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过去有关窜货成因的分析，无非是厂家政策不合理或者政策执行不力，经销商采取窜货等方式提高销量，获得更多的利润。
这些的确是产生窜货的主要原因。但是，作为市场的组织者，厂家应该负有更多的责任，因为它可以通过纵向控制等手段，发挥更大的作用，而厂家纵向控制能力又取决于厂家与经销商的实力对比：
如果厂家依赖于少数大经销商销售产品，经销商一旦转向对厂家的打击可能是致命的。在这种情况下，厂家需要取得大经销商的共识，才能管住市场。 如果厂家将市场分得很细，渠道分布很广，经销商对厂家政策影响力很弱，厂家就可以利用强有力的纵向控制能力来控制窜货。
提高被窜经销商的能力
窜货形成的一个重要条件是区域间发展不平衡，窜货通常是商品从经济条件较好的区域流向相对较弱的地区，因为经济条件较好的区域经销商往往发展较早，实力较强，有能力进行窜货，同时在发达地区，厂家的渠道分布也较为密集，经销商壮大后需要发展。如果厂家没有正确地引导好，就可能发生向区域外窜货的行为。
这时，提高被窜经销商的能力，辅助其发展，是主动抑制窜货的较好办法之一。
首先要让经销商认识到控制窜货是厂商共同的工作，双方都有责任，不应该一味抱怨厂家控制窜货不力，从而更多检讨自己的不足，激发其发展的欲望。
有了这种拓展市场的内驱力后，厂家可以提供一些市场拓展的办法，协助经销商做一些市场拓展的活动，同时，厂家还可以给经销商一些经营管理的指导，培训经销商人员，提高经销商公司的发展能力。
通过这些工作，经销商可以得到发展，厂家可以提升市场份额，也可以有效地抑制窜货现象的发生，实现占领市场与规范市场的双重效果。
没物理空间，也要有政策空间
销售网络规划不合理是窜货的另一个祸根：厂家为了实现快速占领市场的短期目标，将销售区域划分得过于狭窄，没有给经销商留出发展空间。往往在一个不大的区域里，经销商设立过于密集，又没有相应的政策进行区隔。
随着经销时间的增加，经销商的市场覆盖能力就会不断提高，一旦其所处的区域市场不能满足其发展需要，它就会向外扩展，窜货是一个不错的选择。
因此，厂家在做区域规划时，如果留不出物理空间，那也要为经销商的发展留下政策空间。
比如我们在网络规划初期，就和经销商交代清楚：我们现在细分市场，选择多个渠道成员，来覆盖整个区域市场，但由于你们的能力和投入程度不同，随着时间的推移，你们的实力也会发生变化。到时候，我们将重新细分市场，给有能力的经销商更大的市场空间，并进行适当的区隔。
另外，厂家还可以引导经销商到销售薄弱的区域发展，通过连锁或合作的模式来扩张，既给了经销商更多的发展空间，又拓展厂家的薄弱区域，缓解了经销商发展中的跨区域销售冲动。
营销政策最重要
厂家的政策在抑制窜货方面尤为重要。销售、促销政策制定不合理，或得不到落实，都会导致窜货。
1．销售政策
不同区域的经销商的销售能力是不一样的，按经销商提货量进行促销就可能造成窜货，使得产品从销量大的区域流向销量小的地区。尤其是大经销商，通常谈判能力强，厂家的销售代表经常会用促销政策来息事宁人。如果促销政策以现金形式出现，就会造成经销商之间的价格差异，从而产生诱发窜货的价格势能。
“价格与销量无关”的政策是以经销商销量大，其获利也会更多为指导思想的，体现了一种公平性，避免了老实人吃亏的现象，是一种可以有效抑制窜货的价格政策。因为经销商进货价格相同，他要向外窜货就必须损失自己的利润空间，同时还要冒着被厂家处罚的风险，窜货可能带不来利润，反而产生不必要的麻烦。
2．促销政策
而在制定返利政策时，厂家要权衡返利的方式，市场的销售留利与返利的关系，以及窜货处罚政策等等。
市场留利是指经销商销售产品获得的直接利润，返利是指厂家年终根据经销商的销售量返还经销商的利润。前者是分散的，经销商可以从市场直接兑现，而后者就必须等到一个销售期限结束，完成一定的销售量后，才能得到厂家的兑现。
厂家的市场管理不好，就会使市场留利丧失。如果经销商一年的销售利润必须靠返利来兑现的话，那么经销商为了得到返利就会加剧破坏市场价格，同时窜货也会不断增加。
当然，厂家给经销商的市场留利也不能太高，特别是批发的留利太高，也是诱发窜货的动力。
为了控制窜货，厂家在制定返利等各种促销政策时，还必须配套相应的窜货查处和处罚制度，做到有奖有罚。厂家可以收取一定量的保证金，一旦经销商窜货，可以从保证金或者返利中扣除，同时补偿举报窜货的经销商。
厂家的处罚措施必须有足够的威慑力，提高经销商窜货的机会成本，使得经销商在想窜货时不得不掂量掂量后果。
3．管理政策
厂家要想控制窜货，还必须加强对销售过程的管理。如果没有这方面的投入，控制窜货就会成为一句空话。比如上条形码，并通过相应的物流管理，掌握货物流向，为控制窜货打好基础。
掌控货流忌讳粗放的管理模式。那种将产品批发给经销商后就算销售完成的做法已经过时了。厂家要参与对经销商下游渠道的管理和销售过程，控制经销商的物流方向，从而有效地控制窜货。
这些营销策略的制定和实施需要厂家进行必要的投入，这种管理市场成本是必需的。
从销售队伍抓起，严格自律
窜货经常会有厂家的销售人员默许、纵容甚至参与，这更是厂家管理过于粗放、以销售结果论英雄的后果，忽视了对销售过程的控制。对销售人员的管理应该是过程与结果并重!
多年以来，厂家对销售人员考核主要是考核出货量，并按照销售结果提成工资、奖金。至于渠道建设、市场运作、客户满意度等指标，虽然厂家会有要求，但是与销售人员工资、奖金往往没有直接挂钩。
在这种管理方式引导下，销售人员“不管是白猫、黑猫”，只要将产品搬到经销商仓库就算成功，鼓励、默许经销商跨区。
在过程管理中，考核实际的销售数量是必要的，但所占的比例不应该是100％，可能是50％，甚至更低，具体的比例需要根据市场的实际需要，定期进行调整。厂家在销售人员工资、奖金考核上，应加上市场运作的指标和销售过程指标，市场运作指标可以包括：促销效果、市场占有率、客户满意度，等等，销售人员销售过程管理指标包括：市场拓展工作量、经销商／直接客户拜访量，等等。
有效地运用CRM软件管理销售代表的行动和经销商销售状况，是比较行之有效的手段，这种软件设计就体现了一种过程管理的思想。利用CRM软件，可以将销售人员的销售过程很好地记录下来，并进行有效的分析，在考核时适时发现销售人员存在的问题，同时更好地引导销售人员更多地关心市场的长期发展。
CRM可以延伸管理经销商的客户，借助这个软件手段，对经销商的销售进行管理，及时地发现经销商的不正常的销售变化，及时采取相应的对策和预警措施。销售过程的适时管理是可以有效地抑制窜货行为的。
以“窜货”钳制经销商
如果一地经销商被窜，往往折射出他对当地下家的服务能力不够，厂商的网络建设不力等问题。这时，厂家应该检讨自己的网络策略和对经销商培育的问题，经销商也应该反思自己的销售覆盖面和服务等工作。
同时，尊重经销商下家的选择，实际上是给跨区域采购预留了缺口，虽然增加了管理的成本，但是它可以避免经销商搞区域垄断，抑制经销商通过垄断区域市场，提高销售价格，牟取不合理利润的行为，有利于市场长期健康。这种政策缺口补充了经销商管理政策的不足，完善了厂家的窜货控制的策略，将窜货控制引导到正确轨迹上。
这些的确是产生窜货的主要原因。但是，作为市场的组织者，厂家应该负有更多的责任，因为它可以通过纵向控制等手段，发挥更大的作用，而厂家纵向控制能力又取决于厂家与经销商的实力对比：
如果厂家依赖于少数大经销商销售产品，经销商一旦转向对厂家的打击可能是致命的。在这种情况下，厂家需要取得大经销商的共识，才能管住市场。 如果厂家将市场分得很细，渠道分布很广，经销商对厂家政策影响力很弱，厂家就可以利用强有力的纵向控制能力来控制窜货。
提高被窜经销商的能力
窜货形成的一个重要条件是区域间发展不平衡，窜货通常是商品从经济条件较好的区域流向相对较弱的地区，因为经济条件较好的区域经销商往往发展较早，实力较强，有能力进行窜货，同时在发达地区，厂家的渠道分布也较为密集，经销商壮大后需要发展。如果厂家没有正确地引导好，就可能发生向区域外窜货的行为。
这时，提高被窜经销商的能力，辅助其发展，是主动抑制窜货的较好办法之一。
首先要让经销商认识到控制窜货是厂商共同的工作，双方都有责任，不应该一味抱怨厂家控制窜货不力，从而更多检讨自己的不足，激发其发展的欲望。
有了这种拓展市场的内驱力后，厂家可以提供一些市场拓展的办法，协助经销商做一些市场拓展的活动，同时，厂家还可以给经销商一些经营管理的指导，培训经销商人员，提高经销商公司的发展能力。
通过这些工作，经销商可以得到发展，厂家可以提升市场份额，也可以有效地抑制窜货现象的发生，实现占领市场与规范市场的双重效果。
没物理空间，也要有政策空间
销售网络规划不合理是窜货的另一个祸根：厂家为了实现快速占领市场的短期目标，将销售区域划分得过于狭窄，没有给经销商留出发展空间。往往在一个不大的区域里，经销商设立过于密集，又没有相应的政策进行区隔。
随着经销时间的增加，经销商的市场覆盖能力就会不断提高，一旦其所处的区域市场不能满足其发展需要，它就会向外扩展，窜货是一个不错的选择。
因此，厂家在做区域规划时，如果留不出物理空间，那也要为经销商的发展留下政策空间。
比如我们在网络规划初期，就和经销商交代清楚：我们现在细分市场，选择多个渠道成员，来覆盖整个区域市场，但由于你们的能力和投入程度不同，随着时间的推移，你们的实力也会发生变化。到时候，我们将重新细分市场，给有能力的经销商更大的市场空间，并进行适当的区隔。
另外，厂家还可以引导经销商到销售薄弱的区域发展，通过连锁或合作的模式来扩张，既给了经销商更多的发展空间，又拓展厂家的薄弱区域，缓解了经销商发展中的跨区域销售冲动。
营销政策最重要
厂家的政策在抑制窜货方面尤为重要。销售、促销政策制定不合理，或得不到落实，都会导致窜货。
1．销售政策
不同区域的经销商的销售能力是不一样的，按经销商提货量进行促销就可能造成窜货，使得产品从销量大的区域流向销量小的地区。尤其是大经销商，通常谈判能力强，厂家的销售代表经常会用促销政策来息事宁人。如果促销政策以现金形式出现，就会造成经销商之间的价格差异，从而产生诱发窜货的价格势能。
“价格与销量无关”的政策是以经销商销量大，其获利也会更多为指导思想的，体现了一种公平性，避免了老实人吃亏的现象，是一种可以有效抑制窜货的价格政策。因为经销商进货价格相同，他要向外窜货就必须损失自己的利润空间，同时还要冒着被厂家处罚的风险，窜货可能带不来利润，反而产生不必要的麻烦。
2．促销政策
而在制定返利政策时，厂家要权衡返利的方式，市场的销售留利与返利的关系，以及窜货处罚政策等等。
市场留利是指经销商销售产品获得的直接利润，返利是指厂家年终根据经销商的销售量返还经销商的利润。前者是分散的，经销商可以从市场直接兑现，而后者就必须等到一个销售期限结束，完成一定的销售量后，才能得到厂家的兑现。
厂家的市场管理不好，就会使市场留利丧失。如果经销商一年的销售利润必须靠返利来兑现的话，那么经销商为了得到返利就会加剧破坏市场价格，同时窜货也会不断增加。
当然，厂家给经销商的市场留利也不能太高，特别是批发的留利太高，也是诱发窜货的动力。
为了控制窜货，厂家在制定返利等各种促销政策时，还必须配套相应的窜货查处和处罚制度，做到有奖有罚。厂家可以收取一定量的保证金，一旦经销商窜货，可以从保证金或者返利中扣除，同时补偿举报窜货的经销商。
厂家的处罚措施必须有足够的威慑力，提高经销商窜货的机会成本，使得经销商在想窜货时不得不掂量掂量后果。
3．管理政策
厂家要想控制窜货，还必须加强对销售过程的管理。如果没有这方面的投入，控制窜货就会成为一句空话。比如上条形码，并通过相应的物流管理，掌握货物流向，为控制窜货打好基础。
掌控货流忌讳粗放的管理模式。那种将产品批发给经销商后就算销售完成的做法已经过时了。厂家要参与对经销商下游渠道的管理和销售过程，控制经销商的物流方向，从而有效地控制窜货。
这些营销策略的制定和实施需要厂家进行必要的投入，这种管理市场成本是必需的。
从销售队伍抓起，严格自律
窜货经常会有厂家的销售人员默许、纵容甚至参与，这更是厂家管理过于粗放、以销售结果论英雄的后果，忽视了对销售过程的控制。对销售人员的管理应该是过程与结果并重!
多年以来，厂家对销售人员考核主要是考核出货量，并按照销售结果提成工资、奖金。至于渠道建设、市场运作、客户满意度等指标，虽然厂家会有要求，但是与销售人员工资、奖金往往没有直接挂钩。
在这种管理方式引导下，销售人员“不管是白猫、黑猫”，只要将产品搬到经销商仓库就算成功，鼓励、默许经销商跨区。
在过程管理中，考核实际的销售数量是必要的，但所占的比例不应该是100％，可能是50％，甚至更低，具体的比例需要根据市场的实际需要，定期进行调整。厂家在销售人员工资、奖金考核上，应加上市场运作的指标和销售过程指标，市场运作指标可以包括：促销效果、市场占有率、客户满意度，等等，销售人员销售过程管理指标包括：市场拓展工作量、经销商／直接客户拜访量，等等。
有效地运用CRM软件管理销售代表的行动和经销商销售状况，是比较行之有效的手段，这种软件设计就体现了一种过程管理的思想。利用CRM软件，可以将销售人员的销售过程很好地记录下来，并进行有效的分析，在考核时适时发现销售人员存在的问题，同时更好地引导销售人员更多地关心市场的长期发展。
CRM可以延伸管理经销商的客户，借助这个软件手段，对经销商的销售进行管理，及时地发现经销商的不正常的销售变化，及时采取相应的对策和预警措施。销售过程的适时管理是可以有效地抑制窜货行为的。
以“窜货”钳制经销商
如果一地经销商被窜，往往折射出他对当地下家的服务能力不够，厂商的网络建设不力等问题。这时，厂家应该检讨自己的网络策略和对经销商培育的问题，经销商也应该反思自己的销售覆盖面和服务等工作。
同时，尊重经销商下家的选择，实际上是给跨区域采购预留了缺口，虽然增加了管理的成本，但是它可以避免经销商搞区域垄断，抑制经销商通过垄断区域市场，提高销售价格，牟取不合理利润的行为，有利于市场长期健康。这种政策缺口补充了经销商管理政策的不足，完善了厂家的窜货控制的策略，将窜货控制引导到正确轨迹上。