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对南晓亮来说，2003年的五一长假着实难忘。虽然时值全国的“非典”疫情如火如茶，人们都躲在家里避难，他却在许昌烟草机械有限责任公司(以下简称许昌烟机)的新厂房里忙着帮助企业切换新上线的ERP系统。作为北京机械工业自动化研究所软件中心的管理咨询经理，南晓亮一年里有三、四个月驻扎在许昌烟机。而这次ERP系统的上线，不管对于哪一方，都是举足轻重的大事。
搬家引出的讨论
2002年12月，许昌烟机信息管理中心召开了一个小型的内部会议，会议议题是：鉴于新厂房即将落成，针对两个厂并行工作的情况，企业是继续使用原有的MRPlI系统，还是上线ERP?
自1958年建厂以来，旧厂房风雨飘摇40几年，不仅设施陈旧，而且由于受到周围水泥厂严重的粉尘污染，已经难已保证设备的精度。由于现有设备加工能力有限，许昌烟机不得不把一些重要的部件送到外面加工，而这显然不是企业发展的长久之计。为了从根本上摆脱这种依赖关系，许昌烟机在许昌市经济技术开发区投资兴建了全世界最先进的全钢结构厂房，同时斥资1600万从美国、日本、瑞士等国购买了一流的加工设备，并计划在2003年完成关键机加工、总装、库存部分的搬迁。
硬件落后了要买新的，而对于仅仅使用了4年的MRPII，到底该不该换?
当时的问题是，如果继续使用MRPIl，则由于软件本身编程水平上的局限，每个使用系统的计算机都要安装MRPII软件，否则，两个厂区根本不能实现数据共享，生产调度人员到老厂连资料都查不了，更谈不上现场处理问题。在这种情况下，对原有的系统进行升级还是实施ERP就成了问题的焦点。当时有人提出，原来的MRPII系统运行情况良好，仅仅因为搬家而将系统废弃未免有浪费的嫌疑，倒不如对原有系统进行一些改进。对于这个建议，许昌烟机信息中心也做了充分的考虑，最后得出的结论是：如果对MRPII系统进行功能改进和程序修改，则不仅在开发技术上存在较大的难度，运行后的系统维护量也会很大。而如果运行ERP系统，则其B／S(浏览器／服务器)模式能够满足企业在系统管理、电子商务、OA办公自动化、系统的深化开发等方面提出的所有要求。把钱花在“修”旧系统上，不如把钱花在买新系统上，虽然在短期内会有一些投入，但是产生的效益却是长远的。就这样，许昌烟机把详细的论证报告报批至集团，由集团出面请专家对项目的可行性进行论证，后来的结果证明，许昌烟机决定实施ERP并非一时冲动，而是经过了深思熟虑。
事实上，许昌烟机选择在这个时候上ERP还出于一个管理上的考虑：这次新厂搬迁不仅仅是设备和人员的调整，很多职能部门的任务也会有相应的增减。对于实施ERP，这无疑是一个绝好的契机。一方面，企业可以按照ERP系统的要求优化部门结构，另一方面，由于搬迁工作本身就包括部门调整，因此“优化过程”中涉及到的部门间的利益矛盾也不会显得太突出。
尖峰时刻
许昌烟机把ERP系统的切换定在2003年的五一长假，主要是为给切换工作以更充裕的时间。虽然国庆期间也有长假，但信息中心考虑到十一过后很快就面临年底库存盘账，一旦出现问题将严重影响企业运作，而最终放弃了这个选择。
然而，“五一长假”的计划虽然给切换的时间多了，却留给准备工作的时间少了。为了完成预定目标，2003年春节一过，许昌烟机信息中心、数据中心的所有工作人员和北京机械工业自动化研究所的5名实施顾问开始了为期3个月的任务突击，针对新旧两厂使用同一套系统的要求，进行了基础数据的整理、流程的调整和用户化开发。由于新厂购置大量先进加工设备，导致了生产工艺的修改及产品结构的调整，给ERP上线前的数据整理工作增加了不小的难度。为了保证系统一次切换成功，工作人员进行了大量的功能模拟、测试和方案制定。
2003年4月，许昌烟机完成老厂MRPII系统的替换，5月1日到9日，完成新厂搬迁和ERP上线，5月10日，两个厂区的ERP系统正式启动。
当然，系统上线并不意味着万事大吉。把新厂搬迁与ERP上线选在一个时候本身就是对企业管理实力的考验物资要搬迁，设备要调整，人要调配，ERP要运行。千头万绪凑到一起，问题也就出现了：有时候数据输入不方便，有时候物料查询与实际不相符……那段时间，项目小组所有人员都工作在实施现场，针对出现的问题制定解决办法，以保证系统平稳度过磨合期。
台面上下
与那些一上来就实施ERP的企业相比，许昌烟机此次上线ERP所带来的“人心浮动”并不算大。在ERP一期工程里，许昌烟机主要实施的是生产管理系统。之前，MRPII对这方面早有涉及，并且由于前后两个系统用的都是北京机械工业自动化研究所的产品，操作界面变化不大，因此底层的业务人员在操作上并没觉得不适应。随着二期工程的展开，人事、质量、设备、成本等模块将逐一上线，到那个时候，操作方式的改变势必会引起员工的异议。对此，许昌烟机信息中心主任冯喜民并不担心：“没有异议的ERP也不正常。”显然，6年前实施MRPII的经历，使冯喜民对ERP上线后可能遇到的困难有了心理准备。
许昌烟机的MRPII项目从1997年下半年开始筹备，1998年正式启动。经过历时两年的开发，一年的完善及试运行，于2001年正式运行及优化。作为当时公司信息化建设最核心的项目，MRPII的启动主要是为了实现技术数据与生产计划、库存、成本管理目标的衔接，完成生产组织从生产调度催办型向计划主导型的转变。
目标是明确的，前景是光明的，可是领导在员工大会上对MRPII宣讲了好几次，有些部门的员工却好像并不领情。更奇怪的是，这些员工不但没有支持的声音，就连抗议的声音也没有，好像在用沉默来拖延项目的实施。
事情有时就是这样，当一方滔滔不绝地叙述自以为浅显的理论时，另一方根本就不在听。这和道理是否易于理解并没有关系，而是因为对方已经在潜意识里与灌输的一方拉开了距离——毕竟，这些被宣扬的思想是在挑战人们的原则、信念和延续多年的行事风格。
三个月后，系统还是没用起来。照理说，如果只是碍于工作方式的改变，总会有说服员工的办法。因为从工作量的角度讲，从事查询等业务的人员应该不会愿意舍弃点鼠标而埋头于厚厚的台帐。事情的发展就是这么有戏剧性，这件让冯喜民日夜头疼的事一个晚上就被搞定了。冯喜民的绝招是以请吃晚饭为由拖延调度人员的下班时间，在大家等待吃饭放松“警戒”的时候，亮出一张写着操作步骤的纸条，请员工试着查询一个零件的完成进度。结果一经试用，员工发现也没自己想得那么复杂，反而节省了不少时间。于是口口相传，系统应用一下势如破竹。
后来，这种“扶上马，送一程”的工作方式在许昌烟机推进信息化实施的过程中得到了充分贯彻。
与CAD的推广应用相比，许昌烟机ERP的推进步履显然要艰难许多。这一方面是由于ERP涉及到更多管理层面上的因素，还有一点就是ERP用户群上到管理决策层，中到执行层，下到业务层，知识水平跨度很大。而其中又以计划员、统计员这些一般只具有技校学历的业务人员应用得最多。因此，如何帮助这些人用好ERP是突破应用瓶颈的关键。吸取了实施MRPII项目时的经验，许昌烟机在推广应用ERP时更多地采用了现场培训的方法，主要从技术操作上对员工进行引导，而很少涉及比较艰深的理论。“有时候，进行大量的理论介绍并不是明智之举。”冯喜民说，“把员工讲得如陷迷雾，不但起不到引导作用，反而会增加员工的恐惧感。”
一位马拉松长跑冠军曾说，他在跑步的时候从不想终点距离自己有多远，而是将努力的目标锁定在路边出现的下一个电线杆。许昌烟机同样将“电线杆”给了自己的员工，在这种宽松的环境下，生产计划和生产调度部门的应用情况比预计的情况还要好。
当然，怀柔政策也有限度。如果员工认为流程不合理或是操作不方便，系统可有修改的余地。但如果员工坚决抵制，企业的态度是：“如果不用，我们就找能用的人来。”从这点上看，这次许昌烟机ERP的实施力度不小。一直到现在，信息中心的人都还在计划推行ERP模块的部门传达这个精神。
安稳中的不安稳
从1990年实施MIS，到1997年实施MRPII，再到后来的ERP，许昌烟机信息化一步也没落。而事实上，烟草机械行业所处的是计划经济下的市场体制。也就是说，由于所有烟草机械的生产都需要经过上级监督部门严格的计划，因此烟草机械的生产任务都是上级下达的，这使得国内各烟草机械生产厂之间并没有直接的冲突，彼此亲如一家。唯一能形成对立的国外先进烟草机械设备，也由于受到政策限制，只能提供给少数几家国内烟草制造商。因此，许昌烟机并不存在实质上的生存危机。
然而，并不是只有处在惊涛骇浪中的企业才会想到信息化。有些企业，即使走得四平八稳，也渴望谋求突破。
在上MIS系统之前，许昌烟机一个负责技术的副总到英国进修了一年，回来以后觉得整个企业的运作效率太低，要什么资料都要不出来。在后来论证企业实施MIS系统的可行性时，这位副总一语惊人：“我们是国企，善于论证花钱值不值得。而老外都是资本家自己的厂。在资本家拿着自己的钱拼命千的时候，我们想不通就不要想了，跟着干就不会错。”据说当时这句话在许昌烟机上下引起了相当大的思想震动。事实上，许昌烟机所有采用的图纸都引自国外，而制造出来的产品品质却与国外产品相去甚远。这些差距不仅存在于制造技术上，更源自于企业深层次的管理滞后。
14年过去了，如今的许昌烟机通过ERP一期的实施，已顺利实现了两个厂区的物流、计划、车间的信息化管理，不但得到烟机集团公司的高度评价，还荣获了“河南省信息化重点示范企业”称号。随着ERP二期实施即将完成，这个全资国有制公司所面对的就不再是简单的流程调整，而是企业战略经营的调整。当ERP把各个部门的信息实时、准确地提供出来后，管理人员能否充分发挥这些信息的作用，这是一个相对柔性的问题。“对于许昌烟机，要使管理层的思想得到坚决的贯彻，还有赖于分配机制的改革和员工个人素质的提高。”冯喜民说。
搬家引出的讨论
2002年12月，许昌烟机信息管理中心召开了一个小型的内部会议，会议议题是：鉴于新厂房即将落成，针对两个厂并行工作的情况，企业是继续使用原有的MRPlI系统，还是上线ERP?
自1958年建厂以来，旧厂房风雨飘摇40几年，不仅设施陈旧，而且由于受到周围水泥厂严重的粉尘污染，已经难已保证设备的精度。由于现有设备加工能力有限，许昌烟机不得不把一些重要的部件送到外面加工，而这显然不是企业发展的长久之计。为了从根本上摆脱这种依赖关系，许昌烟机在许昌市经济技术开发区投资兴建了全世界最先进的全钢结构厂房，同时斥资1600万从美国、日本、瑞士等国购买了一流的加工设备，并计划在2003年完成关键机加工、总装、库存部分的搬迁。
硬件落后了要买新的，而对于仅仅使用了4年的MRPII，到底该不该换?
当时的问题是，如果继续使用MRPIl，则由于软件本身编程水平上的局限，每个使用系统的计算机都要安装MRPII软件，否则，两个厂区根本不能实现数据共享，生产调度人员到老厂连资料都查不了，更谈不上现场处理问题。在这种情况下，对原有的系统进行升级还是实施ERP就成了问题的焦点。当时有人提出，原来的MRPII系统运行情况良好，仅仅因为搬家而将系统废弃未免有浪费的嫌疑，倒不如对原有系统进行一些改进。对于这个建议，许昌烟机信息中心也做了充分的考虑，最后得出的结论是：如果对MRPII系统进行功能改进和程序修改，则不仅在开发技术上存在较大的难度，运行后的系统维护量也会很大。而如果运行ERP系统，则其B／S(浏览器／服务器)模式能够满足企业在系统管理、电子商务、OA办公自动化、系统的深化开发等方面提出的所有要求。把钱花在“修”旧系统上，不如把钱花在买新系统上，虽然在短期内会有一些投入，但是产生的效益却是长远的。就这样，许昌烟机把详细的论证报告报批至集团，由集团出面请专家对项目的可行性进行论证，后来的结果证明，许昌烟机决定实施ERP并非一时冲动，而是经过了深思熟虑。
事实上，许昌烟机选择在这个时候上ERP还出于一个管理上的考虑：这次新厂搬迁不仅仅是设备和人员的调整，很多职能部门的任务也会有相应的增减。对于实施ERP，这无疑是一个绝好的契机。一方面，企业可以按照ERP系统的要求优化部门结构，另一方面，由于搬迁工作本身就包括部门调整，因此“优化过程”中涉及到的部门间的利益矛盾也不会显得太突出。
尖峰时刻
许昌烟机把ERP系统的切换定在2003年的五一长假，主要是为给切换工作以更充裕的时间。虽然国庆期间也有长假，但信息中心考虑到十一过后很快就面临年底库存盘账，一旦出现问题将严重影响企业运作，而最终放弃了这个选择。
然而，“五一长假”的计划虽然给切换的时间多了，却留给准备工作的时间少了。为了完成预定目标，2003年春节一过，许昌烟机信息中心、数据中心的所有工作人员和北京机械工业自动化研究所的5名实施顾问开始了为期3个月的任务突击，针对新旧两厂使用同一套系统的要求，进行了基础数据的整理、流程的调整和用户化开发。由于新厂购置大量先进加工设备，导致了生产工艺的修改及产品结构的调整，给ERP上线前的数据整理工作增加了不小的难度。为了保证系统一次切换成功，工作人员进行了大量的功能模拟、测试和方案制定。
2003年4月，许昌烟机完成老厂MRPII系统的替换，5月1日到9日，完成新厂搬迁和ERP上线，5月10日，两个厂区的ERP系统正式启动。
当然，系统上线并不意味着万事大吉。把新厂搬迁与ERP上线选在一个时候本身就是对企业管理实力的考验物资要搬迁，设备要调整，人要调配，ERP要运行。千头万绪凑到一起，问题也就出现了：有时候数据输入不方便，有时候物料查询与实际不相符……那段时间，项目小组所有人员都工作在实施现场，针对出现的问题制定解决办法，以保证系统平稳度过磨合期。
台面上下
与那些一上来就实施ERP的企业相比，许昌烟机此次上线ERP所带来的“人心浮动”并不算大。在ERP一期工程里，许昌烟机主要实施的是生产管理系统。之前，MRPII对这方面早有涉及，并且由于前后两个系统用的都是北京机械工业自动化研究所的产品，操作界面变化不大，因此底层的业务人员在操作上并没觉得不适应。随着二期工程的展开，人事、质量、设备、成本等模块将逐一上线，到那个时候，操作方式的改变势必会引起员工的异议。对此，许昌烟机信息中心主任冯喜民并不担心：“没有异议的ERP也不正常。”显然，6年前实施MRPII的经历，使冯喜民对ERP上线后可能遇到的困难有了心理准备。
许昌烟机的MRPII项目从1997年下半年开始筹备，1998年正式启动。经过历时两年的开发，一年的完善及试运行，于2001年正式运行及优化。作为当时公司信息化建设最核心的项目，MRPII的启动主要是为了实现技术数据与生产计划、库存、成本管理目标的衔接，完成生产组织从生产调度催办型向计划主导型的转变。
目标是明确的，前景是光明的，可是领导在员工大会上对MRPII宣讲了好几次，有些部门的员工却好像并不领情。更奇怪的是，这些员工不但没有支持的声音，就连抗议的声音也没有，好像在用沉默来拖延项目的实施。
事情有时就是这样，当一方滔滔不绝地叙述自以为浅显的理论时，另一方根本就不在听。这和道理是否易于理解并没有关系，而是因为对方已经在潜意识里与灌输的一方拉开了距离——毕竟，这些被宣扬的思想是在挑战人们的原则、信念和延续多年的行事风格。
三个月后，系统还是没用起来。照理说，如果只是碍于工作方式的改变，总会有说服员工的办法。因为从工作量的角度讲，从事查询等业务的人员应该不会愿意舍弃点鼠标而埋头于厚厚的台帐。事情的发展就是这么有戏剧性，这件让冯喜民日夜头疼的事一个晚上就被搞定了。冯喜民的绝招是以请吃晚饭为由拖延调度人员的下班时间，在大家等待吃饭放松“警戒”的时候，亮出一张写着操作步骤的纸条，请员工试着查询一个零件的完成进度。结果一经试用，员工发现也没自己想得那么复杂，反而节省了不少时间。于是口口相传，系统应用一下势如破竹。
后来，这种“扶上马，送一程”的工作方式在许昌烟机推进信息化实施的过程中得到了充分贯彻。
与CAD的推广应用相比，许昌烟机ERP的推进步履显然要艰难许多。这一方面是由于ERP涉及到更多管理层面上的因素，还有一点就是ERP用户群上到管理决策层，中到执行层，下到业务层，知识水平跨度很大。而其中又以计划员、统计员这些一般只具有技校学历的业务人员应用得最多。因此，如何帮助这些人用好ERP是突破应用瓶颈的关键。吸取了实施MRPII项目时的经验，许昌烟机在推广应用ERP时更多地采用了现场培训的方法，主要从技术操作上对员工进行引导，而很少涉及比较艰深的理论。“有时候，进行大量的理论介绍并不是明智之举。”冯喜民说，“把员工讲得如陷迷雾，不但起不到引导作用，反而会增加员工的恐惧感。”
一位马拉松长跑冠军曾说，他在跑步的时候从不想终点距离自己有多远，而是将努力的目标锁定在路边出现的下一个电线杆。许昌烟机同样将“电线杆”给了自己的员工，在这种宽松的环境下，生产计划和生产调度部门的应用情况比预计的情况还要好。
当然，怀柔政策也有限度。如果员工认为流程不合理或是操作不方便，系统可有修改的余地。但如果员工坚决抵制，企业的态度是：“如果不用，我们就找能用的人来。”从这点上看，这次许昌烟机ERP的实施力度不小。一直到现在，信息中心的人都还在计划推行ERP模块的部门传达这个精神。
安稳中的不安稳
从1990年实施MIS，到1997年实施MRPII，再到后来的ERP，许昌烟机信息化一步也没落。而事实上，烟草机械行业所处的是计划经济下的市场体制。也就是说，由于所有烟草机械的生产都需要经过上级监督部门严格的计划，因此烟草机械的生产任务都是上级下达的，这使得国内各烟草机械生产厂之间并没有直接的冲突，彼此亲如一家。唯一能形成对立的国外先进烟草机械设备，也由于受到政策限制，只能提供给少数几家国内烟草制造商。因此，许昌烟机并不存在实质上的生存危机。
然而，并不是只有处在惊涛骇浪中的企业才会想到信息化。有些企业，即使走得四平八稳，也渴望谋求突破。
在上MIS系统之前，许昌烟机一个负责技术的副总到英国进修了一年，回来以后觉得整个企业的运作效率太低，要什么资料都要不出来。在后来论证企业实施MIS系统的可行性时，这位副总一语惊人：“我们是国企，善于论证花钱值不值得。而老外都是资本家自己的厂。在资本家拿着自己的钱拼命千的时候，我们想不通就不要想了，跟着干就不会错。”据说当时这句话在许昌烟机上下引起了相当大的思想震动。事实上，许昌烟机所有采用的图纸都引自国外，而制造出来的产品品质却与国外产品相去甚远。这些差距不仅存在于制造技术上，更源自于企业深层次的管理滞后。
14年过去了，如今的许昌烟机通过ERP一期的实施，已顺利实现了两个厂区的物流、计划、车间的信息化管理，不但得到烟机集团公司的高度评价，还荣获了“河南省信息化重点示范企业”称号。随着ERP二期实施即将完成，这个全资国有制公司所面对的就不再是简单的流程调整，而是企业战略经营的调整。当ERP把各个部门的信息实时、准确地提供出来后，管理人员能否充分发挥这些信息的作用，这是一个相对柔性的问题。“对于许昌烟机，要使管理层的思想得到坚决的贯彻，还有赖于分配机制的改革和员工个人素质的提高。”冯喜民说。