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一、管理咨询企业内部知识价值链分析
咨询公司的产品和有形的产品不同,其创造知识价值的系列活动并不具有明显的阶段性,是一个连续不断层层递进的过程,亦称作“知识螺旋”,单个层次反映了知识循环的周期,层次之间的距离反映了知识创新的速度。
咨询企业的隐性知识主要包括存在于咨询师脑中的未经编码化的业务经验和技能,如咨询师的分析能力、管理能力、写作表达能力和团队合作能力等等。对于咨询公司而言,那些未经编码,难以用语言表达的隐性知识—咨询专家的咨询能力、经验和咨询技能是公司的核心知识,是咨询公司创造价值的工具。管理咨询企业为了获得最大的利益而运用最少的物质和人力消耗创造出尽可能多的能够满足客户需要的产品和服务的经济活动。管理咨询企业经营管理实现的是资源和知识的高度整合,体现的是企业积累能力的最终运用。
管理咨询企业是以人为本的智力型经营组织,一个高效的管理体系有利于充分利用人力资源,有助于形成健全的运行机制,保障提出高质量的解决方案。不同规模的管理咨询企业必须建立与之相匹配的管理体系。管理信息化实施侧重的是知识和能力的整合,同时也可以实现资源的整合,目的是实现企业信息化,提升知识管理能力以及信息化服务能力。在这个过程中,外部的知识网与内部的知识相互作用,实现知识的获取、传播、开发、应用与创新,最终实现管理咨询企业在知识、资源以及能力等方面的综合成长。
二、管理咨询企业外部五力模型分析
任何行业都不可能孤立于其外部环境和其他行业独自运行,管理咨询业也不例外。本文将按照迈克尔·波特提出的“影响行业赢利能力和水平的五种竞争力量”,对管理咨询业进行剖析。
(一)供应方
由于管理咨询行业是一个高度知识密集型行业,其输入输出的皆为知识资本。管理咨询企业的供应方主要分为数据提供方和技术提供方两大类。所以,供应方对本土管理咨询企业的知识、资源以及能力上都有显著的促进作用。供应方对本土管理咨询企业的知识、资源以及能力上都有显著的促进作用。作为管理咨询企业的一种外部资源,数据供应方和技术提供方提供给管理咨询企业大量的知识源,为管理咨询企业的组织学习提供材料,经过组织的学习、吸收与运用,最终转变为管理咨询企业的服务能力。
(二)新进入者
管理咨询行业的边界非常松散,进入壁垒也很低。国内国家工商局对其的注册资本金的要求为10万元人民币。固定资产、硬件设备的投入也不大,主要费用为管理咨询顾问的工资。新进入者对管理咨询企业的影响主要集中于知识的促进以及资源的竞争方面。一方面,新进入者在人员、客户、技术等方面与现有管理咨询企业存在明显的竞争关系;另一方面,这种竞争关系客观上促进了管理咨询企业知识和能力的提升。
(三)客户
按照客户企业所处行业(以埃森哲公司对客户的分类为基础)对管理咨询企业的客户进行如下分类:行业类企业;其他管理咨询企业。某些管理咨询企业在享受同行提供的服务的同时,也成为其客户;政府机构。管理咨询企业的所在某一行业的客户企业数量直接影响着对咨询服务的需求。而客户企业咨询需求的动态变化将要求管理咨询企业内部管理的方方面面(知识库内容)管理能针对其需求做出调整。客户对管理咨询企业主要的影响集中于知识与能力的促进以及资源提供等方面。
咨询公司的成长离不开客户企业。咨询业是典型以客户为中心的行业,随着业务的增大,以客户为中心的思想只能体现得更好,而不能有一点点折扣。
客户企业的行业知识一般要比咨询公司更为专业,而咨询公司在管理领域要比客户企业见长。因而咨询企业和客户企业在行业领域和管理领域互为互补,两者可以携手并进,一同成长。再者,客户企业在成长过程中的不同阶段会存在诸多管理问题,即在发展的不同阶段或发展的同一阶段有着不同的咨询需求。加之开发一新客户所付出的努力比维持老客户的投入大得多。所以与客户企业携手并进,并与客户保持距离是驱动咨询公司成长的又一因素。
(四)替代者和互补者
对管理咨询企业较有威胁的替代者是客户公司自有的战略管理部门或内部智囊团。他们对公司及其所处行业的情况了如指掌,同时也拥有管理方面的专业技能。但由于该部门毕竟是公司内部的一个职能部门,因此在确定问题时带有主观色彩。与客户企业内部自身的内部智囊团相比,独立性是管理咨询企业与生俱来的优势。因此,管理咨询企业如与客户企业的战略管理部或内部智囊团形成良好的合作竞争,对于管理咨询企业的成长无疑是如虎添翼。
(五)行业内竞争者
本土管理咨询企业的行业内竞争者主要分为三类:跨国咨询公司,是本土管理咨询企业面临的最大一类竞争者。他们以其优秀的人才和丰富的经验占领了50%以上的市场份额;成型稳定的本土管理咨询企业,一般是为数不多的能提供较高层次管理咨询服务的专业公司,约占市场的15%;新成立不到3年的咨询公司,约占市场的35%。
通过对管理咨询企业的知识价值链分析和五力模型分析,知识层面的驱动因素大致包括知识库、管理咨询人员知识因素(结构、组成、分配比例等等)以及信息化程度等,资源层面的驱动因素大致包括管理咨询企业的客户关系、企业的供应方、新进入者、替代者和互补者以及竞争者,而能力层面的因素作为内隐的驱动因素主要包括知识管理能力、客户关系管理能力以及人力资源管理能力等等,所以可以从知识、资源以及能力三个层面建立管理咨询企业成长驱动因素的甄别框架。
企业内部的人员、信息、知识以及资源,企业外部的供应方、新进入者、客户、替代者和互补者以及行业内的竞争者等利益相关者互相联系,互相促进,从而将管理咨询企业的知识、资源和能力串连起来,不可避免地整合了管理咨询企业内外部的知识、资源和能力。需要指出的是,管理咨询企业的知识、资源和能力不是相互绝对独立的而是相互渗透的。但是为了实际操作的方便,有必要利用知识价值链和五力模型对管理咨询企业进行分割分析,寻找成长驱动因素。上述甄别框架为本文从文献与管理咨询企业实践中筛选管理咨询企业成长驱动因素提供了理论上的指导。
〔基金项目:江苏省科技基础设施建设计划项目(BM2009862)〕
(张薇,1976年生,扬州人,金陵科技学院讲师。研究方向:管理学。王希泉,1975年生,江苏盐城人,南京中医药大学讲师。研究方向:技术经济及管理)
咨询公司的产品和有形的产品不同,其创造知识价值的系列活动并不具有明显的阶段性,是一个连续不断层层递进的过程,亦称作“知识螺旋”,单个层次反映了知识循环的周期,层次之间的距离反映了知识创新的速度。
咨询企业的隐性知识主要包括存在于咨询师脑中的未经编码化的业务经验和技能,如咨询师的分析能力、管理能力、写作表达能力和团队合作能力等等。对于咨询公司而言,那些未经编码,难以用语言表达的隐性知识—咨询专家的咨询能力、经验和咨询技能是公司的核心知识,是咨询公司创造价值的工具。管理咨询企业为了获得最大的利益而运用最少的物质和人力消耗创造出尽可能多的能够满足客户需要的产品和服务的经济活动。管理咨询企业经营管理实现的是资源和知识的高度整合,体现的是企业积累能力的最终运用。
管理咨询企业是以人为本的智力型经营组织,一个高效的管理体系有利于充分利用人力资源,有助于形成健全的运行机制,保障提出高质量的解决方案。不同规模的管理咨询企业必须建立与之相匹配的管理体系。管理信息化实施侧重的是知识和能力的整合,同时也可以实现资源的整合,目的是实现企业信息化,提升知识管理能力以及信息化服务能力。在这个过程中,外部的知识网与内部的知识相互作用,实现知识的获取、传播、开发、应用与创新,最终实现管理咨询企业在知识、资源以及能力等方面的综合成长。
二、管理咨询企业外部五力模型分析
任何行业都不可能孤立于其外部环境和其他行业独自运行,管理咨询业也不例外。本文将按照迈克尔·波特提出的“影响行业赢利能力和水平的五种竞争力量”,对管理咨询业进行剖析。
(一)供应方
由于管理咨询行业是一个高度知识密集型行业,其输入输出的皆为知识资本。管理咨询企业的供应方主要分为数据提供方和技术提供方两大类。所以,供应方对本土管理咨询企业的知识、资源以及能力上都有显著的促进作用。供应方对本土管理咨询企业的知识、资源以及能力上都有显著的促进作用。作为管理咨询企业的一种外部资源,数据供应方和技术提供方提供给管理咨询企业大量的知识源,为管理咨询企业的组织学习提供材料,经过组织的学习、吸收与运用,最终转变为管理咨询企业的服务能力。
(二)新进入者
管理咨询行业的边界非常松散,进入壁垒也很低。国内国家工商局对其的注册资本金的要求为10万元人民币。固定资产、硬件设备的投入也不大,主要费用为管理咨询顾问的工资。新进入者对管理咨询企业的影响主要集中于知识的促进以及资源的竞争方面。一方面,新进入者在人员、客户、技术等方面与现有管理咨询企业存在明显的竞争关系;另一方面,这种竞争关系客观上促进了管理咨询企业知识和能力的提升。
(三)客户
按照客户企业所处行业(以埃森哲公司对客户的分类为基础)对管理咨询企业的客户进行如下分类:行业类企业;其他管理咨询企业。某些管理咨询企业在享受同行提供的服务的同时,也成为其客户;政府机构。管理咨询企业的所在某一行业的客户企业数量直接影响着对咨询服务的需求。而客户企业咨询需求的动态变化将要求管理咨询企业内部管理的方方面面(知识库内容)管理能针对其需求做出调整。客户对管理咨询企业主要的影响集中于知识与能力的促进以及资源提供等方面。
咨询公司的成长离不开客户企业。咨询业是典型以客户为中心的行业,随着业务的增大,以客户为中心的思想只能体现得更好,而不能有一点点折扣。
客户企业的行业知识一般要比咨询公司更为专业,而咨询公司在管理领域要比客户企业见长。因而咨询企业和客户企业在行业领域和管理领域互为互补,两者可以携手并进,一同成长。再者,客户企业在成长过程中的不同阶段会存在诸多管理问题,即在发展的不同阶段或发展的同一阶段有着不同的咨询需求。加之开发一新客户所付出的努力比维持老客户的投入大得多。所以与客户企业携手并进,并与客户保持距离是驱动咨询公司成长的又一因素。
(四)替代者和互补者
对管理咨询企业较有威胁的替代者是客户公司自有的战略管理部门或内部智囊团。他们对公司及其所处行业的情况了如指掌,同时也拥有管理方面的专业技能。但由于该部门毕竟是公司内部的一个职能部门,因此在确定问题时带有主观色彩。与客户企业内部自身的内部智囊团相比,独立性是管理咨询企业与生俱来的优势。因此,管理咨询企业如与客户企业的战略管理部或内部智囊团形成良好的合作竞争,对于管理咨询企业的成长无疑是如虎添翼。
(五)行业内竞争者
本土管理咨询企业的行业内竞争者主要分为三类:跨国咨询公司,是本土管理咨询企业面临的最大一类竞争者。他们以其优秀的人才和丰富的经验占领了50%以上的市场份额;成型稳定的本土管理咨询企业,一般是为数不多的能提供较高层次管理咨询服务的专业公司,约占市场的15%;新成立不到3年的咨询公司,约占市场的35%。
通过对管理咨询企业的知识价值链分析和五力模型分析,知识层面的驱动因素大致包括知识库、管理咨询人员知识因素(结构、组成、分配比例等等)以及信息化程度等,资源层面的驱动因素大致包括管理咨询企业的客户关系、企业的供应方、新进入者、替代者和互补者以及竞争者,而能力层面的因素作为内隐的驱动因素主要包括知识管理能力、客户关系管理能力以及人力资源管理能力等等,所以可以从知识、资源以及能力三个层面建立管理咨询企业成长驱动因素的甄别框架。
企业内部的人员、信息、知识以及资源,企业外部的供应方、新进入者、客户、替代者和互补者以及行业内的竞争者等利益相关者互相联系,互相促进,从而将管理咨询企业的知识、资源和能力串连起来,不可避免地整合了管理咨询企业内外部的知识、资源和能力。需要指出的是,管理咨询企业的知识、资源和能力不是相互绝对独立的而是相互渗透的。但是为了实际操作的方便,有必要利用知识价值链和五力模型对管理咨询企业进行分割分析,寻找成长驱动因素。上述甄别框架为本文从文献与管理咨询企业实践中筛选管理咨询企业成长驱动因素提供了理论上的指导。
〔基金项目:江苏省科技基础设施建设计划项目(BM2009862)〕
(张薇,1976年生,扬州人,金陵科技学院讲师。研究方向:管理学。王希泉,1975年生,江苏盐城人,南京中医药大学讲师。研究方向:技术经济及管理)