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【摘 要】 全面预算管理作为现代化企业不可或缺的重要管理模式，地位可见一斑。而房地产资金密集，开发投资额较大，开发建设周期长的行业特点，加之国家针对房地产行业调控政策日益趋紧的现实情况，要求房地产企业对资金的管理必须由原来的粗放型向精细化转变。什么是全面预算管理，房地产企业预算管理有什么特点，如何才能做好房地产企业全面预算管理，本文将对此作以阐述。
【关键词】 房地产;全面预算;管理
一、开发公司实施全面预算管理要注意以下几个问题：
1、全面预算管理成败的关键是公司上下对其的重视程度。
由于房地产公司影响预算精确性的因素较多，许多人都抱着“无所谓”的态度，认为先草草报些数字应付一下，反正都是要变化的，导致在编制时敷衍的心理十分严重。因此，落实企业内部经济责任制是完成预算目标的重要措施。企业在制定和执行预算的过程中应充分发挥企业员工的积极性和主观能动性，使企业各级员工都能参与到全面预算管理工作中。
2、要注意区别计划和预算。
从形式上来说，计划和预算确实没有本质的区别，两者都是对未来业务的规划。但结合预算的编制过程看，两者还是各有侧重的，预算是对计划的延展和細分。此外，计划是建立在战略目标基础之上的，而预算是建立在运营基础之上的，所以前者在实际运用中受不确定因素影响大，调整频率往往会高于后者。
3、预算要紧紧围绕战略目标制定，不能只关注目标利润。
全面预算管理的“全面”二字，就决定了它无法和战略管理脱节，我们可以想象一个涵盖投资，营运，现金流，财务等全面的预算系统，如果和战略管理的目标无法衔接，甚至背道而驰的话，结果只有两个，要么是企业背离既定目标，要么是预算系统无法推行。
4、全面预算不等于财务预算。
预算不是会计师为会计目的而准备的会计工具，而是帮助管理者进行计划和控制的工具，旨在尽早发现经营和财务等方面的问题，并及时采取措施避免或纠正问题，最终保证企业战略目标的实现。所以，预算可以由财务部门来主导，但决不只是财务部门的工作，它的系统性和战略性要求相关业务部门共同参与，仅仅依靠财务部门是不可能单独完成预算管理重任的。当然，财务部门在预算的某些方面具有很重要的作用。同时，对财务总监的素质也提出了很高的要求，要求他的视野必须超越于财务部的角度来看待全面预算问题。推行两级预算制度，使上下级以及部门之间沟通，把业务预算和财务预算有机的统一起来，确保预算目标的合理性以及确保预算目标的顺利执行
二、全面预算管理定义以及房地产全面预算管理的特点
全面预算管理是指以目标利润为导向，利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业内部管理控制的一种主要方法。房地产企业全面预算除了具备全过程、方位性及全员性的特点外，同时还应具备以下特征：（1）以现金流预算为基础。作为房地产企业生存发展的两大基础资源之一，健康稳定的现金流是开发商赖以生存的关键要素，房地产企业更加重视编制现金流预算;
（2）以工程项目预算为核心。工程项目成本的业务量大，占整个房地产开发成本比重高，成本内容也相对复杂，成本开支难控制的特点决定了工程项目预算在房地产全面预算管理中的核心地位;
（3）以工程形象进度为节点。房地产开发周期长，因此，年度预算以年底工程形象进度为节点是会计确认阶段开发成本的首要依据。
三、房地产企业全面预算管理的意义和作用
房地产企业实施全面预算管理，可以实现以下管理目标：
（1）通过全面预算管理，对企业资金、土地、人员等资源进行准确的盘点和预测，制定科学合理的分配计划，降低企业经营风险;
（2）通过全面预算管理，明确了企业经营的考核指标及具体目标，并且还可通过预算执行过程的反馈，了解到执行过程中存在的问题和原因，进行及时纠正，有效控制成本;
（3）通过全面预算编制管理过程，实现房地产企业内部各类资源掌握部门上下、左右有效沟通、协调，使大家对公司运营目标达成一致，以便在项目实施推进过程中通力合作，保证项目顺利开展;
（4）通过全面预算管理，可以为公司建立考核、奖惩机制提供必要的依据和支持，促使企业各级人员努力实现最佳业绩目标，推动企业战略目标的实现。
四、目前我国房企全面预算管理中面临的主要问题和误区
1、全面预算管理与企业发展战略目标脱节。
目前，许多房地产企业是传统制造型企业作为利润增长点而成立的，因此经常套用工业企业传统预算方式，结果导致公司的战略实施没有具体的财务预算数据支持，两者完全脱节。
2、缺乏完善的行业标准。
在我国，房地产行业尚未形成自身的行业标准和国家预算定额，因此预算编制、管理过程中多数是靠管理者的历史经验，缺乏而实际预算执行也与起初的规划出入很大。
3、缺乏系统性思维导致全面预算规范的操作流程和管理制度缺失。
目前，多数房地产企业内部没有建立全面预算体系和相应的管理制度，部分开展预算工作的企业也只是进行单项或者阶段性的零散预算管理，缺乏系统性，以至于企业无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督。
4、预算执行过程中缺乏有效的数据搜集、分析和反馈机制。
很多房企虽然有看似规范的书面预算计划，但在实施全面预算管理之前，对执行过程中即时数据缺乏搜集、整理，而且数据来源广，总体数量大，无法进行有效的分析对比，导致缺少反馈和控制。
5、没有建立配套考核和奖惩机制。
在已实行预算管理的房地产企业中，普遍存在着考核对象明确，但考核主体不明确;考核目标明确，但奖惩标准不明确;注重考核工具而忽视公司实际情况等现象，致使预算考核不能保证预算管理的全面实施。 五、如何建立科学完善的全面预算管理
1、树立“战略指导预算，预算支持战略”的观念。
公司年度的经营目标应由公司长远的战略规划分解而得来，只有将“制定目标—经营计划和预算制定—预算执行与反馈—预算考核与激励—指导下一周期目标”这个管理循环有效的转动起来，全面预算才能充分发挥连接企业战略与战略执行的纽带作用。
2、完善全面预算管理流程及标准。
针对房地产企业预算管理中的难题，完善明确责任中心的权责，界定预算目标，编制预算，汇总，复核与审批，预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核等一系列全面预算管理流程。同时，借助必要的工具对本公司经验数据以及行业标杆企业数据进行比较分析，建立一套切合公司及项目实际的开发成本，费用科目体系，做好成本数据积累。
3、改善全面预算管理的方式方法。
变“自上而下”的方式为“上下结合”。先由企业高管层提出总目标和部门分目标;各部门再根据目标制定预算计划，呈报预算委员会：预算委员会审查各分部预算计划，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案：预算方案再反馈回各部门征求意见。经过多次反复，形成最终预。
4、建立预算执行与反馈机制。
在预算执行过程当中，需要按照预算对实际发生的费用、支付等进行事前实时控制，以体现预算对实际工作的指导和控制作用。同时，还需要定期对预算的实际执行情况进行分析，并根据变化进行动态的预算调整，使企业的业务计划能够针对内外环境的变化快速做出调整。
5、建立预算考核与激励制度。
在全面预算管理计划阶段即对预算考核的指标定义、管理目标、考核方式、指标权重、考核主体、考核对象以及奖励标准进行明確，并形成书面的文件。在预算周期执行结束后，应及时根据客观数据兑现奖惩，并做好考核面谈即反馈工作。
六、结束语
房地产企业的全面预算管理是贯穿于企业管理和项目运营的系统工程。房地产企业应该根据自身的特点，从系统预算的高度出发，加强基础数据的搜集和各项标准的建立，积极改善全面预算管理的方式方法，完善预算执行控制及反馈机制，建立科学的预算考核及奖惩制度并积极落实，最终实现全面预算管理。
参考文献：
[1]潘青.浅谈房地产企业全面预算管理存在的问题及对策[J].中国总会计师，2008.10.
[2]房地产企业全面预算管理学习初探.http：//www.ceggd.com/cn_asp/news_show_bbs.asp？ID=757&typeid=131
[3]政策趋紧房地产企业力推全面预算管理http：//news.dichan.sina.com.cn
[4]高天.论房地产企业的全面预算[J].内蒙古科学与经济，2007.11.
[5]苏李.房地产企业全面预算管理应用研究[D].天津大学硕士研究生论文.
[6]房地产企业全面预算管理的解决思路是什么http：//www.fangce.
【关键词】 房地产;全面预算;管理
一、开发公司实施全面预算管理要注意以下几个问题：
1、全面预算管理成败的关键是公司上下对其的重视程度。
由于房地产公司影响预算精确性的因素较多，许多人都抱着“无所谓”的态度，认为先草草报些数字应付一下，反正都是要变化的，导致在编制时敷衍的心理十分严重。因此，落实企业内部经济责任制是完成预算目标的重要措施。企业在制定和执行预算的过程中应充分发挥企业员工的积极性和主观能动性，使企业各级员工都能参与到全面预算管理工作中。
2、要注意区别计划和预算。
从形式上来说，计划和预算确实没有本质的区别，两者都是对未来业务的规划。但结合预算的编制过程看，两者还是各有侧重的，预算是对计划的延展和細分。此外，计划是建立在战略目标基础之上的，而预算是建立在运营基础之上的，所以前者在实际运用中受不确定因素影响大，调整频率往往会高于后者。
3、预算要紧紧围绕战略目标制定，不能只关注目标利润。
全面预算管理的“全面”二字，就决定了它无法和战略管理脱节，我们可以想象一个涵盖投资，营运，现金流，财务等全面的预算系统，如果和战略管理的目标无法衔接，甚至背道而驰的话，结果只有两个，要么是企业背离既定目标，要么是预算系统无法推行。
4、全面预算不等于财务预算。
预算不是会计师为会计目的而准备的会计工具，而是帮助管理者进行计划和控制的工具，旨在尽早发现经营和财务等方面的问题，并及时采取措施避免或纠正问题，最终保证企业战略目标的实现。所以，预算可以由财务部门来主导，但决不只是财务部门的工作，它的系统性和战略性要求相关业务部门共同参与，仅仅依靠财务部门是不可能单独完成预算管理重任的。当然，财务部门在预算的某些方面具有很重要的作用。同时，对财务总监的素质也提出了很高的要求，要求他的视野必须超越于财务部的角度来看待全面预算问题。推行两级预算制度，使上下级以及部门之间沟通，把业务预算和财务预算有机的统一起来，确保预算目标的合理性以及确保预算目标的顺利执行
二、全面预算管理定义以及房地产全面预算管理的特点
全面预算管理是指以目标利润为导向，利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业内部管理控制的一种主要方法。房地产企业全面预算除了具备全过程、方位性及全员性的特点外，同时还应具备以下特征：（1）以现金流预算为基础。作为房地产企业生存发展的两大基础资源之一，健康稳定的现金流是开发商赖以生存的关键要素，房地产企业更加重视编制现金流预算;
（2）以工程项目预算为核心。工程项目成本的业务量大，占整个房地产开发成本比重高，成本内容也相对复杂，成本开支难控制的特点决定了工程项目预算在房地产全面预算管理中的核心地位;
（3）以工程形象进度为节点。房地产开发周期长，因此，年度预算以年底工程形象进度为节点是会计确认阶段开发成本的首要依据。
三、房地产企业全面预算管理的意义和作用
房地产企业实施全面预算管理，可以实现以下管理目标：
（1）通过全面预算管理，对企业资金、土地、人员等资源进行准确的盘点和预测，制定科学合理的分配计划，降低企业经营风险;
（2）通过全面预算管理，明确了企业经营的考核指标及具体目标，并且还可通过预算执行过程的反馈，了解到执行过程中存在的问题和原因，进行及时纠正，有效控制成本;
（3）通过全面预算编制管理过程，实现房地产企业内部各类资源掌握部门上下、左右有效沟通、协调，使大家对公司运营目标达成一致，以便在项目实施推进过程中通力合作，保证项目顺利开展;
（4）通过全面预算管理，可以为公司建立考核、奖惩机制提供必要的依据和支持，促使企业各级人员努力实现最佳业绩目标，推动企业战略目标的实现。
四、目前我国房企全面预算管理中面临的主要问题和误区
1、全面预算管理与企业发展战略目标脱节。
目前，许多房地产企业是传统制造型企业作为利润增长点而成立的，因此经常套用工业企业传统预算方式，结果导致公司的战略实施没有具体的财务预算数据支持，两者完全脱节。
2、缺乏完善的行业标准。
在我国，房地产行业尚未形成自身的行业标准和国家预算定额，因此预算编制、管理过程中多数是靠管理者的历史经验，缺乏而实际预算执行也与起初的规划出入很大。
3、缺乏系统性思维导致全面预算规范的操作流程和管理制度缺失。
目前，多数房地产企业内部没有建立全面预算体系和相应的管理制度，部分开展预算工作的企业也只是进行单项或者阶段性的零散预算管理，缺乏系统性，以至于企业无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督。
4、预算执行过程中缺乏有效的数据搜集、分析和反馈机制。
很多房企虽然有看似规范的书面预算计划，但在实施全面预算管理之前，对执行过程中即时数据缺乏搜集、整理，而且数据来源广，总体数量大，无法进行有效的分析对比，导致缺少反馈和控制。
5、没有建立配套考核和奖惩机制。
在已实行预算管理的房地产企业中，普遍存在着考核对象明确，但考核主体不明确;考核目标明确，但奖惩标准不明确;注重考核工具而忽视公司实际情况等现象，致使预算考核不能保证预算管理的全面实施。 五、如何建立科学完善的全面预算管理
1、树立“战略指导预算，预算支持战略”的观念。
公司年度的经营目标应由公司长远的战略规划分解而得来，只有将“制定目标—经营计划和预算制定—预算执行与反馈—预算考核与激励—指导下一周期目标”这个管理循环有效的转动起来，全面预算才能充分发挥连接企业战略与战略执行的纽带作用。
2、完善全面预算管理流程及标准。
针对房地产企业预算管理中的难题，完善明确责任中心的权责，界定预算目标，编制预算，汇总，复核与审批，预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核等一系列全面预算管理流程。同时，借助必要的工具对本公司经验数据以及行业标杆企业数据进行比较分析，建立一套切合公司及项目实际的开发成本，费用科目体系，做好成本数据积累。
3、改善全面预算管理的方式方法。
变“自上而下”的方式为“上下结合”。先由企业高管层提出总目标和部门分目标;各部门再根据目标制定预算计划，呈报预算委员会：预算委员会审查各分部预算计划，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案：预算方案再反馈回各部门征求意见。经过多次反复，形成最终预。
4、建立预算执行与反馈机制。
在预算执行过程当中，需要按照预算对实际发生的费用、支付等进行事前实时控制，以体现预算对实际工作的指导和控制作用。同时，还需要定期对预算的实际执行情况进行分析，并根据变化进行动态的预算调整，使企业的业务计划能够针对内外环境的变化快速做出调整。
5、建立预算考核与激励制度。
在全面预算管理计划阶段即对预算考核的指标定义、管理目标、考核方式、指标权重、考核主体、考核对象以及奖励标准进行明確，并形成书面的文件。在预算周期执行结束后，应及时根据客观数据兑现奖惩，并做好考核面谈即反馈工作。
六、结束语
房地产企业的全面预算管理是贯穿于企业管理和项目运营的系统工程。房地产企业应该根据自身的特点，从系统预算的高度出发，加强基础数据的搜集和各项标准的建立，积极改善全面预算管理的方式方法，完善预算执行控制及反馈机制，建立科学的预算考核及奖惩制度并积极落实，最终实现全面预算管理。
参考文献：
[1]潘青.浅谈房地产企业全面预算管理存在的问题及对策[J].中国总会计师，2008.10.
[2]房地产企业全面预算管理学习初探.http：//www.ceggd.com/cn_asp/news_show_bbs.asp？ID=757&typeid=131
[3]政策趋紧房地产企业力推全面预算管理http：//news.dichan.sina.com.cn
[4]高天.论房地产企业的全面预算[J].内蒙古科学与经济，2007.11.
[5]苏李.房地产企业全面预算管理应用研究[D].天津大学硕士研究生论文.
[6]房地产企业全面预算管理的解决思路是什么http：//www.fangce.