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如家的价值曲线是通过对传统星级酒店要素的剔除、减少、增加、创造，把自己与星级酒店和社会旅馆区别开来，推出了中国的经济型酒店模式。
坐落在上海天钥桥路400号的如家快捷酒店——上海徐家汇店在高楼林立的徐家汇商业圈显得并不起眼，然而每天来到这里住宿的客人却发现：他们必须提前三天预定该酒店，不然就很难预定到客房。
三年前，没有人想到这里建造一家酒店会取得这样的经营业绩——全年100%的入住率。然而这样一个经营业绩在如家各连锁店中并不鲜见，在如家已经开业的酒店中，近一半以上的酒店全年平均出租率可以达到100%，全部酒店年平均出租率也可以达到95%以上。
从2000年开始，中国国内旅游总人次超过了60%的全国总人口，已经基本上达到了大众旅游的标准。与大众旅游伴生的是相应旅游设施的改进和旅游行业结构的调整。以往，高星级饭店是商务客人的主要选择，现在，随着私有经济的发展，以及一些公司对差旅经费的限制，人们在进行商务活动的同时更加注重性价比的选择。如家经济型快捷酒店，正是在这种商机下诞生的。
经济型酒店的“天时”
我们可以想想传统的高星级酒店千篇一律的餐饮、灰白色的房间内饰、豪华的大厅。因此，在这种情况下，很多新建的酒店就倾向于勾勒出与其定位相似的战略轮廓。事实上，就如家而言，高星级酒店和传统的社会旅馆倾向于勾勒出自身相同的价值曲线。与之相反，如家的价值曲线则是通过剔除、减少、增加、创造这四个动作，把自己与星级酒店和社会旅馆区别开来，推出了中国的经济型酒店模式。
如家主要强调几个元素：给客人提供一个温馨、舒适的睡眠——即睡个好觉，同时能够洗个好澡。如家主要是客房的干净程度、房间的布局、床以及淋浴上突出重点，低于传统的三、四星级酒店的价格。它不在餐厅、桑拿、KTV、大厅等选择上做过多投资。相反，如家在酒店行业的传统竞争对手们，都在这些产业竞争元素上大力投入，在价格上也就越发难以与如家相竞争。这些公司投资过于分散，被竞争对手的行动牵着鼻子走，结果导致了高成本结构。
有所为
如家和传统星级酒店的最大区别就在于，传统酒店讲究提供更多的服务，而如家则把自己的定位明确锁定在一点上——住宿。在如家看来，出差公干的商务人士业务繁忙，传统星级酒店提供的许多空间和服务他们都无暇享受，对他们而言最重要的东西只有两个：床和卫生间。所以床品和卫生间就是如家有所为的重点所在。卫生上达到甚至超越传统酒店的卫生条件，保持叫早服务，同时在房间的颜色上增添变化，增加温馨感。第二是提升客户在旅店中的服务质量。让如家的客户能享受到高的住宿质量、有良好家具带来的舒适性、有市中心区位所带来的方便性、同时得到清洁和安全周到的服务。
在与传统的星级酒店的竞争与区分的过程中，采取连锁运营，布局在经济发达城市，选址在交通便利、生活设施齐全的地段，不像星级酒店那样附设大量休闲娱乐场所和服务设施，而是充分利用酒店附近已经成熟的社区服务网络；硬件环境也不追求奢华和排场，但是安全、卫生、住得舒适。最突出的是，平均房价在200元以内，这样的酒店自然具有吸引力。
有所不为
如家倡导的“有所不为”就是超出“住宿”需求以外的不做。剔除传统星级酒店过多的豪华装饰以及娱乐设施。不设门童，改为自助；没有豪华、气派的大堂；舍弃投资巨大、利用率低的康乐中心，没有桑拿、KTV、酒吧等娱乐设施。消除星级酒店很多旅客不需要或用得较少的功能服务，如购物区、康乐实施、会议场所等。原来中国星级酒店的评价指标好多都是针对涉外旅游，一方面要考虑到代表中国的形象，另一方面是为各种会议提供各种功能。而如今越来越多的商务旅行人士和经济富裕出外旅游的人，他们需要充足的睡眠，方便的地理位置，同时不希望花费太多的金钱在住宿上。如家针对这些人群，直接把没有太多附加价值的购物区、康乐实施、会议场所等功能服务消除掉，这为顾客节约了很多额外费用。
实际上，传统的酒店都采取的是自建的形式，酒店从买地到投入运营的时间周期是非常的长，一般需要2～3年。而如家采取了租赁的形式。这种通过租赁和系统建设的方式，使如家酒店的建设周期大大缩短。同时，如家的选址尽量靠近一些商务区和酒店配套比较匹配的地方。周围具有良好的购物、餐饮和娱乐场所。在做到有所不为的同时，客人需要的便利服务和条件并不减少。
有所多为
为了增添房间的温馨感，如家打破星级酒店和旅社床单、枕套都用白色的传统，改用碎花的；淋浴隔间用的是推拉门而不是简陋的塑料布；毛巾则有两种不同颜色，便于顾客区别。
如家快捷的品牌服务受到中外客人的好评。国际主流财经杂志《福布斯》曾就如家提供给客人的读书活动——“书适如家”做深度报道，称赞如家提供给客人的读书体验活动增加了品牌服务的内涵，同时给客人提供了“家”的氛围。
在不断给客人提供细致、温馨服务的同时，如家积极为数10万会员提供额外的增值服务，同时具有互补性产品的大品牌进行“異业联盟”，方便商务人士的商旅生活。例如，如家和世界知名汽车租赁公司推出的“租车”服务，受到了广大宾客的极度欢迎。
有所少为
在保证服务质量的前提下，在非关键的方面也尽可能少为。该花钱的地方绝不吝啬，该砍下的成本也绝不手软。这些措施都为如家降低了整体服务价格，提高了服务水平和效率。
在人员管理方面，如家每百间房的用人为30~35人，远远低于传统高星级酒店的每百间房100~200人的配置，人力成本仅有同业的1/3至1/6。扁平的组织结构使得效率提高。店长、值班经理、员工三层构成了一家酒店的组织机构图，放弃了传统酒店店长、部门经理、主管、领班、员工五个层级的矩阵。传统酒店的总经理需要诸如营销部、客房部的支持，而在如家，店长兼营销、人员管理、客户管理、前后台支持等综合任务。如家与一般酒店相比少两个管理层次，没有部门经理，也没有领班，组织结构扁平化的结果就是店长大小杂事都得做。
如家使用分体式空调，冬天使用暖气，只有建占地50～100平米的小餐厅，把更多的空间变成客房，餐厅不对外服务。甚至如果附近有餐馆，干脆就把餐厅省了。对于要住好几天的顾客并不天天更换牙刷。首先是降低了整体的服务价格，不太注重餐饮和其他过量服务，提高服务的水平和效率。如家降低成本的方法有很多，一般大堂不是很大，装修也并不豪华，但要求一定是整洁的。完善的如家订房中心系统也有效降低了劳动成本，提高了服务效率。
如家成立这几年来，得到了飞速的发展，成为中国经济型酒店的龙头，在中国酒店业激烈的竞争中赢得一片天地，找到了全新的蓝海。
坐落在上海天钥桥路400号的如家快捷酒店——上海徐家汇店在高楼林立的徐家汇商业圈显得并不起眼，然而每天来到这里住宿的客人却发现：他们必须提前三天预定该酒店，不然就很难预定到客房。
三年前，没有人想到这里建造一家酒店会取得这样的经营业绩——全年100%的入住率。然而这样一个经营业绩在如家各连锁店中并不鲜见，在如家已经开业的酒店中，近一半以上的酒店全年平均出租率可以达到100%，全部酒店年平均出租率也可以达到95%以上。
从2000年开始，中国国内旅游总人次超过了60%的全国总人口，已经基本上达到了大众旅游的标准。与大众旅游伴生的是相应旅游设施的改进和旅游行业结构的调整。以往，高星级饭店是商务客人的主要选择，现在，随着私有经济的发展，以及一些公司对差旅经费的限制，人们在进行商务活动的同时更加注重性价比的选择。如家经济型快捷酒店，正是在这种商机下诞生的。
经济型酒店的“天时”
我们可以想想传统的高星级酒店千篇一律的餐饮、灰白色的房间内饰、豪华的大厅。因此，在这种情况下，很多新建的酒店就倾向于勾勒出与其定位相似的战略轮廓。事实上，就如家而言，高星级酒店和传统的社会旅馆倾向于勾勒出自身相同的价值曲线。与之相反，如家的价值曲线则是通过剔除、减少、增加、创造这四个动作，把自己与星级酒店和社会旅馆区别开来，推出了中国的经济型酒店模式。
如家主要强调几个元素：给客人提供一个温馨、舒适的睡眠——即睡个好觉，同时能够洗个好澡。如家主要是客房的干净程度、房间的布局、床以及淋浴上突出重点，低于传统的三、四星级酒店的价格。它不在餐厅、桑拿、KTV、大厅等选择上做过多投资。相反，如家在酒店行业的传统竞争对手们，都在这些产业竞争元素上大力投入，在价格上也就越发难以与如家相竞争。这些公司投资过于分散，被竞争对手的行动牵着鼻子走，结果导致了高成本结构。
有所为
如家和传统星级酒店的最大区别就在于，传统酒店讲究提供更多的服务，而如家则把自己的定位明确锁定在一点上——住宿。在如家看来，出差公干的商务人士业务繁忙，传统星级酒店提供的许多空间和服务他们都无暇享受，对他们而言最重要的东西只有两个：床和卫生间。所以床品和卫生间就是如家有所为的重点所在。卫生上达到甚至超越传统酒店的卫生条件，保持叫早服务，同时在房间的颜色上增添变化，增加温馨感。第二是提升客户在旅店中的服务质量。让如家的客户能享受到高的住宿质量、有良好家具带来的舒适性、有市中心区位所带来的方便性、同时得到清洁和安全周到的服务。
在与传统的星级酒店的竞争与区分的过程中，采取连锁运营，布局在经济发达城市，选址在交通便利、生活设施齐全的地段，不像星级酒店那样附设大量休闲娱乐场所和服务设施，而是充分利用酒店附近已经成熟的社区服务网络；硬件环境也不追求奢华和排场，但是安全、卫生、住得舒适。最突出的是，平均房价在200元以内，这样的酒店自然具有吸引力。
有所不为
如家倡导的“有所不为”就是超出“住宿”需求以外的不做。剔除传统星级酒店过多的豪华装饰以及娱乐设施。不设门童，改为自助；没有豪华、气派的大堂；舍弃投资巨大、利用率低的康乐中心，没有桑拿、KTV、酒吧等娱乐设施。消除星级酒店很多旅客不需要或用得较少的功能服务，如购物区、康乐实施、会议场所等。原来中国星级酒店的评价指标好多都是针对涉外旅游，一方面要考虑到代表中国的形象，另一方面是为各种会议提供各种功能。而如今越来越多的商务旅行人士和经济富裕出外旅游的人，他们需要充足的睡眠，方便的地理位置，同时不希望花费太多的金钱在住宿上。如家针对这些人群，直接把没有太多附加价值的购物区、康乐实施、会议场所等功能服务消除掉，这为顾客节约了很多额外费用。
实际上，传统的酒店都采取的是自建的形式，酒店从买地到投入运营的时间周期是非常的长，一般需要2～3年。而如家采取了租赁的形式。这种通过租赁和系统建设的方式，使如家酒店的建设周期大大缩短。同时，如家的选址尽量靠近一些商务区和酒店配套比较匹配的地方。周围具有良好的购物、餐饮和娱乐场所。在做到有所不为的同时，客人需要的便利服务和条件并不减少。
有所多为
为了增添房间的温馨感，如家打破星级酒店和旅社床单、枕套都用白色的传统，改用碎花的；淋浴隔间用的是推拉门而不是简陋的塑料布；毛巾则有两种不同颜色，便于顾客区别。
如家快捷的品牌服务受到中外客人的好评。国际主流财经杂志《福布斯》曾就如家提供给客人的读书活动——“书适如家”做深度报道，称赞如家提供给客人的读书体验活动增加了品牌服务的内涵，同时给客人提供了“家”的氛围。
在不断给客人提供细致、温馨服务的同时，如家积极为数10万会员提供额外的增值服务，同时具有互补性产品的大品牌进行“異业联盟”，方便商务人士的商旅生活。例如，如家和世界知名汽车租赁公司推出的“租车”服务，受到了广大宾客的极度欢迎。
有所少为
在保证服务质量的前提下，在非关键的方面也尽可能少为。该花钱的地方绝不吝啬，该砍下的成本也绝不手软。这些措施都为如家降低了整体服务价格，提高了服务水平和效率。
在人员管理方面，如家每百间房的用人为30~35人，远远低于传统高星级酒店的每百间房100~200人的配置，人力成本仅有同业的1/3至1/6。扁平的组织结构使得效率提高。店长、值班经理、员工三层构成了一家酒店的组织机构图，放弃了传统酒店店长、部门经理、主管、领班、员工五个层级的矩阵。传统酒店的总经理需要诸如营销部、客房部的支持，而在如家，店长兼营销、人员管理、客户管理、前后台支持等综合任务。如家与一般酒店相比少两个管理层次，没有部门经理，也没有领班，组织结构扁平化的结果就是店长大小杂事都得做。
如家使用分体式空调，冬天使用暖气，只有建占地50～100平米的小餐厅，把更多的空间变成客房，餐厅不对外服务。甚至如果附近有餐馆，干脆就把餐厅省了。对于要住好几天的顾客并不天天更换牙刷。首先是降低了整体的服务价格，不太注重餐饮和其他过量服务，提高服务的水平和效率。如家降低成本的方法有很多，一般大堂不是很大，装修也并不豪华，但要求一定是整洁的。完善的如家订房中心系统也有效降低了劳动成本，提高了服务效率。
如家成立这几年来，得到了飞速的发展，成为中国经济型酒店的龙头，在中国酒店业激烈的竞争中赢得一片天地，找到了全新的蓝海。