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摘要：本文通过对行业内部合并模式的研究，提出了成本嫁接这一概念，企业通过行业内部合并完成成本嫁接，以达到降低企业成本的目的。进一步论述了行业范围内企业成本嫁接的模式，并提出了现阶段完成行业范围内的成本嫁接所要面临的问题。
关键词：成本嫁接 行业范围 单向成本嫁接 双向成本嫁接
一、战略联盟的含义
战略联盟是最先由美国DEC公司总裁简·霍普兰德(J.Hopland)和管理学家罗杰·奈杰尔(R.Nigel)提出的概念。尽管目前管理学界和企业界关于企业战略联盟的概念仍有争议，但从总结战略联盟的各种形式来看，我们可以把它归纳成一个相对合适的定义：战略联盟是两个或两个以上的经济实体(一般指企业，如果企业间的某些部门达成联盟关系，也适用此定义)为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。
二、战略联盟下成本嫁接的含义
企业应该根据联盟的目的选择合适的联盟伙伴，从企业长远发展的角度，安排联盟协议。在联盟实施过程中，根据发现的问题的严重程度，分别调整联盟目的、联盟伙伴或者联盟协议。在企业战略联盟的基础上，企业会与供应商、分销商、服务商、客户连成一个完整的“网链结构”，在联盟下成员根据所需整合价值链进行成本嫁接，降低成本。
所谓成本嫁接，就是指通过对企业的价值链进行分析，并对企业自身的作业活动进行分类，找出哪些活动不增值，找出哪些增值活动的成本大于竞争对手完成这些活动所发生的成本，然后对这些活动从战略联盟内部进行引进，来充实本企业的价值链。这样来说，企业从降低产品成本，增强企业竞争力的角度出发，可以通过引用其他企业领先于本企业的作业活动或成果，和本企业先进的作业活动相结合完成本企业的产品生产：或者从企业战略联盟出发，通过企业战略联盟内部各企业之间取长补短，达到整个企业战略联盟成本的普遍降低，增强企业战略联盟的竞争力。
三、行业范围内企业成本嫁接的模式
从宏观方面即从整个行业角度出发，企业处于整个行业中的地位决定了其和上游企业和下游企业之间的联系。企业与整个行业中的各企业进行成本嫁接，因其成本嫁接对象不同可分为两种：(1)若企业仅仅与行业中的对于其来说是上游企业的企业完成嫁接活动，以降低企业成本，可称为单向成本嫁接模式。(2)若通过成本嫁接，不但完成了本企业产品成本的降低，也同时帮助了企业战略联盟内上游和下游企业成本的降低，则为双向成本嫁接模式。
(一)单向成本嫁接模式
单向成本嫁接是指多个企业通过一定的方式组成战略联盟以后，假设整个战略联盟中包含着该种产品的上游企业、中游企业和下游企业，而中游企业仅与上游企业进行成本嫁接，即仅从供货方或者说原材料成本、进货渠道、生产过程中的与原材料作业活动等价值链环节寻求企业战略联盟中其他企业的帮助，完成成本嫁接，使企业与成本嫁接前相比，得到更低的作业成本。此种嫁接模式是单方向的。
在企业战略联盟内部，存在着整个行业内处于不同地位的各种企业。而处于中、下游的企业仅从自己的供货方即上游企业出发，通过建立企业战略联盟，增强战略联盟的竞争力。而单向成本嫁接模式是指作为企业整个价值链来说，不关心企业的产品出厂到销售这一部分的价值链增值情况，而仅仅从原材料的供给费用、生产过程中能否从其上游企业处得到更有利的成本降低支持等方面，完成企业的成本嫁接。随着科学技术的发展，各种机器加工方法越来越先进，原来的材料、人工、制造费用三分天下的情况已经慢慢地变成了原料和制造费用为主的结构。人工成本已经大大降低，在有些自动化高的企业甚至占不到1％。材料成本在制造业中占到50％以上，在其他行业中从30％～70％不等，而且鉴于这种变化材料成本的比例还有不断加大的趋势。原材料所占的比重决定了它在成本嫁接模式中占有很重要的地位。正如世界第五大贸易和零售集团——麦德龙总裁Heil先生所说：“我们寻求与供应商建立长久的关系，为共同的利益合作。”为此，麦德龙专门为供应商制作了供货操作手册，包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程的方方面面，通过这种规范化采购运作的延伸，把供应商纳入自己的管理体系，降低双方订单处理成本、结算交易成本。同时，麦德龙还为供应商提供管理协助，如选择最快，最节省成本的送货路线，进一步降低供应商的成本。此外，麦德龙在同供应商交易时，严格遵守合同所规定的交易期限，按时结算，而且批量大、周转快，所以供应商都愿以最低价位向其出售商品，真正达到了它所奉行的双赢策略。在全面分析企业内部价值链和行业价值链，了解自身的优势、劣势以及在整个价值系统中扮演的角色之后，企业间价值链通过单向成本嫁接重新建构降低了内部成员间的成本。
所以，单向成本嫁接模式在以材料为产品主要成本的行业中是有广泛适用性的，因为在企业战略联盟中，每一个企业所关心的都是与其上游企业能否发生成本嫁接，有利于材料成本的降低。此种模式的优点是较为简便，有利于在行业内部进行推广。而缺点是仅仅考虑了与其上游企业的成本嫁接，而忽略了与下游企业进行成本嫁接的可能性，有一定的局限性。
(二)双向成本嫁接模式
双向成本嫁接模式是指企业可以在联盟内部，把自身的价值链延伸到企业外部，不但与企业的上游企业、下游企业都完成成本的嫁接，而且可以将目光不仅投注在本企业内部，还可以帮助企业战略联盟内的其他企业完成成本嫁接，进而间接降低企业成本，使联盟内部成员双方都实现成本嫁接，形成共赢的氛围。
双向成本嫁接模式与单向成本嫁接模式相比，在关注与上游企业进行成本嫁接的同时，还关注了下游企业。同时将本企业的价值链扩展到企业外部，包括了从原材料的定购到销售渠道的打开。现在以致中和为例，说明致中和是如何与下游企业进行成本嫁接，且帮助下游企业自身进行发展的。致中和，始创于1763年，从乾隆年间一个小小的酒坊，通过联锁经营、各地加盟专卖，渗透到了全东南亚，一直发展到现在的市场经济营销联合，致中和深知稳定渠道伙伴至关重要。2001年前的致中和，还是一个五加皮酒的代名词，单一产品的局限性是显而易见的，经销商也显得多而密，但经销商实力却多不强。而从2001年开始，致中和开始了大刀阔斧的渠道变革，采取区域特约经销商制，将自身的营销成本与经销商的营销成本进行嫁接，形成一种贴身式的营销服务模式(即全程的渠道协助开拓与市场拉动支持)。致中和认为，在品牌和产品建设上，厂家的作用无可厚非地处于主导地位，在渠道和市场拉动建设中，作为厂家也应该发挥重要的作用，只有厂家的全程参与，才能设计出一个符合产品特色的渠道和对应产品的市场拉动模式。因而，致中和根据区域规划，基本上 每导入一个重要地区，就会在当地配套建立营销服务机构，组织优秀的业务团队，配合战略经销伙伴作渠道指导、制定市场启动方案、进行市场拉、组织促销动活动，共同操作市场、启动市场，避免经销商单打独斗。待市场趋于成熟，然后把市场的主要维护工作交给经销商，而当地办事机构转变为市场管理和协调维护为主，所谓扶一程、送一程。正是由于致中和与营销商之间进行了双向的成本嫁接，不但使致中和本身的销售范围和销售量得到了很大的提高，而且也帮助了营销上获得更多的利润，实现了双赢。
双向成本嫁接模式是从整个企业战略联盟出发，各企业之间相会扶持，共同寻找企业之间成本嫁接的可能性，并努力完成成本的嫁接，所以，双向成本嫁接模式有利于整个行业成本整体的降低，不只是从供货渠道方面寻求成本的嫁接，还从销售渠道方面也不断寻找突破，使企业战略联盟的竞争力得到整体的提高。但是，这种模式也存在一定的不足，比如双向成本嫁接模式建立比较复杂，企业之间关系比较凌乱，正因为企业之间关系较为亲密，所以一旦企业战略联盟无法保存，企业不可避免会受到一定的损失，所以有一定的风险存在。
四、行业内部企业成本嫁接所面临的问题
(一)建立企业战略联盟模式合作时间过短
在现代社会中，企业的任何经营活动都是以营利为目的的，当然也包括企业建立战略联盟。所以，在选择战略联盟之初，企业就应该打算建立的是长期的合作伙伴，并做好各方面的可行性研究，以避免企业战略联盟内部因利益冲突等原因使企业战略联盟解体。如果出现问题中断联盟，对联盟双方甚至几方都会造成不必要的损失。
在企业战略联盟下完成成本嫁接，需要一定的时间和企业战略联盟内部企业之间长时间的合作为基础的，且有些成本降低是一两个月内不一定会显现成果的。所以，当企业战略联盟合作时间过短时，不但不会为企业带来成本降低、增强竞争力等优势，反而会因为成本嫁接的建立而消耗许多不必要的成本。
(二)建立模式的领域不能过于单一化
有些企业只在生产、销售等几个方面进行价值链分析，寻找可以完成成本嫁接的领域。但是，成本嫁接是一种降低成本的普遍方法，通过成本嫁接可以降低企业各方面的成本。只将其运用于几个领域是远远不够的。
(三)企业进行成本嫁接有可能会导致行业垄断的产生
完成成本嫁接的企业必然会将自己企业的某些作业活动让企业战略联盟内其他企业予以完成，而企业只会对自己的核心专长加以更深入的研究和巩固，这样长时间的运营下去，会形成规模效应，也就是企业战略联盟内的企业分工明确，仅仅专场于一项或几项技术的生产，有利于企业战略联盟的竞争力的增强。但是，这样会导致行业准入成本过高，最终形成行业垄断，不利于市场竞争。
关键词：成本嫁接 行业范围 单向成本嫁接 双向成本嫁接
一、战略联盟的含义
战略联盟是最先由美国DEC公司总裁简·霍普兰德(J.Hopland)和管理学家罗杰·奈杰尔(R.Nigel)提出的概念。尽管目前管理学界和企业界关于企业战略联盟的概念仍有争议，但从总结战略联盟的各种形式来看，我们可以把它归纳成一个相对合适的定义：战略联盟是两个或两个以上的经济实体(一般指企业，如果企业间的某些部门达成联盟关系，也适用此定义)为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。
二、战略联盟下成本嫁接的含义
企业应该根据联盟的目的选择合适的联盟伙伴，从企业长远发展的角度，安排联盟协议。在联盟实施过程中，根据发现的问题的严重程度，分别调整联盟目的、联盟伙伴或者联盟协议。在企业战略联盟的基础上，企业会与供应商、分销商、服务商、客户连成一个完整的“网链结构”，在联盟下成员根据所需整合价值链进行成本嫁接，降低成本。
所谓成本嫁接，就是指通过对企业的价值链进行分析，并对企业自身的作业活动进行分类，找出哪些活动不增值，找出哪些增值活动的成本大于竞争对手完成这些活动所发生的成本，然后对这些活动从战略联盟内部进行引进，来充实本企业的价值链。这样来说，企业从降低产品成本，增强企业竞争力的角度出发，可以通过引用其他企业领先于本企业的作业活动或成果，和本企业先进的作业活动相结合完成本企业的产品生产：或者从企业战略联盟出发，通过企业战略联盟内部各企业之间取长补短，达到整个企业战略联盟成本的普遍降低，增强企业战略联盟的竞争力。
三、行业范围内企业成本嫁接的模式
从宏观方面即从整个行业角度出发，企业处于整个行业中的地位决定了其和上游企业和下游企业之间的联系。企业与整个行业中的各企业进行成本嫁接，因其成本嫁接对象不同可分为两种：(1)若企业仅仅与行业中的对于其来说是上游企业的企业完成嫁接活动，以降低企业成本，可称为单向成本嫁接模式。(2)若通过成本嫁接，不但完成了本企业产品成本的降低，也同时帮助了企业战略联盟内上游和下游企业成本的降低，则为双向成本嫁接模式。
(一)单向成本嫁接模式
单向成本嫁接是指多个企业通过一定的方式组成战略联盟以后，假设整个战略联盟中包含着该种产品的上游企业、中游企业和下游企业，而中游企业仅与上游企业进行成本嫁接，即仅从供货方或者说原材料成本、进货渠道、生产过程中的与原材料作业活动等价值链环节寻求企业战略联盟中其他企业的帮助，完成成本嫁接，使企业与成本嫁接前相比，得到更低的作业成本。此种嫁接模式是单方向的。
在企业战略联盟内部，存在着整个行业内处于不同地位的各种企业。而处于中、下游的企业仅从自己的供货方即上游企业出发，通过建立企业战略联盟，增强战略联盟的竞争力。而单向成本嫁接模式是指作为企业整个价值链来说，不关心企业的产品出厂到销售这一部分的价值链增值情况，而仅仅从原材料的供给费用、生产过程中能否从其上游企业处得到更有利的成本降低支持等方面，完成企业的成本嫁接。随着科学技术的发展，各种机器加工方法越来越先进，原来的材料、人工、制造费用三分天下的情况已经慢慢地变成了原料和制造费用为主的结构。人工成本已经大大降低，在有些自动化高的企业甚至占不到1％。材料成本在制造业中占到50％以上，在其他行业中从30％～70％不等，而且鉴于这种变化材料成本的比例还有不断加大的趋势。原材料所占的比重决定了它在成本嫁接模式中占有很重要的地位。正如世界第五大贸易和零售集团——麦德龙总裁Heil先生所说：“我们寻求与供应商建立长久的关系，为共同的利益合作。”为此，麦德龙专门为供应商制作了供货操作手册，包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程的方方面面，通过这种规范化采购运作的延伸，把供应商纳入自己的管理体系，降低双方订单处理成本、结算交易成本。同时，麦德龙还为供应商提供管理协助，如选择最快，最节省成本的送货路线，进一步降低供应商的成本。此外，麦德龙在同供应商交易时，严格遵守合同所规定的交易期限，按时结算，而且批量大、周转快，所以供应商都愿以最低价位向其出售商品，真正达到了它所奉行的双赢策略。在全面分析企业内部价值链和行业价值链，了解自身的优势、劣势以及在整个价值系统中扮演的角色之后，企业间价值链通过单向成本嫁接重新建构降低了内部成员间的成本。
所以，单向成本嫁接模式在以材料为产品主要成本的行业中是有广泛适用性的，因为在企业战略联盟中，每一个企业所关心的都是与其上游企业能否发生成本嫁接，有利于材料成本的降低。此种模式的优点是较为简便，有利于在行业内部进行推广。而缺点是仅仅考虑了与其上游企业的成本嫁接，而忽略了与下游企业进行成本嫁接的可能性，有一定的局限性。
(二)双向成本嫁接模式
双向成本嫁接模式是指企业可以在联盟内部，把自身的价值链延伸到企业外部，不但与企业的上游企业、下游企业都完成成本的嫁接，而且可以将目光不仅投注在本企业内部，还可以帮助企业战略联盟内的其他企业完成成本嫁接，进而间接降低企业成本，使联盟内部成员双方都实现成本嫁接，形成共赢的氛围。
双向成本嫁接模式与单向成本嫁接模式相比，在关注与上游企业进行成本嫁接的同时，还关注了下游企业。同时将本企业的价值链扩展到企业外部，包括了从原材料的定购到销售渠道的打开。现在以致中和为例，说明致中和是如何与下游企业进行成本嫁接，且帮助下游企业自身进行发展的。致中和，始创于1763年，从乾隆年间一个小小的酒坊，通过联锁经营、各地加盟专卖，渗透到了全东南亚，一直发展到现在的市场经济营销联合，致中和深知稳定渠道伙伴至关重要。2001年前的致中和，还是一个五加皮酒的代名词，单一产品的局限性是显而易见的，经销商也显得多而密，但经销商实力却多不强。而从2001年开始，致中和开始了大刀阔斧的渠道变革，采取区域特约经销商制，将自身的营销成本与经销商的营销成本进行嫁接，形成一种贴身式的营销服务模式(即全程的渠道协助开拓与市场拉动支持)。致中和认为，在品牌和产品建设上，厂家的作用无可厚非地处于主导地位，在渠道和市场拉动建设中，作为厂家也应该发挥重要的作用，只有厂家的全程参与，才能设计出一个符合产品特色的渠道和对应产品的市场拉动模式。因而，致中和根据区域规划，基本上 每导入一个重要地区，就会在当地配套建立营销服务机构，组织优秀的业务团队，配合战略经销伙伴作渠道指导、制定市场启动方案、进行市场拉、组织促销动活动，共同操作市场、启动市场，避免经销商单打独斗。待市场趋于成熟，然后把市场的主要维护工作交给经销商，而当地办事机构转变为市场管理和协调维护为主，所谓扶一程、送一程。正是由于致中和与营销商之间进行了双向的成本嫁接，不但使致中和本身的销售范围和销售量得到了很大的提高，而且也帮助了营销上获得更多的利润，实现了双赢。
双向成本嫁接模式是从整个企业战略联盟出发，各企业之间相会扶持，共同寻找企业之间成本嫁接的可能性，并努力完成成本的嫁接，所以，双向成本嫁接模式有利于整个行业成本整体的降低，不只是从供货渠道方面寻求成本的嫁接，还从销售渠道方面也不断寻找突破，使企业战略联盟的竞争力得到整体的提高。但是，这种模式也存在一定的不足，比如双向成本嫁接模式建立比较复杂，企业之间关系比较凌乱，正因为企业之间关系较为亲密，所以一旦企业战略联盟无法保存，企业不可避免会受到一定的损失，所以有一定的风险存在。
四、行业内部企业成本嫁接所面临的问题
(一)建立企业战略联盟模式合作时间过短
在现代社会中，企业的任何经营活动都是以营利为目的的，当然也包括企业建立战略联盟。所以，在选择战略联盟之初，企业就应该打算建立的是长期的合作伙伴，并做好各方面的可行性研究，以避免企业战略联盟内部因利益冲突等原因使企业战略联盟解体。如果出现问题中断联盟，对联盟双方甚至几方都会造成不必要的损失。
在企业战略联盟下完成成本嫁接，需要一定的时间和企业战略联盟内部企业之间长时间的合作为基础的，且有些成本降低是一两个月内不一定会显现成果的。所以，当企业战略联盟合作时间过短时，不但不会为企业带来成本降低、增强竞争力等优势，反而会因为成本嫁接的建立而消耗许多不必要的成本。
(二)建立模式的领域不能过于单一化
有些企业只在生产、销售等几个方面进行价值链分析，寻找可以完成成本嫁接的领域。但是，成本嫁接是一种降低成本的普遍方法，通过成本嫁接可以降低企业各方面的成本。只将其运用于几个领域是远远不够的。
(三)企业进行成本嫁接有可能会导致行业垄断的产生
完成成本嫁接的企业必然会将自己企业的某些作业活动让企业战略联盟内其他企业予以完成，而企业只会对自己的核心专长加以更深入的研究和巩固，这样长时间的运营下去，会形成规模效应，也就是企业战略联盟内的企业分工明确，仅仅专场于一项或几项技术的生产，有利于企业战略联盟的竞争力的增强。但是，这样会导致行业准入成本过高，最终形成行业垄断，不利于市场竞争。