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随着全球经济一体化的不断推进与中国改革开放的深入，中国国有及民营企业的综合实力不断增强。如同30年来外国投资者进入中国一样，中国企业也正在海外寻求新的机会，不仅包括开拓终端境外用户，也涵盖了对原材料、先进管理技术及高素质员工等生产要素的需求。中国企业的海外投资由改革开放之初以少量政府主导项目为主，逐渐发展到目前各类企业争相走出去的繁荣局面。这个过程，不单单是中国企业进行海外投资的历程，也是中国融入全球经济一体化、提高自身实力的生动体现。
2009年在国家关于实施“走出去”战略的倡导下，尤其是国际金融危机影响下，标的价格不断降低，中国企业海外投资发展迅猛，特别是大规模境外收购和竞标项目明显增加。在过去的1年里，辽宁省众多企业审时度势，积极响应“走出去”号召，海外并购的成功案例逐渐涌现。如辽宁曙光汽车集团并购美国一家车桥研发中心，一跃成为世界级车桥研发生产企业j大连远东刀具有限责任公司并购全球著名刀具制造商德国维克公司，使企业技术研发直接与世界高水平接轨等等。
中国企业通过海外投资，可以快速获取先进技术、管理经验和全球化人才，可以通过收购海外的资源类企业，解决制约经济发展的资源瓶颈问题；可以通过海外投资拓展全球市场，及时了解国际市场信息，对应调整策略整合国内外可利用资源，最终达到企业全球化经营的战略目标。
从现实情况看，中国企业海外投资成功案例不多，主要是由于收购时没有通盘考虑进入海外市场的策略。因此，中国企业要全面考察东道国的投资和劳工政策，涉及有利的投资架构、资源整合方察和退出渠道，充分进行商务、法务等方面的尽职调查，才能有效规避海外投资风险。
项目管理及各方协调困难
收购一家公司本身的程序就是复杂的。而境外收购删，特别是收购在全球各地都育网点和资产的目标公司时，收购项目的管理问题会更加突出。比如，在境外收购时。目标公司的大量信息一般不对外公开，即使是在对方配合并愿意提供信息的情况下，也通常是由卖方建立信息资料库，中国公司往往很难直接接触到目标公司的所有材料。通过买方的财务顾问，向卖方的财务顾问获取资料信息的程序往往十分复杂。如果对信息资料库没有经验，即使卖方提供了信息也有可能找不到，造成利用效率低下。对于中国公司来说，由于审批、签证、交易时间等问题，对这些在世界各地拥有分支机构的目标公司的实地考察也存在相当的困难。中国公司通常会聘请多个顾问团队对目标公司进行项目管理和尽职调查，由于地域、时差、文化、语言等问题，更加重了中国公司协调并管理其顾问团队的复杂性。
中国企业实施海外投资，需要选择好恰当的目标公司，进行长期的跟进，从而对目标公司有充分的了解和准备。此外，还需充分了解海外不同地域面临的文化、商业惯例等方面的注意事项，选择并利用有丰富海外投资经验的公司与海外各个关联方进行沟通。在海外投资的过程中，中国企业需要培养一只精干的团队，协调组织好全过程。
外国政府监管与审批繁杂
中国公司进行跨国投资时，通常会面临国内外监管机构的监管要求问题。例如“萨班斯法案”要求在美国上市的中国公司对目标公司的财务内部控制做出相应的调查，并尽快对收购对象的财务内部控制系统做出评估，这些必要的步骤都意味着中国公司可能需要花费更多的成本。中国公司在向美国、欧洲及非洲等地投资时，通常会经历一个非常繁琐的审批过程，同时要考虑到当地不同于中国的法律体系。在很多国家，不但要考虑联邦法律，还要考虑不同州的法律规定。很多国家也可能会出于国家安全方面的考虑，拒绝批准或采用其他政治手段阻挠中国企业对当地敏感性企业的收购，使得目标公司或中国企业不得不在谈判过程中退出，从而导致交易的失败。
得到海外各级政府、临管部门的批准是每一个并购交易成功的必要条件。中国企业要充分了解海外各级政府、监管部门的审批条件，了解目标公司所在区域的法律相关规定，必要时寻求外部的特殊顾问协助向政府进行游说。外国工会组织影响并购成败
在目标公司控制权发生变更时，由于目标公司可能存在强大的工会组织，人员方面的经营成本可能会因此发生改变。中国公司在海外收购大型企业时，往往由于职工数量过多，成本过高，导致收购交易需要得到当地工会组织的批准，但与工会组织进行谈判的过程往往十分艰难，并可能会迫使中国公司为了达成交易而做出让步。在目标公司控制权发生变更后，工会组织又可能会代表工人一方和收购方就工人的薪资福利、人员精简、工作环境、厂址搬迁等方面进行新一轮的谈判，尤其会对人员精简、厂房关闭等重大敏感问题进行极力反对，从而导致目标公司的实际经营成本与预期收益率之间产生巨大差距，同时也可能在当地引发负面舆论，对其造成不良影响，并导致当地居民对中国公司的排斥。
企业需要提前了解目标企业的工会情况，在恰当的时机与工会组织进行讨论及谈判，做到充分了解并识别工会组织对交易结果造成影响的因素。需要在交易结束之前，对在与工会组织签订协议中能够影响投资者未来计划的事项，按照自身需要就修改工会宪章或者协议事宜，与工会组织进行进一步的谈判。同时在并购过程中，要避免由于人员流失而无法顺利完成整合，与目标公司的重要职员及高管尽早建立良好的关系，做好并购前后的顺利过渡，顺利完成整合。
并购后整合使交易价值最大化
对于海外并购，国务院副总理王岐山曾表示，海外并翰不使仅是钱的问题，要吃得下更要管得了。研究表明，大多数的交易未能实现收购者既定的价值目标，其中一个重要的原因就是由于收购者未能将自身业务与新取得的资产进行有效整合所致。以往的案例证明，收购后的整合成本有时会比收购时的价格更贵，并购的隐性成本不能忽视。企业进行并购并不满足于做“1+1=2”式的加法，而是希望取得更大的收益。整合便是实现这种化学反应的关键所在。交易后需要考虑的事项，是任何已收购目标公司的投资者在获得新业务后需要重点关注的事项，包括：继续留任被收购方的管理层人员或者招募新的管理层人员，如何贯彻管理层报告：是否从交易日起对购置资产就有适当的控制：被收购方的会计和财务报表是否符合法规；什么方法可以最好地整合两家公司的计算机系统、财务部门及其他后勤部门；如何对利用交接协议来接管控制权有充分的计划等。只有建立完整的整合计划并且有效地实施，投资者才能够实现并且使交易的价值最大化以及确保整合过程不会对核心业务和当前的企业运营带来重大不利影响。
从现实情况来看，中国企业“走出去”时间不长，对海外投资还缺乏充分的准备和实践经验，在海外并购的过程中困难重重，导致中国企业的海外并购案例成功率较低。在这种情况下，政府需要对企业给予足够和恰当的指导和支持。政府可以面向有海外投资意向的企业高级管理层组织海外并购培训班或者研讨会，让企业高管深入了解海外并购需要关注的问题：政府可以组织企业与在实施海外并购过程中可能涉及的提供财务、法律、税务、人力资源等服务的专家与企业开展对接会，让企业通过与相关专家的沟通，获得帮助；政府在恰当的时机，给予一定的资金支持，鼓励企业海外投资的积极性。
在经济全球化以及中国外汇储备丰厚的大背景下，整个外部环境促使中国企业加快海外投资的步伐，同时，技术、资源瓶颈等问题也加速了中国企业的海外投资，中国企业海外投资规模呈现迅速增长状态。相信中国企业在海外投资的道路上会越走越稳，越走越快。
2009年在国家关于实施“走出去”战略的倡导下，尤其是国际金融危机影响下，标的价格不断降低，中国企业海外投资发展迅猛，特别是大规模境外收购和竞标项目明显增加。在过去的1年里，辽宁省众多企业审时度势，积极响应“走出去”号召，海外并购的成功案例逐渐涌现。如辽宁曙光汽车集团并购美国一家车桥研发中心，一跃成为世界级车桥研发生产企业j大连远东刀具有限责任公司并购全球著名刀具制造商德国维克公司，使企业技术研发直接与世界高水平接轨等等。
中国企业通过海外投资，可以快速获取先进技术、管理经验和全球化人才，可以通过收购海外的资源类企业，解决制约经济发展的资源瓶颈问题；可以通过海外投资拓展全球市场，及时了解国际市场信息，对应调整策略整合国内外可利用资源，最终达到企业全球化经营的战略目标。
从现实情况看，中国企业海外投资成功案例不多，主要是由于收购时没有通盘考虑进入海外市场的策略。因此，中国企业要全面考察东道国的投资和劳工政策，涉及有利的投资架构、资源整合方察和退出渠道，充分进行商务、法务等方面的尽职调查，才能有效规避海外投资风险。
项目管理及各方协调困难
收购一家公司本身的程序就是复杂的。而境外收购删，特别是收购在全球各地都育网点和资产的目标公司时，收购项目的管理问题会更加突出。比如，在境外收购时。目标公司的大量信息一般不对外公开，即使是在对方配合并愿意提供信息的情况下，也通常是由卖方建立信息资料库，中国公司往往很难直接接触到目标公司的所有材料。通过买方的财务顾问，向卖方的财务顾问获取资料信息的程序往往十分复杂。如果对信息资料库没有经验，即使卖方提供了信息也有可能找不到，造成利用效率低下。对于中国公司来说，由于审批、签证、交易时间等问题，对这些在世界各地拥有分支机构的目标公司的实地考察也存在相当的困难。中国公司通常会聘请多个顾问团队对目标公司进行项目管理和尽职调查，由于地域、时差、文化、语言等问题，更加重了中国公司协调并管理其顾问团队的复杂性。
中国企业实施海外投资，需要选择好恰当的目标公司，进行长期的跟进，从而对目标公司有充分的了解和准备。此外，还需充分了解海外不同地域面临的文化、商业惯例等方面的注意事项，选择并利用有丰富海外投资经验的公司与海外各个关联方进行沟通。在海外投资的过程中，中国企业需要培养一只精干的团队，协调组织好全过程。
外国政府监管与审批繁杂
中国公司进行跨国投资时，通常会面临国内外监管机构的监管要求问题。例如“萨班斯法案”要求在美国上市的中国公司对目标公司的财务内部控制做出相应的调查，并尽快对收购对象的财务内部控制系统做出评估，这些必要的步骤都意味着中国公司可能需要花费更多的成本。中国公司在向美国、欧洲及非洲等地投资时，通常会经历一个非常繁琐的审批过程，同时要考虑到当地不同于中国的法律体系。在很多国家，不但要考虑联邦法律，还要考虑不同州的法律规定。很多国家也可能会出于国家安全方面的考虑，拒绝批准或采用其他政治手段阻挠中国企业对当地敏感性企业的收购，使得目标公司或中国企业不得不在谈判过程中退出，从而导致交易的失败。
得到海外各级政府、临管部门的批准是每一个并购交易成功的必要条件。中国企业要充分了解海外各级政府、监管部门的审批条件，了解目标公司所在区域的法律相关规定，必要时寻求外部的特殊顾问协助向政府进行游说。外国工会组织影响并购成败
在目标公司控制权发生变更时，由于目标公司可能存在强大的工会组织，人员方面的经营成本可能会因此发生改变。中国公司在海外收购大型企业时，往往由于职工数量过多，成本过高，导致收购交易需要得到当地工会组织的批准，但与工会组织进行谈判的过程往往十分艰难，并可能会迫使中国公司为了达成交易而做出让步。在目标公司控制权发生变更后，工会组织又可能会代表工人一方和收购方就工人的薪资福利、人员精简、工作环境、厂址搬迁等方面进行新一轮的谈判，尤其会对人员精简、厂房关闭等重大敏感问题进行极力反对，从而导致目标公司的实际经营成本与预期收益率之间产生巨大差距，同时也可能在当地引发负面舆论，对其造成不良影响，并导致当地居民对中国公司的排斥。
企业需要提前了解目标企业的工会情况，在恰当的时机与工会组织进行讨论及谈判，做到充分了解并识别工会组织对交易结果造成影响的因素。需要在交易结束之前，对在与工会组织签订协议中能够影响投资者未来计划的事项，按照自身需要就修改工会宪章或者协议事宜，与工会组织进行进一步的谈判。同时在并购过程中，要避免由于人员流失而无法顺利完成整合，与目标公司的重要职员及高管尽早建立良好的关系，做好并购前后的顺利过渡，顺利完成整合。
并购后整合使交易价值最大化
对于海外并购，国务院副总理王岐山曾表示，海外并翰不使仅是钱的问题，要吃得下更要管得了。研究表明，大多数的交易未能实现收购者既定的价值目标，其中一个重要的原因就是由于收购者未能将自身业务与新取得的资产进行有效整合所致。以往的案例证明，收购后的整合成本有时会比收购时的价格更贵，并购的隐性成本不能忽视。企业进行并购并不满足于做“1+1=2”式的加法，而是希望取得更大的收益。整合便是实现这种化学反应的关键所在。交易后需要考虑的事项，是任何已收购目标公司的投资者在获得新业务后需要重点关注的事项，包括：继续留任被收购方的管理层人员或者招募新的管理层人员，如何贯彻管理层报告：是否从交易日起对购置资产就有适当的控制：被收购方的会计和财务报表是否符合法规；什么方法可以最好地整合两家公司的计算机系统、财务部门及其他后勤部门；如何对利用交接协议来接管控制权有充分的计划等。只有建立完整的整合计划并且有效地实施，投资者才能够实现并且使交易的价值最大化以及确保整合过程不会对核心业务和当前的企业运营带来重大不利影响。
从现实情况来看，中国企业“走出去”时间不长，对海外投资还缺乏充分的准备和实践经验，在海外并购的过程中困难重重，导致中国企业的海外并购案例成功率较低。在这种情况下，政府需要对企业给予足够和恰当的指导和支持。政府可以面向有海外投资意向的企业高级管理层组织海外并购培训班或者研讨会，让企业高管深入了解海外并购需要关注的问题：政府可以组织企业与在实施海外并购过程中可能涉及的提供财务、法律、税务、人力资源等服务的专家与企业开展对接会，让企业通过与相关专家的沟通，获得帮助；政府在恰当的时机，给予一定的资金支持，鼓励企业海外投资的积极性。
在经济全球化以及中国外汇储备丰厚的大背景下，整个外部环境促使中国企业加快海外投资的步伐，同时，技术、资源瓶颈等问题也加速了中国企业的海外投资，中国企业海外投资规模呈现迅速增长状态。相信中国企业在海外投资的道路上会越走越稳，越走越快。