设工作归责于一个部门，而形不成各个部门齐心协力、齐抓共管的合力，恐怕很难高质量完成制度规范化工作，而使制度建设流于形式，与现实工作脱节，难以推广执行。施工企业较为松散的组织结构决定其制度建设工作要站在全局高度，由上级领导统筹安排部署，明确责任人，自上而下推行，通过建立专门委员会，成立领导办公小组的形式，确保规章制度建设质量。
在企业规章制度规范的基础上，为使管理体制体系化，企业可以组织编制本企业适用的《管理手册》，具体由“岗位职责”、“业务流程”、“管理制度”三个分册组成，最终形成通过岗位职责明确业务主责部门，以业务流程为指引查询相关制度，三位一体，相辅相成的管理体系。针对项目制度建设，应当编制《项目管理手册》和《项目内部控制与风险管理手册》。
《管理手册》编制注意以下细节：一、分类编写，方便查阅。二、采用活页形式，可以随时增加、修改内容。三、严格发放和修改程序，确保制度正确及时性。四、与办公平台相结合，使管理文件能快速准确的传达到每个人。
（二）风险管控实施难
“百年大计，质量第一”，对于规模大、周期长、产品具有单件性和复杂性等特点的建设工程来说，在实施过程中存在着更多不确定因素，因此作为施工企业比一般企业有更多的不确定因素和更大的风险，因而做好风险防范方能在获得良好经济效益的同时，取得长足发展。
企业风险分为两个层次，即公司层面风险和业务流程风险。企业应当建立内部控制体系管理框架，完成风险评估和内控活动的制定，明确风险管理目标，把风险管理与具体业务操作流程相对接，提高风险控制的可操作性，建立全面的内部控制与风险防范体系，以此实现风险控制的程序化、标准化、规范化和系统化。
公司层面风险由公司领导及业务部门进行全面分析，并由总经理办公会、董事会审核确定重点风险及相应的应对措施，建立风险库，由相关业务部门组织下属单位实施管控。业务流程层面的风险，在内部控制管理工作推行时标识于各个业务流程中，并由具体执行部门或单位实施。企业要明确风险控制主责部门、重点实施部门、风险决策机构和风险管理监督机构，建立常态化风险监控、预警、报告机制。
企业风险可以分为运营风险、战略风险、市场风险、财务风险、法律风险五大类，根据施工企业经营管理特点，建议施工企业重点做好以下风险监控：施工安全与质量风险、外部劳务使用风险、分子公司管控风险、工程项目管理风险、合同管理风险。
（三）执行力尚待加强
执行力是指贯彻企业战略意图，有效利用资源，保质保量达成目标的能力，直接制约着企业任务目标能否得以顺利实现。没有执行力，企业就没有竞争力，也就没有发展力。上面说到的制度建设和风险管控都需要企业各个部门积极配合、贯彻执行方能完成，各项制度的落实也依靠下属单位的有效执行，所以执行力是精细化管理能否达到实效的关键，也是管理成果能否固化的保证。
施工企业日常管理“重在提质量，赢在执行力”，执行力建设重点在于提高总部管控能力和基层单位、项目部的执行力。具体要以项目管理为载体，以信息化为着力点，搭建信息化平台，转变工作作风，进行人员培训，强化各级人员的执行意识，并建立绩效考核机制以此来监督各项制度的贯彻执行情况，充分发挥业绩考核的导向和杠杆作用，用激励和约束机制激发领导及员工的执行能动性。
参考文献：
[1]赵伯足.企业基业长青的秘籍——中建五局运营管控标准化的思考与探索[J].施工企业管理，2011，11（279）：88-90
[2]胡海涛，王建华.从精细化演绎到精益化[J].施工企业管理，2011，9（277）：53-54
（责任编辑：何秀秀）
关键词：施工 企业 精细化 管理 困境 对策
一、基层施工企业管理现状
以笔者所在单位为例，中铁电气化局集团一公司是中铁下属三级单位，作为基层施工企业，直面市场，扎根基层，涉及多个建设领域，下属分公司、网段、项目部众多，遍布全国，其管理难点在于管理层级多、覆盖面广、管理链条长、管理权限界定难、企业风险点多等，这些不利因素均影响企业日常管理的效果和效率，大有“尾大不掉”之嫌。面对日益复杂多变的市场，基层施工企业必须加快管理方式由粗放型向集约化、精细化转变的步伐，紧跟经济发展形势，做好现场诊断，查找管理漏洞，加强日常基础管理，降本增效，全面提升企业管理水平，使之具备较强的市场竞争力。
二、实施精细化管理提升管理水平
精细化管理思想最早由科学管理之父泰勒提出，其1911年所著的《科学管理原理》是世界上第一本精细化管理著作。精细化管理不是实现管理目的的具体手段和方法，而是一种先进的管理理念和文化，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。精细化管理通过提升员工素质，加强企业内部控制，强化链接协作管理，从而从整体上提升企业整体效益。
“规范化”是实现企业精细化管理的第一步。基层施工企业所属项目众多、分布广泛，这些现状极易造成管理制度混乱、重复或执行不利的问题，施工企业首要任务应当理清组织机构关系，健全岗位职责体系，清理制度，建章立制，规范业务流程，将企业日常运营变成一种不断趋近“标准化”的过程。
如果说“规范化”只是企业日常管理的基本要求，那么“精细化”就是在此基础上的更高境界。精细管理的本质意义在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。施工企业可以从以下方面进行精细化管理：综合管理、项目管理、成本控制、盈利能力、物资管理、协作队伍管理。
“精细化”的同时，还应注重“个性化”，不能“拿来主义”，各项管理制度不能生搬硬套或突击编写，而应当注重结合施工企业特点和管理实践，制定出科学有效、具备可执行性的规章制度。项目作为施工企业各项管理制度的落脚点，“个性化”管理要以项目管理为载体，做到“四个标准化”，即管理目标标准化、施工组织标准化、过程控制标准化、考核激励标准化。
三、精细化管理的三种困境及对策
精细化管理是一个全面而系统的过程，可以提升企业管理水平，其实现过程涉及企业方方面面，可能出现的问题也很多，但下面只简要论述涉及的三种常见困境及对策。
（一）制度建设形式化
在实现企业内部控制管理和制度化管理过程中，施工企业仍存在文化氛围不够、员工认识程度不足、制度内容不合理等问题，如果只把制度建设工作归责于一个部门，而形不成各个部门齐心协力、齐抓共管的合力，恐怕很难高质量完成制度规范化工作，而使制度建设流于形式，与现实工作脱节，难以推广执行。施工企业较为松散的组织结构决定其制度建设工作要站在全局高度，由上级领导统筹安排部署，明确责任人，自上而下推行，通过建立专门委员会，成立领导办公小组的形式，确保规章制度建设质量。
在企业规章制度规范的基础上，为使管理体制体系化，企业可以组织编制本企业适用的《管理手册》，具体由“岗位职责”、“业务流程”、“管理制度”三个分册组成，最终形成通过岗位职责明确业务主责部门，以业务流程为指引查询相关制度，三位一体，相辅相成的管理体系。针对项目制度建设，应当编制《项目管理手册》和《项目内部控制与风险管理手册》。
《管理手册》编制注意以下细节：一、分类编写，方便查阅。二、采用活页形式，可以随时增加、修改内容。三、严格发放和修改程序，确保制度正确及时性。四、与办公平台相结合，使管理文件能快速准确的传达到每个人。
（二）风险管控实施难
“百年大计，质量第一”，对于规模大、周期长、产品具有单件性和复杂性等特点的建设工程来说，在实施过程中存在着更多不确定因素，因此作为施工企业比一般企业有更多的不确定因素和更大的风险，因而做好风险防范方能在获得良好经济效益的同时，取得长足发展。
企业风险分为两个层次，即公司层面风险和业务流程风险。企业应当建立内部控制体系管理框架，完成风险评估和内控活动的制定，明确风险管理目标，把风险管理与具体业务操作流程相对接，提高风险控制的可操作性，建立全面的内部控制与风险防范体系，以此实现风险控制的程序化、标准化、规范化和系统化。
公司层面风险由公司领导及业务部门进行全面分析，并由总经理办公会、董事会审核确定重点风险及相应的应对措施，建立风险库，由相关业务部门组织下属单位实施管控。业务流程层面的风险，在内部控制管理工作推行时标识于各个业务流程中，并由具体执行部门或单位实施。企业要明确风险控制主责部门、重点实施部门、风险决策机构和风险管理监督机构，建立常态化风险监控、预警、报告机制。
企业风险可以分为运营风险、战略风险、市场风险、财务风险、法律风险五大类，根据施工企业经营管理特点，建议施工企业重点做好以下风险监控：施工安全与质量风险、外部劳务使用风险、分子公司管控风险、工程项目管理风险、合同管理风险。
（三）执行力尚待加强
执行力是指贯彻企业战略意图，有效利用资源，保质保量达成目标的能力，直接制约着企业任务目标能否得以顺利实现。没有执行力，企业就没有竞争力，也就没有发展力。上面说到的制度建设和风险管控都需要企业各个部门积极配合、贯彻执行方能完成，各项制度的落实也依靠下属单位的有效执行，所以执行力是精细化管理能否达到实效的关键，也是管理成果能否固化的保证。
施工企业日常管理“重在提质量，赢在执行力”，执行力建设重点在于提高总部管控能力和基层单位、项目部的执行力。具体要以项目管理为载体，以信息化为着力点，搭建信息化平台，转变工作作风，进行人员培训，强化各级人员的执行意识，并建立绩效考核机制以此来监督各项制度的贯彻执行情况，充分发挥业绩考核的导向和杠杆作用，用激励和约束机制激发领导及员工的执行能动性。
参考文献：
[1]赵伯足.企业基业长青的秘籍——中建五局运营管控标准化的思考与探索[J].施工企业管理，2011，11（279）：88-90
[2]胡海涛，王建华.从精细化演绎到精益化[J].施工企业管理，2011，9（277）：53-54
（责任编辑：何秀秀）