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摘 要：如何理顺并选择契合自身的业务管控体系，是大型国有企业深化改革的主要内容之一。我国Z军工集团公司是中央直接管理十大军工集团之一，近年来，Z军工集团主营业务管控体系实现重大创新突破，母子公司体制下的“三层架构、两级经营”运行机制成效显著。本文在分析企业集团业务管控机理和模式的基础上，深入研究了Z军工集团的主营业务管控体系，以期为其他企业集团的改革发展提供有益借鉴。
关键词：Z军工集团 主营业务 管控体系 三层架构 两级经营
一、引言
中国Z军工集团是经国务院批准、在原信息产业部直属研究院所和高科技企业基础上组建的国有重要骨干企业，是中央直接管理十大军工集团之一。近年来，Z军工集团通过全面深化改革，其集团管控体系所带来的增量效益显著体现。因此，研究Z军工集团公司主营业务管控体系具有典型性和示范性，能够为其他军工集团公司或央企集团公司提供较好的借鉴。
二、 企业集团业务管控机理分析
1.集团业务管控概述。中央企业集团管控的目的在于实现集团业务的战略协同，实现资源一体化的整合效应与管理协同效应，提升集团整体的核心竞争力。集团管控主要体现在权力在集团总部和子公司之间的权衡上。集权有利于集团集中资源优势，通过在子公司之间进行合理配置，达到规模效益，总部通过控制子公司行为，实施总部战略，降低管理成本，提升绩效，但同时过于集权不利于调动各子公司积极性，导致决策效率降低；分权有利于调动子公司的积极性和创造性，提高市场应变能力，但不利于集团总部进行战略协同和资源调度。
2.业务管控的实现途径。企业集团一般通过三条途径来实现对子公司的业务管控：通过重要人事任免和重大事项决策审批权来管控，比如集团总部有权决定下属单位主要负责人（公司的董事、监事和高管）的任免和运营中的投融资、捐赠等重大事项；集团总部通过明确业绩指标，来衡量下属单位业绩，构建“目标责任—监管审计—考核奖惩”三位一体的评价管理体系，将业绩和目标值完成情况与企业利益、责任关联，实现激励和约束相统一；通过加强制度建设，完善监督体系，建立健全公司法人治理结构，加强对企业的战略控制。
3.业务管控模式选择。学界普遍将企业集团的业务管控模式分为三种类型，即财务管控型、战略管控型和操作管控型，操作管控型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。财务管控是指集团总部以资本为纽带，建立以财务指标、资产运营为核心的监控体制；战略管控是指集团总部以追求总体战略控制和协同效应，并为下属企业提供战略指导；操作管控是指集团总部制定整体战略，包括下属单位业务战略，并负责实施。对于不同行业的企业集团，或同一个企业集团发展的不同阶段，应选择与其相匹配的管控模式或几种管控模式的组合。
三、中国Z军工集团主营业务管控体系
1.主营业务管控总体思路。Z军工集团主营业务体系是以军工、民品、国际三大市场为牵引，以技术创新体系为基础，资金与资产经营管理服务、战略咨询、信息服务、技术交易、加工制造/试验/评估平台等公共服务平台为支撑的军工电子、民品产业两大业务体系相辅相成的业务架构，形成市场创新、产品/产业创新、技术创新有机互动的“倒三角型”业务体系。Z军工集团公司主营业务管控总体思路见图1所示。
军工市场、民品市场及国际市场构成Z军工集团公司三大市场体系，其中军工市场按用户类型进行划分，民品市场按行业、专业或区域进行划分，国际市场按区域进行划分。
军工电子是Z军工集团公司履行企业使命的核心业务，民品产业是支撑Z军工集团公司做优做强的重要经济支柱，两大业务相互促进，融合互动。其中，针对军工电子业务，Z军工集团公司以总体院为体系类产品的技术创新主体、市场开发主体、总承包单位，以功能系统院为功能系统类产品的技术创新主体、市场开发主体、经营主体、投资主体，以下属研究所为整机/基础元器件类产品的技术创新主体、市场开发主体、经营主体、投资主体加以管控；针对民品产業，Z军工集团公司以产业子集团为市场开发主体、产品创新主体、经营主体、投资主体，以专业公司为所在专业领域发展的主体，专业公司也可发展成为产业子集团，以区域子集团或创新产业园作为实现产业在特定区域规模化发展的载体，其本质是产业子集团或专业公司，以民品产业研究院为民品产业发展战略和发展规划研究、大系统和大产业顶层谋划、产业领域新技术研究的主体。
创新体系含产品创新体系和技术创新体系，其中产品创新体系依托总体院、功能系统院、民品产业研究院、产业子集团、专业公司、研究院所等，从事军工电子、民品产业产品创新研究；技术创新体系依托总体院、功能系统院、民品产业研究院、产业子集团、专业公司、研究院所等所属各类重点实验室、研发中心，从事基础性、前沿性、边缘性及渗透性领域关键技术研究。
2.三层架构、两级经营管控战略。Z军工集团公司通过主营业务体系改革，理顺资源配置关系，构建 “三层架构、两级经营”业务体系，缩短经营链条，控制管理成本，提高管理效率，提升集团公司战略管控能力。集团公司领导、发展战略委员会及战略规划管理、业务综合管理、科技创新管理、资产经营与资本运作管理、预算管理、业绩考核与薪酬管理、风险管理等主营业务发展相关部门共同构成主营业务体系战略管理层；总体院、功能系统院、产业子集团、民品产业研究院、国际公司、创新研究院、投资公司、财务公司、资产经营管理公司、知识产权中心、发展战略研究中心、信息中心、加工制造、试验、评估中心等构成主营业务体系经营与服务层；研究院所、专业公司、重点实验室、研发中心等构成主营业务体系经营与支撑层（经营与服务层、经营与支撑层中的研究院所同属集团公司二级成员单位）。两级经营是军工电子、民品产业、国际化经营、科技创新、资产经营与资本运作业务体系的“动态”经营模式，各主营业务体系的“两级经营”有不同的表现形式。在经营层各主体组建前，战略管理层与支撑层构成两级经营主体；经营层各主体组建后，“两级经营”主体转变为经营层和支撑层、战略管理层和经营层两种形式。 3.事业部、子集团和专业公司建设及管控模式选择。事业部、子集团和专业公司建设是Z军工集团管控体系的重要组成部分。其按照拟整合的专业领域总规模、骨干成员单位市场份额、行业地位、技术创新能力、形成增量经济的前景、成员单位企业文化可融合性等方面将相关资源加以整合，旨在提升集团整体运营效率和盈利能力，并着力将事业部、子集团和专业公司打造成为重要的二级管控平台，以实质性提升集团总部的业务管控能力。从总体上看，Z军工集团对下属单位实行以战略管控为核心的混合管控模式。Z军工集团通过对主营业务进行梳理，确定核心业务、重点业务、从属业务等，既确保集团的管控又保证下属单位经营的灵活性和积极性。其对核心业务进行运营管控，对新兴业务、培育业务等重点或从属业务进行战略管控或财务管控。
四、政策建议
通过上述分析，针对中央企业改善业务管控能力，提出以下政策建议：
1.针对不同的业务类型实施不同的管控类型。比如对业务战略重要、市场可预期强、竞争程度相对较小的业务实行操作型管控，而对竞争激烈且业务多元程度较高，各产品市场需求又不尽相同的业务，适宜实施战略管控为主，其他管控为辅的管控模式。
2. 因地制宜、因企施策，集权分权灵活运用。中央企业都有为数众多的二级机构，其所在地政策环境、市场环境、人文因素等各有不同，因此需要因地制宜、因企施策，在符合集团总体发展战略的前提下，通过深入调研各二级机构及其下属公司的现状、需求及未来发展战略，来制定不同政策和制度，集权分权灵活运用，从而恰当选择管控模式。
3.以集团公司为动因实施业务板块整合。以深化国企改革为契机，大刀阔斧地重组集团内外部资源，推动集团内资源整合，积极开展对外并购，完善产业链、补齐短板、突出主业，强化总部管控能力。
4.加强战略规划和管理模式的逐年动态调整。企业外部环境、内部组织、行业竞争态势等各种因素在不断变化，因此需要及时检验、反思既有战略规划，对具体业务和二级单位的管控模式进行适时调整。
5.加强全集团信息化建设和管理。集团总部只有及时、準确、充分的了解各个层级的经营信息，才能精准决策和高效决策，因此信息化建设、尤其是财务管理信息化建设，对加强集团管控能力十分重要。中央企业应当制定信息化规划，建立统一、全面、集成、实时共享的信息平台，满足跨区域管理，实现资金流、信息流和业务流的有效整合。
参考文献：
[1]刘文斌. 集团管控如何优化[J]，上海国资，2007（12）.
[2]李乃新，薛凯. 国有企业集团管控模式研究[J]，中国有色金属，2016（17）.
[3]袁重生. 基于子公司视角的央企集团管控模式选择研究[D]，首都经济贸易大学，2014.
[4]蔡翔. 关于企业核心能力与企业发展战略[J]，研究与发展管理，2002（3）.
[5]李英德，任一鑫，杜晓蕾. 基于核心能力的企业多元化战略研究[J]，中国矿业，2006（4）.
[6]黄伟亚. 价值增值视角下企业集团财务战略运行探析[J]，财会通讯，2010（2）.
关键词：Z军工集团 主营业务 管控体系 三层架构 两级经营
一、引言
中国Z军工集团是经国务院批准、在原信息产业部直属研究院所和高科技企业基础上组建的国有重要骨干企业，是中央直接管理十大军工集团之一。近年来，Z军工集团通过全面深化改革，其集团管控体系所带来的增量效益显著体现。因此，研究Z军工集团公司主营业务管控体系具有典型性和示范性，能够为其他军工集团公司或央企集团公司提供较好的借鉴。
二、 企业集团业务管控机理分析
1.集团业务管控概述。中央企业集团管控的目的在于实现集团业务的战略协同，实现资源一体化的整合效应与管理协同效应，提升集团整体的核心竞争力。集团管控主要体现在权力在集团总部和子公司之间的权衡上。集权有利于集团集中资源优势，通过在子公司之间进行合理配置，达到规模效益，总部通过控制子公司行为，实施总部战略，降低管理成本，提升绩效，但同时过于集权不利于调动各子公司积极性，导致决策效率降低；分权有利于调动子公司的积极性和创造性，提高市场应变能力，但不利于集团总部进行战略协同和资源调度。
2.业务管控的实现途径。企业集团一般通过三条途径来实现对子公司的业务管控：通过重要人事任免和重大事项决策审批权来管控，比如集团总部有权决定下属单位主要负责人（公司的董事、监事和高管）的任免和运营中的投融资、捐赠等重大事项；集团总部通过明确业绩指标，来衡量下属单位业绩，构建“目标责任—监管审计—考核奖惩”三位一体的评价管理体系，将业绩和目标值完成情况与企业利益、责任关联，实现激励和约束相统一；通过加强制度建设，完善监督体系，建立健全公司法人治理结构，加强对企业的战略控制。
3.业务管控模式选择。学界普遍将企业集团的业务管控模式分为三种类型，即财务管控型、战略管控型和操作管控型，操作管控型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。财务管控是指集团总部以资本为纽带，建立以财务指标、资产运营为核心的监控体制；战略管控是指集团总部以追求总体战略控制和协同效应，并为下属企业提供战略指导；操作管控是指集团总部制定整体战略，包括下属单位业务战略，并负责实施。对于不同行业的企业集团，或同一个企业集团发展的不同阶段，应选择与其相匹配的管控模式或几种管控模式的组合。
三、中国Z军工集团主营业务管控体系
1.主营业务管控总体思路。Z军工集团主营业务体系是以军工、民品、国际三大市场为牵引，以技术创新体系为基础，资金与资产经营管理服务、战略咨询、信息服务、技术交易、加工制造/试验/评估平台等公共服务平台为支撑的军工电子、民品产业两大业务体系相辅相成的业务架构，形成市场创新、产品/产业创新、技术创新有机互动的“倒三角型”业务体系。Z军工集团公司主营业务管控总体思路见图1所示。
军工市场、民品市场及国际市场构成Z军工集团公司三大市场体系，其中军工市场按用户类型进行划分，民品市场按行业、专业或区域进行划分，国际市场按区域进行划分。
军工电子是Z军工集团公司履行企业使命的核心业务，民品产业是支撑Z军工集团公司做优做强的重要经济支柱，两大业务相互促进，融合互动。其中，针对军工电子业务，Z军工集团公司以总体院为体系类产品的技术创新主体、市场开发主体、总承包单位，以功能系统院为功能系统类产品的技术创新主体、市场开发主体、经营主体、投资主体，以下属研究所为整机/基础元器件类产品的技术创新主体、市场开发主体、经营主体、投资主体加以管控；针对民品产業，Z军工集团公司以产业子集团为市场开发主体、产品创新主体、经营主体、投资主体，以专业公司为所在专业领域发展的主体，专业公司也可发展成为产业子集团，以区域子集团或创新产业园作为实现产业在特定区域规模化发展的载体，其本质是产业子集团或专业公司，以民品产业研究院为民品产业发展战略和发展规划研究、大系统和大产业顶层谋划、产业领域新技术研究的主体。
创新体系含产品创新体系和技术创新体系，其中产品创新体系依托总体院、功能系统院、民品产业研究院、产业子集团、专业公司、研究院所等，从事军工电子、民品产业产品创新研究；技术创新体系依托总体院、功能系统院、民品产业研究院、产业子集团、专业公司、研究院所等所属各类重点实验室、研发中心，从事基础性、前沿性、边缘性及渗透性领域关键技术研究。
2.三层架构、两级经营管控战略。Z军工集团公司通过主营业务体系改革，理顺资源配置关系，构建 “三层架构、两级经营”业务体系，缩短经营链条，控制管理成本，提高管理效率，提升集团公司战略管控能力。集团公司领导、发展战略委员会及战略规划管理、业务综合管理、科技创新管理、资产经营与资本运作管理、预算管理、业绩考核与薪酬管理、风险管理等主营业务发展相关部门共同构成主营业务体系战略管理层；总体院、功能系统院、产业子集团、民品产业研究院、国际公司、创新研究院、投资公司、财务公司、资产经营管理公司、知识产权中心、发展战略研究中心、信息中心、加工制造、试验、评估中心等构成主营业务体系经营与服务层；研究院所、专业公司、重点实验室、研发中心等构成主营业务体系经营与支撑层（经营与服务层、经营与支撑层中的研究院所同属集团公司二级成员单位）。两级经营是军工电子、民品产业、国际化经营、科技创新、资产经营与资本运作业务体系的“动态”经营模式，各主营业务体系的“两级经营”有不同的表现形式。在经营层各主体组建前，战略管理层与支撑层构成两级经营主体；经营层各主体组建后，“两级经营”主体转变为经营层和支撑层、战略管理层和经营层两种形式。 3.事业部、子集团和专业公司建设及管控模式选择。事业部、子集团和专业公司建设是Z军工集团管控体系的重要组成部分。其按照拟整合的专业领域总规模、骨干成员单位市场份额、行业地位、技术创新能力、形成增量经济的前景、成员单位企业文化可融合性等方面将相关资源加以整合，旨在提升集团整体运营效率和盈利能力，并着力将事业部、子集团和专业公司打造成为重要的二级管控平台，以实质性提升集团总部的业务管控能力。从总体上看，Z军工集团对下属单位实行以战略管控为核心的混合管控模式。Z军工集团通过对主营业务进行梳理，确定核心业务、重点业务、从属业务等，既确保集团的管控又保证下属单位经营的灵活性和积极性。其对核心业务进行运营管控，对新兴业务、培育业务等重点或从属业务进行战略管控或财务管控。
四、政策建议
通过上述分析，针对中央企业改善业务管控能力，提出以下政策建议：
1.针对不同的业务类型实施不同的管控类型。比如对业务战略重要、市场可预期强、竞争程度相对较小的业务实行操作型管控，而对竞争激烈且业务多元程度较高，各产品市场需求又不尽相同的业务，适宜实施战略管控为主，其他管控为辅的管控模式。
2. 因地制宜、因企施策，集权分权灵活运用。中央企业都有为数众多的二级机构，其所在地政策环境、市场环境、人文因素等各有不同，因此需要因地制宜、因企施策，在符合集团总体发展战略的前提下，通过深入调研各二级机构及其下属公司的现状、需求及未来发展战略，来制定不同政策和制度，集权分权灵活运用，从而恰当选择管控模式。
3.以集团公司为动因实施业务板块整合。以深化国企改革为契机，大刀阔斧地重组集团内外部资源，推动集团内资源整合，积极开展对外并购，完善产业链、补齐短板、突出主业，强化总部管控能力。
4.加强战略规划和管理模式的逐年动态调整。企业外部环境、内部组织、行业竞争态势等各种因素在不断变化，因此需要及时检验、反思既有战略规划，对具体业务和二级单位的管控模式进行适时调整。
5.加强全集团信息化建设和管理。集团总部只有及时、準确、充分的了解各个层级的经营信息，才能精准决策和高效决策，因此信息化建设、尤其是财务管理信息化建设，对加强集团管控能力十分重要。中央企业应当制定信息化规划，建立统一、全面、集成、实时共享的信息平台，满足跨区域管理，实现资金流、信息流和业务流的有效整合。
参考文献：
[1]刘文斌. 集团管控如何优化[J]，上海国资，2007（12）.
[2]李乃新，薛凯. 国有企业集团管控模式研究[J]，中国有色金属，2016（17）.
[3]袁重生. 基于子公司视角的央企集团管控模式选择研究[D]，首都经济贸易大学，2014.
[4]蔡翔. 关于企业核心能力与企业发展战略[J]，研究与发展管理，2002（3）.
[5]李英德，任一鑫，杜晓蕾. 基于核心能力的企业多元化战略研究[J]，中国矿业，2006（4）.
[6]黄伟亚. 价值增值视角下企业集团财务战略运行探析[J]，财会通讯，2010（2）.