（中南财经政法大学会计学院，湖北 武汉 430073）
　　
　　
　　摘 要：首先阐述了传统成本管理方式的缺陷，在此基础上提出了微利时代下战略成本管理的内涵，意义，手段以及如何在实际经营中运用战略成本管理方法。
　　 关键词：战略；战略成本管理；价值链分析；成本动因
　　不同的企业有不同的管理模式，即使是相同的企业，其成本管理的方式方法也有所差异.传统的成本管理往往把很多注意力集中于短期目标而非长期的战略性的目标，其管理理念的主题一般只是控制，单纯地为降低成本而降低成本，力求企业短期利润目标的实现。企业战略管理要求企业全方位地动态地分析企业所处的环境，如竞争对手、供应商、购买者、潜在进入者等各个方面的影响。传统成本管理的对象有较大局限性，一般来说就是企业内部进行生产活动过程中所发生的成本，这种方式下只注重企业内部生产阶段的成本管理，但没有对企业价值链的各个环节、竞争对手价值链和所在行业价值链等进行分析，这就无法获取企业所处的本行业和其他相关行业的信息以及竞争对手的各类成本信息，无法通过企业外部环境的变化来调整企业内部成本管理方式并发现适合本企业的管理模式。在传统成本管理的观念中，认为只有直接材料、直接人工和生产过程中的制造费用等才是组成成本的主要因素，因此往往将产量作为首要的成本动因，但事实上，成本动因是多种类、多层次、动态变化的，如企业的规模、生产流程的规划，组织管理结构，以及企业文化和理念等无形因素。总的看来，传统成本管理是一种“以生产为导向"的成本管理，其核心是提高生产效率，降低生产成本，仅仅着眼于生产过程的科学管理，把重点放在对生产流程各环节的高度标准化，为从最大程度上提升工作效率创造条件。可是在新的市场环境下，在日益激烈的竞争中，人们要求从战略的角度来研究成本动因和管理的思想与技术，目标不再仅仅是为了短期盈利，而是创造和维持企业长期的竞争优势。因此，改变传统成本管理模式，引入新的管理理念、技术、分析方法和工具已迫在眉睫。当代竞争环境下，成本管理是一种以成本信息的生产和利用为基础的管理活动而绝非只是成本控制，同时它也是一种价值管理，涉及企业的计划、组织、控制、激励、领导等各个价值增值环节。它包括价值链分析，竞争对手（战略定位）的分析以及企业内部各类成本动因的分析。
　　 企业的战略成本管理是战略思想在企业管理中的运用，是在降低成本的同时对长期竞争力的提升，它要求的不只是低成本，还有与企业的战略目标相匹配的竞争优势。战略成本管理是现代市场经济下的产物，它能巩固企业的经营管理，改善企业的经营状况，是在传统成本管理理论上的一次重大飞跃。
　　 企业的战略成本管理，要求以价值工程理论来指导成本管理过程，运用价值工程方法从战略的角度去挖掘所有能降低成本的潜力，提高产品及其企业的价值，提升企业的战略地位，增强企业的竞争力。实施战略成本管理，能保证企业的成本管理与其战略管理步调一致.关注成本动因，运用价值链分析工具是战略成本管理的基本方法，也是企业战略成本管理最关键的环节。
　　 战略成本管理的途径：
　　 企业在成本管理过程中必须充分发挥价值链的作用，除了对内部价值链的管理，还可以通过跨企业的分析，寻求合作的可能性以找到一种有效的降低成本的管理方式，从而获得竞争的战略优势。
　　 1 改变和完善交易方法
　　 1.1 降低产品的制造成本
　　 战略成本管理可以通过价值链环节中各企业的共享信息，互相协调配合，寻找降低成本的途径，例如改进设计、制造和服务等。
　　 1.2 加强企业内部价值链的成本管理
　　 战略成本管理不仅注重利用企业外部价值链提高其战略地位，而且也要对企业内部各部门和各生产环节进行战略成本管理，其主要措施包括:完善生产部门与服务部门之间的合作沟通系统，建立高效强大的信息系统等。
　　 1.2.1 价值链分析
　　 价值链这一概念最早是由哈佛商学院教授迈克尔·波特提出的，波特认为，价值链是一系列相互依存的并通过各纽带连接着的价值活动的集合。它将企业的经营活动分割成若干个与战略相关联的价值活动，每种活动都可能对企业的相关成本有一定的影响，并成为企业差异化战略的基础。在信息技术和网络通讯设备的推动下，沟通越来越便利，企业之间的合作成本显著降低。同时，社会的分工程度不断细化，价值链的增值环节也日益增多。企业要取得竞争优势，就必须保证以更低的成本来参与价值创造活动，或者在经营活动中创造更多价值，从而赢得更多利润。价值链分析对战略的制定以及成本优劣势的分析有极大的帮助。
　　 在价值链中，企业的价值活动可以初步分为两大类：基本活动和辅助活动。
　　 （1）基本活动。基本活动是涉及产品的生产及其销售、转移给买方和售后服务等，包括内部后勤、生产经营、外部后勤、分销和售后服务。
　　 （2）辅助活动。辅助活动主要是对基本活动的辅助并通过提供外购原材料、管理以及企业范围内相互支持的各种活动，包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施建设等。企业的这些价值活动并不是独立存在的，而是相互联系，相互依存的。企业价值链的管理包括价值链分析、价值链优化应用这两个基本程序。两者紧密联系，是企业获得成本领先优势和核心竞争力的有效管理手段。价值链分析主要是对内部价值链，行业价值链，竞争对手价值链的分析。进行价值链分析，有利于明确企业开展战略活动以及具有优化潜力的领域，从而解决企业战略制定中的定位问题。
　　 1.2.2 企业内部价值链分析的方法
　　 企业内部价值链分析的方法主要是成本动因分析。成本动因是企业价值链上能影响各项价值活动成本大小的因素，即为了生产出产品或实现目标利润所需付出的代价，包括战略高度的和具体业务方面的。企业如果准确地识别出了成本动因，便可以较好地控制相对成本的产生及其变化的原因，通过对成本动因的分析，可以找出最佳的成本控制点并对其进行全方位管理和控制，有效提高生产效率，降低成本，增强竞争优势。
　　 1.2.3 行业价值链分析的方法
　　 行业价值链分析主要是针对行业中产品和市场的分析，主要的分析方法有五力竞争模型和SWOT模型。
　　 方法一：波特五力竞争分析模型。
　　 波特的五力竞争分析模型是将某行业中竞争的主要力量，即供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在进入者的竞争力、替代品的替代能力、行业内现有竞争者的竞争强度进行综合分析和评价，以明确本行业的基本竞争情况的一种分析方法。通过五力分析模型，可以对决定产业吸引力的竞争规律及五种竞争作用力有全面深刻的把握，从而为企业价值链定位提供更好的基础。
　　 方法二：SWOT分析模型。
　　 SWOT分析模型是对企业自身的优势、劣势以及企业所面临的机会、威胁进行综合分析的一种模型。它对企业内部条件和外部条件进行全面剖析，有助与企业合理安排资源，制定战略行动，着重聚焦自己的强项和机会最大的地方，从而进行价值链的定位。
　　 1.2.4 竞争对手价值链分析的方法
　　 进行竞争对手价值链分析，首先要识别竞争对手的价值链如何构成及其开展价值活动的方式；其次是将竞争对手的价值链与本企业价值链进行比较，发现企业与竞争对手相比的优势和劣势，取长补短；三是分析形成劣势的根源，寻改进的方法和措施：四是强化企业与对手相比的竞争优势，不断强化。此外，控制关键成本动因，改善内部流程，重新设计价值链等也是有效的方式。在进行竞争对手价值链分析时，企业需要从各种渠道搜集竞争对手相关成本的信息，初步估计主要竞争对手的各项成本指标，与本企业此类成本的数据相比较，在此基础上找出与主要竞争对手的成本差距，取长补短，选择适合本企业的竞争策略，如成本领先型战略或差异化战略。
　　 1.2.5 价值链优化
　　 有了价值链分析的基础，企业便可以进行价值链的优化。价值链优化，是指利用价值链各环节间的联系，在设计阶段中优化某些环节，降低这些环节的生产成本，最终降低产品总成本或提高产品总价值，最大限度地满足客户的要求并提高企业的市场竞争力，最终使企业价值增值最大化。
　　 企业价值链优化包括内部优化和外部优化。内部价值链优化是在保证顾客对产品质量和功能的感知不变的前提下，使价值链上各业务流程实现无缝配合，高效运作，以降低价值活动总成本，提高经济效益，内部优化的常用方式包括重组业务流程、重建组织结构以及建设信息系统等。外部价值链优化则重点考虑对客户尚未满足的新需求的发掘，从顾客角度来重新定义价值链的活动，提供能够满足客户需求的产品，以创造更多的价值，外部优化的方式主要包括建立价值链联盟和分解价值链。
　　 企业内部价值链优化的方式：
　　 改进内部价值链，提高企业成本效能，实施战略成本管理。（1）业务流程重组；（2）组织结构再造；（3）信息系统建设相关行业价值链优化的方式。
　　 行业价值链上的企业形成了一个在价值上相互影响的系统。企业必须与处于行业价值链上的企业协作，通过优化组合和有效协调不同企业价值链间的联系方可获取长久的竞争优势。价值链上的企业各自发挥最大优势，取长补短以共同完成价值链的全过程，这样降低了成本且提高了企业的核心竞争力。
　　 （1）价值链联盟——战略联盟；
　　 （2）价值链分解——外包战略；
　　 竞争对手价值链优化的方式：
　　 通过对竞争对手情况的全面调查、对比分析、计算模拟、估计竞争对手产品成本动因、成本水平等，与本企业产品成本逐一对比，发现差距并及时采取措施。在此基础上进行成本规划，制定合理的行动方案并预测实行成本领先战略要达到的目标。
　　 2 基于成本动因的战略成本分析方法
　　 战略成本动因是指从战略的高度看来所有能对产品成本产生影响的因素。传统成本会计的成本分析范围往往局限与直接材料，直接人工和一些制造费用，战略成本动因则以更宽广、与战略相结合的方式来分析成本。它主要包括企业规模、业务范围、学习曲线、技术、多样性、厂址选择等，这些往往都是影响企业成本的关键因素，企业如果以此作为突破口进行战略成本管理，不仅可以控制在日常经营中大量潜在的成本问题，而且能取得持久的竞争优势。
　　 战略成本动因的分析方法：
　　 夏克和哥维达列杰对成本动因作了不同的划分，将成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因包括规模、范围、经验、技术、复杂性；执行性成本动因包括工作压力、全面质量管理、生产能力利用率、计划执行的效率、与供应商或销售商的联系等。
　　 其思路应该是先结构性成本动因分析，用来决定企业的成本态势，对结构性成本动因的优化使企业找到了成本降低的最佳通道，之后便应沿着这条最佳通道，加大执行性成本动因的投入力度获取最佳业绩。显然，结构性成本动因分析解决配置的优化问题是基础，执行性成本动因分析解决绩效的提高问题是其持续，二者相互联系，相互配合。
　　 战略成本管理在实际运用中需注意的问题：
　　 战略成本管理是战略管理与成本管理在特殊条件下的有机结合，具有战略性、全面性、动态性和文化性等特征。因而，企业在实施战略成本管理时，必须注意以下几点:
　　 （1）实施战略管理，且要与其战略目标相匹配。
　　 （2）借助于先进的信息技术，建立强大的信息系统，拓展信息来源渠道，提供战略成本管理所需要的供应商、客户与同行企业及外部竞争对手的成本信息和其它信息。
　　 （3）必须全员参与，将战略成本管理融于企业文化之中。
　　 （4）必须将战略成本管理与传统的成本管理有机结合，在传统的基础上不断创新。
　　 （5）必须结合自身的实际情况有序地实施战略成本管理。