无论是曾经拒绝亚马逊的收购，还是后来接受亚马逊的收购，Zappos始终捍卫的都是员工的幸福感，这是公司发展的基石。
　　
　　那是2005年夏天，我已经向Zappos倾注了5年心血和全部积蓄，最后总算走上正轨。
　　Zappos在线销售鞋类和服饰，我们和竞争对手不同的地方是，我们将公司文化放在首位。我们对自己的员工很好，为他们购买了100%的医疗保险；在他们个人的发展上投入巨大；我们的客服不单单是传统的呼叫中心，他们拥有更多的自由。通过这些，我们可以为客户提供比竞争对手更好的服务，更好的服务换来更忠实的用户、更少的市场开支、更长期的利润以及更快速的成长。
　　这些方法十分奏效，到2005年，Zappos的销售额达到3.7亿美元，名列全美增长最快的500家公司。那时我们还没有盈利，但已经接近临界点，我们的销售额正在快速攀升。
　　与此同时，我们将所有的资金用来卖鞋子，但希望有朝一日可以卖各种东西，让Zappos成为了和维珍一样知名的品牌，我们当时计划在2010年销售额达到10亿美元并上市。
　　尽管有着骄人的公司文化和业绩，但是随后发生的金融危机导致的经济低迷将我们的发展规划笼罩在一片阴影之中。
　　
　　“非卖品”的窘境
　　
　　关于我们公司文化，有一件事可以证明：2005年，亚马逊CEO杰夫•贝索斯拜访Zappos总部，试图讨论收购Zappos的可能性。我认为，我们是一家领先的在线鞋类销售公司，如果将Zappos卖掉，我们的品牌和文化就会消失。因此，我告诉贝索斯，不管他们出什么价钱，我们都不卖。
　　4年以后，亚马逊人再次登门，我的第一反应仍然是：不！
　　2005年以来，我们的销售额稳定增长，到2008年，年销售额已经达到10亿美元，比最初计划提前了两年，公司已经盈利，公司文化也更加强势，和以前一样，我们希望独立运作并争取上市。
　　然而，我们的董事们有他们的打算，尽管Zappos早期发展主要由我自己出钱，但后来我们还是从别的投资者那里拿到数千万美元的投资，包括来自硅谷的风险投资商红杉资本的4800万美元投资。
　　和所有投资商一样，红杉资本希望得到实质的回报。现在回想起来，如果他们肯等上几年，等经济复苏了，回报会更好。然而，经济低迷以及信用危机使Zappos 及其投资者处境艰难。
　　当时，Zappos需要1亿美元的周转资金，但是银行与我们签订的贷款协议要求Zappos每月都必须达到一定的销售额和利润，稍有偏差，银行都可能拒绝贷款。现金流问题理论上有可能把我们压垮，到2009年初，已经没有多少银行愿意为我们提供上亿美元的贷款了。
　　这不是我们唯一的现金流问题，我们的信用额度是基于我们的资产来确定的，我们可以从银行借到相当于我们库存商品价值50%～60%的现金，然而我们的库存估值并非基于我们是花多少钱进货的，而是基于假如我们破产，这些库存能收回多少钱。
　　随着经济恶化，我们的库存在不断贬值，这意味着，即使我们完成了银行规定的销售额与利润，也很有可能贷不到款。
　　
　　董事会的纷争
　　
　　这些问题和Zappos的经营没有关系，但让我们的股东感到紧张，一些董事将公司文化看作我个人的一项社会试验，这我并不同意。我认为拥有正确的文化是一家公司最重要的事情，然而董事们持相反的观点，他们认为一家公司应该首先将精力放在赚取利润上，赚到钱之后再为员工做一些事情。
　　董事们的意见是，我的社会试验可以给公司赢得很好的公共关系，但并不能推动业务的发展。他们要求我：将更多时间用在卖鞋上，而不是老惦记着员工的快乐感。
　　从某种程度上，我同情董事们的处境。然而问题是：如果改变目前的公司文化，从短期看，我们的财务状况会改善，销售也不会立刻受到冲击，但从长远看，我们已经创立的所有东西都会坍塌。
　　2009年初，Zappos陷入困境。因为我们的股东背景很复杂，虽然我持大多数股份，董事们不会强迫我将公司卖掉，但在我们的5人董事会中，只有CFO兼COO林君叡认可我的公司文化。这意味着，假如经济继续恶化，董事会可以将我炒掉，另聘CEO。虽然这种危机感并不明显，但我感觉已经在向那个方向发展了。
　　那是我和林君叡倍感焦虑的一段时间，但之前更艰难的时光都过来了，这只是我们遇到的另一个挑战而已，我们开始思考出路。我们自然不想卖掉公司，对我们来说，Zappos不仅仅是一份工作，而是一种使命的召唤。于是我们做出了决定：回购董事会成员的股权。
　　
　　急需2亿美元
　　
　　然而回购股权大约需要2亿美元。上哪儿去找这么大笔钱呢？
　　在寻找新投资者的时候，亚马逊找到了林君叡，再次谈到收购Zappos的事，虽然这对我来说不是最好的出路，但亚马逊对于我们上次提出的要求Zappos独立运营的想法似乎更开放了一些，而且，亚马逊出的价非常高，股东们的信托责任要求我们不能对这个出价置之不理。
　　2009年4月，我飞到西雅图，和杰夫•贝索斯谈了一个小时，我给他演示了 Zappos的公司文化，将近结束时，我谈到了社会幸福感，以及我们如何更好地服务客户和员工。
　　突然，贝索斯说：“你知道吗，人们很不善于预测什么让他们快乐。”我正在播放下一张幻灯片，便说：“看上去你很善于猜测下一张幻灯片是什么样子。”随后的交流开始变得愉快起来。很显然，亚马逊开始认同我们的公司文化和强势销售。
　　不过，我还是有很多担忧，贝索斯做生意的方式和我们很不同：亚马逊靠的是低价，Zappos却从不在价格上竞争。如果亚马逊接到了太多客户电话，他们就会研究是什么地方出了问题，或许是产品的描述让用户困惑，他们会解决这些问题以减少用户的电话并继续保持低价；而在Zappos，我们认为，和客户之间充满人性和情感的沟通是我们提供服务的最佳方式。
　　但和贝索斯交谈后，我认识到，Zappos和亚马逊之间也有共同点，亚马逊为了客户无不用其极，甚至牺牲短期的利润，Zappos拥有相同的目标，我们只不过在如何实现方面有不同的方法。
　　离开西雅图的时候，我确信亚马逊会是Zappos更好的合作伙伴。现有董事会希望立竿见影，而我和林君叡希望创办一个久远的公司并传播快乐。如果同亚马逊在一起，相信Zappos可以继续建设它的文化、品牌与快乐，我们会感到自由。
　　
　　换股而不是现金交易
　　
　　亚马逊一开始希望使用现金，但在我们看来，那太像将公司卖给他们了，我们提议换股，Zappos的股东可以拿自己的股权换取亚马逊的股权，我们的这桩交易更像联姻，就像夫妇两人将银行存款放到同一个账户上。
　　2009年6月，亚马逊正式提出以股权交易的方式收购Zappos，我们的董事会7月20日投票通过。我们说服亚马逊让我们自己发布这个消息，于是在7月22日中午，在股票交易市场停止交易前的大约一个半小时，我们公开宣布了这一消息。我站在公司50位高层员工前，解释了为什么要这样做，那是我一生中最重要的一次演讲，又一次感到了公共演讲时的那种紧张。
　　我讲了半个小时，让他们向自己的下属解释，一切都不会改变，他们不会丢掉工作，Zappos的文化还会继续成长，不同的是，我们现在可以做一些新事情了。
　　一开始，屋子里的所有人都感到紧张，一些人以为我要离开公司，慢慢地，我看到人们脸上的紧张情绪在消失。这些高层管理者回到了座位，叫来自己的下属，告诉他们发生了什么，一个小时内，所有人都回去工作了。半路上，我听到员工们说能拥有亚马逊的资源是多么让他们高兴。两天后，我将我们拉斯维加斯的团队召集到一起，那时我们有700人，在一个会议中心，向他们回答了更多问题，员工们都很兴奋，我感到似乎又踏上了新的征途。
　　
　　继续独立运营
　　
　　这次收购估值12亿美元，红杉资本得到了2.48亿美元退出。收购后的新董事会成员包括我，贝索斯，两个亚马逊的新成员以及另外两个Zappos的旧成员。作为CEO我每季度向董事会报告，Zappos需要完成一定的销售额与利润。和之前的董事会不同，我们新的董事会似乎更理解文化的重要性。事实上，亚马逊的一个派发中心最近开始尝试亚马逊版的Zappos文化：他们向为不满意自己工作而离职的人支付2000美元。
　　另一方面，Zappos继续独立运营，我们有一份文件，确认了Zappos文化的独特以及亚马逊保护这种文化的职责，我们把亚马逊看作一个巨人顾问，帮助我们实现一些东西，比如，重新设计我们的仓储系统。
　　2010年的第一季度，Zappos净销售额上升了50%，我们新增了几百名员工，这让亚马逊很高兴，但也遇到了新挑战，我注意到，午休时间，不同部门结伴出去闲逛的人没以前那么多了。
　　为了解决这个问题，我们开始研究员工们的关系，他们登录自己电脑的时候，让他们看一幅其他员工的照片，问他们对这个员工的熟悉程度，选项包括：“见面打过招呼”，“一块出去闲逛”，以及“我们会成为好朋友”。我希望知道公司内部跨部门关系的情况，并计划开一个课程，我希望更多员工成为好朋友。
　　这只是我们强化公司文化，让员工感觉更快乐的一小部分。我们现在有接近1800名员工，我觉得，Zappos证明了，一家公司在变大的同时未必一定迷失自己，即使在它被收购的时候。