学校教育教学质量的提高，需要一支师德高尚、责任心强、教学业务过硬、能吃苦的教师队伍，而教师的提高与成长既需要个人的努力，又需要一个与同行共同研究的平台，无疑学校教研组就能提供这样的平台。然而，在学校管理层面，教研组不作为常设机构，活动受到很大限制。而教研组内部，组织者保守，教研组活动盲目，内容上陈旧。教师自身对教研组活动兴趣少，同时，教师缺乏专业功底和交流胆识。
　　在长期的教学管理实践中，江苏省南京市六合中等专业学校发现，重视并不断强化教研组工作，对优化教师队伍建设，培养名学科名教师，构建学习型校园，提高教育教学质量，起着举足轻重的作用。
　　以转变观念为先导，激发教师主动参与校本研修的意愿
　　学校的主要措施有：请专家到校作有关课程改革中教师思想和行为变化的系列专题报告，在认识上加以引导；以教代会、分组讨论等常规校本培训形式，深化对理论和制度的学习；组织在工作上有成效的教研组作总结和交流，在行动上起典型示范的作用；以校本研修对外展示为平台，邀请专家指导，听取意见，完善工作，并提出一些可行性指标，督促教师完成。通过校园网建立教研组的网上图书馆，方便教师的学习和查阅，使学习资料的使用更具便捷性、时效性。创设适宜的工作环境，促使教师自觉地进行学习、交流。对教师的学习心得体会、学习研究成果提供一些交流展示机会，使其产生被认同感、成就感，从而增强学习的积极性，并形成示范效应。
　　以“火车头”效应为牵引，增强教师参与教研的动力
　　为了提高教师参与教研组建设的积极性，学校规定每个行政领导做到“二深入”，即每个行政深入一个教研组，深入一个学科或专业指导教育教学活动。在这里，领导干部既是管理者，又是普通教师，从校长书记到各专业各部门负责人，无一例外深入第一线担任学科教学工作，在教研组活动中也是最活跃的骨干分子。
　　在教研组活动中，每一位领导和教师一样上公开教研课，没有任何可以“豁免”的特权。组内有教师上公开课，行政领导要义不容辞地进行指导；有了新的教改信息，行政领导先组织学习，然后在教研组内宣讲与消化。这些做法，使行政领导深入了教学实践，以身作则，处处起到表率与指导作用。正是这种积极的影响，唤起了教师的教改热情，成为搞好教研组工作的无穷动力。
　　以制度建设为保障，鼓励教师积极参与校本研修的行为
　　一是在学校层面构建一系列教研组工作制度，比如：教研组长职责、备课组长职责。二是教研组内部层面也形成一系列工作制度，包括共享资源制度；备课主讲制度；听课、评课制度；教研组常规活动制度，力求做到“五有”——有切实可行的计划，有明确的专题，有符合实际的活动安排，有研讨过程的材料积累，有具有一定价值的阶段性书面总结和交流研讨课。
　　以教研组长培养为重点，优化组合，落实组织的绩效管理
　　教研组长必须具有“三种意识”：勇挑重担的意识、钻研求进的意识、热心服务的意识。培训组长的工作是加强教研组建设的关键环节。学校的具体做法有以下几点：一是加强对教研组长的先进理念的引导和提升工作，采取与先进学校交流、聘请专家讲座等形式对他们进行专题培训；二是定期召开教研组长例会；三是推荐组长参加各类培训和教学研究活动；四是指导组长开展工作；五是对组长工作实行过程和终端考核，并保障过程管理和终端考核的有效性。
　　当然教研组建设的成果不是一蹴而就的，一些困扰已久的问题仍然没有得到有效改观，如活动内容的主题性还不够强；活动形式与活动内容的层次还不够高；教师个体参与还不够积极，学校对教研组的评价还缺少有效的标准等。今后，教研组建设依然会成为学校校本研训的重中之重，一如既往地继续探索与实践，使之真正成为教师专业发展的舞台和提升质量的研究实体。
　　（作者单位：江苏省南京市六合中等专业学校 ）