近期微博上忧国忧民的帖子少了很多，各种管理类的鸡汤干货反倒充斥起来。其中一条被转了近万次的微博说，一等人是人财，二等人是人才，三等人是人手，四等人是人裁，五等人是人渣。其实，日本也有人财、人材、人才、人在、人裁、人罪、人灾的谐音说法。
　　你眼中的花不如牛眼中的草
　　不过，这条被称作“用人精髓”的管理经典倒也没什么实际指导意义，你眼里的一束鲜花，在牛的眼里远不如一把青草来得更有滋味，你眼中的垃圾或许就是别人的财宝。
　　我曾给国内民营企业做过一些诊断，发现一些企业中关键位置的人并不称职，但恰恰这样的人却能长踞要位。我想其原因无外乎对其领导而言，这些人用起来顺手、舒服，个中缘由，绝非经营的合理性所能讲得清的。


　　再例如很多企业喜欢用大企业出来的人，但结果并不都是如意的。有两点非常值得注意，一是因为大企业绝大多数都很规范，这些大企业出来的人，经常无法忍受其他企业的不规范，在其他不规范的企业里，他们也很难做出成绩，无法成为真正的能人；二是大企业专业化程度很高，工作细分化，有具体的流程标准和考核标准，因此这些大企业出来的人多数是某个方面做得很好，但是其他方面做得很一般，这与其他企业所认可的相对全面的能人也是很有差距的。
　　立足于二流人才的现实主义经营
　　一流企业招一流人才，一流人才进一流企业，这是普遍规律。一些刚迈入二流门槛的企业常常也会依葫芦画瓢地搞一流人才建设。这多少有点不切实际。尽管经营者都知道一流人才创收能力远高于二三流人才，但工作条件、福利待遇都远低于一流企业的民企，又怎能吸引到公认的一流人才呢？即便请培训大师，开设各类管理甚至励志课程，企图把参差不齐的二三流人才培养一流人才的做法也有点痴人说梦，尽管人才有很大的可塑性，但其挑战性绝不亚于把一群矬子培养成篮球健将。倒不如因材施教，立足并非一流人才的实情，从业务流程上对症下药更来得实际。
　　很多一流人才并非完全靠企业培训出来的，其本身的职业素养很高，再加上好的事业平台，哪怕没有什么培训，其优秀的潜质也能让其在业务中脱颖而出，若赶上机会或上峰赏识，再稍经培训抛光，就可以委以重任或荣升一职的。
　　这样的一流人才千金难求，二流企业就别痴心妄想了。即便是一流人才暂屈就二流企业，当企业经营陷入困境时，最先另谋高就的也往往也是这些优秀的人才。而次优人才反倒更会和企业携力共渡难关。至于三流以下人才，其本身就在淘与不淘之间徘徊，难承重任，故不在此次讨论之列。
　　臭皮匠的逆袭
　　立足于稍嫌局促的人才现实，往往比小脚穿大鞋的超前管理更来得实惠。路是一步步走出来的，即便胸怀万仞大志，也要顾虑步子迈大了是否会扯着筋。其实，完全依靠不那么优秀的人才，倒也能作出超越一流人才的业绩。
　　这样的事例日本有很多。优秀人才是有限的，日本各大一流企业对优秀人才的抽取，让很多日本中小企业在人才争夺战中很被动，往往很难找到最好的人才。我当初在北海道招聘到的第一个员工几乎就是一个集奸懒谗滑于一体的奇葩，因为没有日本人愿意到一个中国留学生开设的公司，我也只能招到这种主了。不过，即使这样，他的到来也解放了我很多时间，即使其工作一直都马马虎虎，但这也未妨碍公司的发展。很多拥有世界一流品质和产品的日本中小企业，就是靠当初的次优人才做起来的，即使是日本一流巨企，其基础也是靠优秀的中小企业支撑才成其强大的。
　　人才固然重要，但关键还在于人力资源利用的设计及和业务流程的拟合。其实中国古代就有田忌赛马的典故，通过资源分配和流程设计，在整体劣势下取得胜券。
　　以销售为例，一个项目一般都由一个人担当到底，即使这个人很优秀，也很难保证在销售的各个环节都有优势，相反，若把各个环节都具优势的人组合到一个销售过程中，其整体成功的把握反倒更大一些。
　　二战中，相对于日军航空技师可在全黑环境下更换飞机部件的精英，头戴照明的美军技师简直就是技术屌丝，然而细致的分工可以让士兵稍加培训就能上岗，从而保证美军在后勤保障力量的巨大优势。相反，日军全能的技师在被报销掉后则很难找到新的技师顶替。三个臭皮匠，顶个诸葛亮，美军靠流程和资源的科学配置，压倒了日军依赖个人技术优秀的技师，这绝对是可数为经典的臭皮匠的完美逆袭。