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摘要 随着社会主义市场经济体系的建立和完善，越来越多的企业危机不同层次地充斥着企业的发展、甚至生存。对于企业来说，危机管理迫在眉睫，它不再仅仅局限于处理突发性事件，而注重挖掘企业管理的深层原因日渐成为企业管理必不可少的组成部分。法国管理学家费尧曾说过，管理不是一个点，而是一条线，是相互联系着的运动过程。因此，危机管理也如此，它的过程就归纳为清除企业危机因素的一系列活动。为此，我们又必要从企业发展的宏观背景出发，以全球化视野理清思路，解析问题，进而摸索出有利于企业危机管理的发展走向及道路选择。
关键词 危机；危机预防，危机处理；总结
一 企业危机的定义及影响
从字面上看，“危机”中既包含“危”——危机和危难，也包含“机”——时机和机遇，危机的危险性和机遇性是同在的随着市场竞争越来越激烈，变数越来越多，企业所面临地危机类型也越来越多。到底何为危机呢?《东方企业家》杂志有篇文章对企业危机是这么定义的：企业经营活动的发生总是伴随着企业与外部世界的交流以及内部员工与股东间利益的调整行为。而有另一种说法则将危机定义为：指企业喻消费者、新闻媒体、政府等公众之间为某种非常原因所引发地对于企业地声誉、形象何发展造成不良影响地非常状态，然而，在传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地扩散，其负面作用相当于在企业引爆了一颗原子弹。如果没有处理好所遭遇的危机，所引发的一系列危害，将使企业在各个相关领域出现连锁反应，垮得一发而不可收拾，对企业的形象和品牌信誉等造成毁灭性的打击，甚至危及生存。
二、企业危机的种类
市场竞争越来越激烈变数越来越多，企业所面临的危机类型也越来越多。有的危机只是特定企业所特有的，有的危机却困扰着很多企业。当前企业最经常面临的直接危机依次是人力资源危机、业危机、产品和服务危机；非直接关联性危机有媒体危机、工作事故危机、天灾人祸危机、诉讼危机等。
(一)人力资源危机
2003年春节过后，广东华润万佳在原总经理徐刚宣布辞职近百天以后，原人力资源部总经理、原采购部助理总经理、原广州公司副总经理、原华源万佳的财务部副总经理、原华东财务经理相继辞职，引起华润万佳内部激烈的管理震荡。
人力资源危机的重要程度应该排在首位，特别是企业中、高层管理人员的意外离职，有时会给企业带来非常直接和巨大的损失，因为他们熟悉本企业的运作模式，拥有较为固定的客户群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。
(二)行业危机
原料资源危机引发了行业危机，其严重程度排在第二位。纸业专家郭永新的话切中要害：“这其实演绎了经济学的一个原理。市场经济的发展要经历自由竞争、垄竞争、寡头垄断和完全垄断四个阶段。目前，我国正从自由竞争阶段向垄断竞争阶段质变。一些大型企业基本上在高利润的领域占据垄断地位。而那些中小企业，尤其是小企业，只能在利润不高的纸种上打转转。一旦原料成本加大，那点利润被挤占，则面临亏损甚至死掉。其实垄断竞争的杀伤力已经在中国市场释放出来，表现为两极分化加速，强者恒强，弱者最终被市场淘汰”。
(三)产品和服务危机
产品和服务是企业的灵魂，当企业出现产品和服务危机时，如果处理不当，往往还会引发媒体危机、客户危机、经济抵制、索赔、诉讼等诸多危机。如果处理得当，则有助于企业的技术创新、知名度和美誉度的进一步提升。危机既可给企业带来损失，也可以给企业带来启示和机遇。
第一、产品质量不合格。现在最典型的例子就是三鹿奶粉事件了，事件能在全国范围形成如此巨大的影响力，媒体的力量的推动不可忽视，质量事件形成后将不可避免的带着相关产品销售量蹦极， 因此，一个有远见的公司应该重视媒体的力量，并做好可能出现的应对策略，并且在发生危机后应该通过参加一些公益活动、慈善事业、产品召回等方式来化解消费者的情绪，拉近与消费者的关系。
第二、信誉危机。产品质量问题带来的另一个危机就是信誉危机，当然，信誉危机也并不仅仅由质量问题引起，像玖龙纸业就是由用工问题引起了一场信誉危机。
因此，处理这类型危机三个“度”非常重要，既速度、态度、尺度。
速度：危机发生时必须第一时间处理，以期将危机控制在最小范围内。最快时间反应，就能为企业赢取更多的时间以及机会来处理危机。
态度：坦诚，不回避。没有谁不犯错误，诚恳面对媒体及公众，以期公众的理解。
尺度：不失推卸责任。把责任往别人身上推，媒体及公众都会质疑企业的责任感及道歉的诚意， 容易引发新的议题，引起更多的猜测和议论。企业要做的应该是让事件尽快平复下来，而不是扯出更多的问题。
三鹿事件之所以发展到这个地步，可以说与他们完全没有在危机出现时做到这三个度有关。
任何一家企业，无论成功与否，在发展的道路上都会遇到危机，可以说，没有经历过危机的企业都不是成熟的企业。危机发生的同时，也有可能带来的是机遇。建立健全一套行之有效的危机管理体系，对企业来说至关重要。
三、危机预防，
要预防危机，第一，要将所有可能的突发危机事件一一列举出来，考虑其可能发生的后果，并且估计预防所需的花费。这样做可能很费事，但却很必要。因为企业内的任何一个人、一个环节的失误或疏忽都可能将整个企业拖入危机。
第二，谨慎和保密对于防范某些组织危机至关重要，比如由于在敏感的谈判中泄密而引起的危机。1993年马丁玛丽埃塔公司与通用电气宇航公司(general electric aerospace)通过多轮磋商终于达成了30亿美元的收购案，这一秘密消息在高度紧张的日子中被封锁了27天，结果却在预定宣布前两小时泄露给了媒体，给公司带来不必要的麻烦。
第三，引入危机管理框架结构。我们可以尝试建立危机管理组织结构框架，它主要由三部分组成，一部分是信息系统，第二部分是决策系统，第三部分是运作系统。
四、危机处理
危机预防管理只能使危机爆发次数或程度减到最低值，而无法阻止所有危机的到来，那么企业亲临危机时如何应对呢?
(1)以最快的速度启动危机处理计划，如果初期反应滞后，将会造成危机的蔓延和扩大。2008年发生的汶川大地震的恐惧并没有从人们的记忆中消失。面对突如其来的巨大灾难中国政府措手不及转为迅速控制，在短时间内果断采取措施。首先建立一个最高权威有效的指撺部，发布一切和地震有关的真实信息，稳定了 民心；其次国家领导人亲自前往灾区一线指挥，鼓舞了公众战胜自然灾难的信心，取得了全国人民的好感，这是对内政府形象的建立。另外在对外沟通方面，中国政府积极同国际合作，允许各国救援队前赴四川开展救援，有效争取更多的时间多救人。这一系列的措施使政府的形象在这次危机中得到了升华，不仅有效解决了危机，缓解了舆论压力，而且在民众心目中建立起了崇高的政府威信，得到了人民的信任和爱戴，增强了社会的凝聚力和号召力，创造出一种和谐稳定的社会环境，收获了巨大的社会效益。同时在国际上中国政府展示了一个勇于负责、雷厉风行的大国形象，取得了世界各国的广泛理解和支持，这正是我们社会主义中国所积极追求的。
(2)应把公众的利益放在首位。要想取得长远利益，企业从危机爆发到危机化解应更多地关注消费者的利益而不仅仅是企业的短期利益，拿出实际行动表明公司解决危机的诚意，尽量为受到危机影响的公众弥补损失，这样有利于维护企业的形象。
(3)开辟高效的信息传播渠道。危机发生后，应尽快调查事情原因，弄清真相，尽可能地把完整情况告诉新闻媒体，避免公众的各种无端猜疑。诚心诚意才是企业面对危机最好的策略。
(4)选择适当的危机处理策略，如危机中止策略、危机隔离策略、危机排除策略、危机利用策略。隔离策略，危机的发生往往具有连锁效应，一种危机爆发常常引发另一危机，为此，企业在发生危机时，应设法把危机的负面影响隔离在最小范围内，避免殃及其他非相关生产经营部门。中止策略就是要根据危机发展趋势，主动承担危机造成的损失，如停止销售、收回产品，关闭有关工厂，部门等。消除策略。需要企业根据既定的危机处理措施，迅速有效地消除危机带来的负面影响：要善于利用正面材料，冲淡危机的负面影响，如通过新闻界传达企业对危机后果的关切，采取的措施等，并随时接受媒体的访问并回答记者的提问。利用策略。这一策略是变“危机”为“生机”的重要一环，越是在危机时刻，越能昭示出一个优秀企业的整体素质和综合实力。
五 危机总结
危机总结是危机管理的最后一个重要环节，它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值，所以，应对危机管理进行认真而系统的总结。(1)调查分析。对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况系统的调查分析。(2)评价。对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。(3)修正。对危机涉及的各种问题综合归类，分别提出修正措施，改进企业的经营管理工作，并责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容，并以此教育员工，警示同行。(4)前瞻。危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。企业应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力，驱使自己不断谋求技术、市场、管理和组织制度等系列创新，最终实现企业的腾飞与发展。
“危机”意识，作为一种思想，是对传统管理模式进行反思；“危机管理”作为一种管理理论，集中了管理思想的精髓，将理论和实践很好的结合在一起，能指导我们企业管理改革，这是时代性的主题。综上所述，无论是顺利发展中的企业，还是陷入逆境中的企业，实施危机管理都是必要的选择。危机管理以其科学性和实用性，将在中国社会主义市场经济中发挥应有的作用。
关键词 危机；危机预防，危机处理；总结
一 企业危机的定义及影响
从字面上看，“危机”中既包含“危”——危机和危难，也包含“机”——时机和机遇，危机的危险性和机遇性是同在的随着市场竞争越来越激烈，变数越来越多，企业所面临地危机类型也越来越多。到底何为危机呢?《东方企业家》杂志有篇文章对企业危机是这么定义的：企业经营活动的发生总是伴随着企业与外部世界的交流以及内部员工与股东间利益的调整行为。而有另一种说法则将危机定义为：指企业喻消费者、新闻媒体、政府等公众之间为某种非常原因所引发地对于企业地声誉、形象何发展造成不良影响地非常状态，然而，在传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地扩散，其负面作用相当于在企业引爆了一颗原子弹。如果没有处理好所遭遇的危机，所引发的一系列危害，将使企业在各个相关领域出现连锁反应，垮得一发而不可收拾，对企业的形象和品牌信誉等造成毁灭性的打击，甚至危及生存。
二、企业危机的种类
市场竞争越来越激烈变数越来越多，企业所面临的危机类型也越来越多。有的危机只是特定企业所特有的，有的危机却困扰着很多企业。当前企业最经常面临的直接危机依次是人力资源危机、业危机、产品和服务危机；非直接关联性危机有媒体危机、工作事故危机、天灾人祸危机、诉讼危机等。
(一)人力资源危机
2003年春节过后，广东华润万佳在原总经理徐刚宣布辞职近百天以后，原人力资源部总经理、原采购部助理总经理、原广州公司副总经理、原华源万佳的财务部副总经理、原华东财务经理相继辞职，引起华润万佳内部激烈的管理震荡。
人力资源危机的重要程度应该排在首位，特别是企业中、高层管理人员的意外离职，有时会给企业带来非常直接和巨大的损失，因为他们熟悉本企业的运作模式，拥有较为固定的客户群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。
(二)行业危机
原料资源危机引发了行业危机，其严重程度排在第二位。纸业专家郭永新的话切中要害：“这其实演绎了经济学的一个原理。市场经济的发展要经历自由竞争、垄竞争、寡头垄断和完全垄断四个阶段。目前，我国正从自由竞争阶段向垄断竞争阶段质变。一些大型企业基本上在高利润的领域占据垄断地位。而那些中小企业，尤其是小企业，只能在利润不高的纸种上打转转。一旦原料成本加大，那点利润被挤占，则面临亏损甚至死掉。其实垄断竞争的杀伤力已经在中国市场释放出来，表现为两极分化加速，强者恒强，弱者最终被市场淘汰”。
(三)产品和服务危机
产品和服务是企业的灵魂，当企业出现产品和服务危机时，如果处理不当，往往还会引发媒体危机、客户危机、经济抵制、索赔、诉讼等诸多危机。如果处理得当，则有助于企业的技术创新、知名度和美誉度的进一步提升。危机既可给企业带来损失，也可以给企业带来启示和机遇。
第一、产品质量不合格。现在最典型的例子就是三鹿奶粉事件了，事件能在全国范围形成如此巨大的影响力，媒体的力量的推动不可忽视，质量事件形成后将不可避免的带着相关产品销售量蹦极， 因此，一个有远见的公司应该重视媒体的力量，并做好可能出现的应对策略，并且在发生危机后应该通过参加一些公益活动、慈善事业、产品召回等方式来化解消费者的情绪，拉近与消费者的关系。
第二、信誉危机。产品质量问题带来的另一个危机就是信誉危机，当然，信誉危机也并不仅仅由质量问题引起，像玖龙纸业就是由用工问题引起了一场信誉危机。
因此，处理这类型危机三个“度”非常重要，既速度、态度、尺度。
速度：危机发生时必须第一时间处理，以期将危机控制在最小范围内。最快时间反应，就能为企业赢取更多的时间以及机会来处理危机。
态度：坦诚，不回避。没有谁不犯错误，诚恳面对媒体及公众，以期公众的理解。
尺度：不失推卸责任。把责任往别人身上推，媒体及公众都会质疑企业的责任感及道歉的诚意， 容易引发新的议题，引起更多的猜测和议论。企业要做的应该是让事件尽快平复下来，而不是扯出更多的问题。
三鹿事件之所以发展到这个地步，可以说与他们完全没有在危机出现时做到这三个度有关。
任何一家企业，无论成功与否，在发展的道路上都会遇到危机，可以说，没有经历过危机的企业都不是成熟的企业。危机发生的同时，也有可能带来的是机遇。建立健全一套行之有效的危机管理体系，对企业来说至关重要。
三、危机预防，
要预防危机，第一，要将所有可能的突发危机事件一一列举出来，考虑其可能发生的后果，并且估计预防所需的花费。这样做可能很费事，但却很必要。因为企业内的任何一个人、一个环节的失误或疏忽都可能将整个企业拖入危机。
第二，谨慎和保密对于防范某些组织危机至关重要，比如由于在敏感的谈判中泄密而引起的危机。1993年马丁玛丽埃塔公司与通用电气宇航公司(general electric aerospace)通过多轮磋商终于达成了30亿美元的收购案，这一秘密消息在高度紧张的日子中被封锁了27天，结果却在预定宣布前两小时泄露给了媒体，给公司带来不必要的麻烦。
第三，引入危机管理框架结构。我们可以尝试建立危机管理组织结构框架，它主要由三部分组成，一部分是信息系统，第二部分是决策系统，第三部分是运作系统。
四、危机处理
危机预防管理只能使危机爆发次数或程度减到最低值，而无法阻止所有危机的到来，那么企业亲临危机时如何应对呢?
(1)以最快的速度启动危机处理计划，如果初期反应滞后，将会造成危机的蔓延和扩大。2008年发生的汶川大地震的恐惧并没有从人们的记忆中消失。面对突如其来的巨大灾难中国政府措手不及转为迅速控制，在短时间内果断采取措施。首先建立一个最高权威有效的指撺部，发布一切和地震有关的真实信息，稳定了 民心；其次国家领导人亲自前往灾区一线指挥，鼓舞了公众战胜自然灾难的信心，取得了全国人民的好感，这是对内政府形象的建立。另外在对外沟通方面，中国政府积极同国际合作，允许各国救援队前赴四川开展救援，有效争取更多的时间多救人。这一系列的措施使政府的形象在这次危机中得到了升华，不仅有效解决了危机，缓解了舆论压力，而且在民众心目中建立起了崇高的政府威信，得到了人民的信任和爱戴，增强了社会的凝聚力和号召力，创造出一种和谐稳定的社会环境，收获了巨大的社会效益。同时在国际上中国政府展示了一个勇于负责、雷厉风行的大国形象，取得了世界各国的广泛理解和支持，这正是我们社会主义中国所积极追求的。
(2)应把公众的利益放在首位。要想取得长远利益，企业从危机爆发到危机化解应更多地关注消费者的利益而不仅仅是企业的短期利益，拿出实际行动表明公司解决危机的诚意，尽量为受到危机影响的公众弥补损失，这样有利于维护企业的形象。
(3)开辟高效的信息传播渠道。危机发生后，应尽快调查事情原因，弄清真相，尽可能地把完整情况告诉新闻媒体，避免公众的各种无端猜疑。诚心诚意才是企业面对危机最好的策略。
(4)选择适当的危机处理策略，如危机中止策略、危机隔离策略、危机排除策略、危机利用策略。隔离策略，危机的发生往往具有连锁效应，一种危机爆发常常引发另一危机，为此，企业在发生危机时，应设法把危机的负面影响隔离在最小范围内，避免殃及其他非相关生产经营部门。中止策略就是要根据危机发展趋势，主动承担危机造成的损失，如停止销售、收回产品，关闭有关工厂，部门等。消除策略。需要企业根据既定的危机处理措施，迅速有效地消除危机带来的负面影响：要善于利用正面材料，冲淡危机的负面影响，如通过新闻界传达企业对危机后果的关切，采取的措施等，并随时接受媒体的访问并回答记者的提问。利用策略。这一策略是变“危机”为“生机”的重要一环，越是在危机时刻，越能昭示出一个优秀企业的整体素质和综合实力。
五 危机总结
危机总结是危机管理的最后一个重要环节，它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值，所以，应对危机管理进行认真而系统的总结。(1)调查分析。对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况系统的调查分析。(2)评价。对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。(3)修正。对危机涉及的各种问题综合归类，分别提出修正措施，改进企业的经营管理工作，并责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容，并以此教育员工，警示同行。(4)前瞻。危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。企业应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力，驱使自己不断谋求技术、市场、管理和组织制度等系列创新，最终实现企业的腾飞与发展。
“危机”意识，作为一种思想，是对传统管理模式进行反思；“危机管理”作为一种管理理论，集中了管理思想的精髓，将理论和实践很好的结合在一起，能指导我们企业管理改革，这是时代性的主题。综上所述，无论是顺利发展中的企业，还是陷入逆境中的企业，实施危机管理都是必要的选择。危机管理以其科学性和实用性，将在中国社会主义市场经济中发挥应有的作用。