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制造业的未来发展趋势正再度成为公众讨论和董事会议程的热门话题。公司努力寻找独特的竞争优势或是应对未知的办法。换句话说，如果制造商能准确预测这些趋势对业务的未来影响，例如未来的需求和工厂的大小、大数据对提高生产力的潜在作用、对劳动力的影响、自动化的程度等，那么他们就能将挑战变为盈利机遇。
熟悉领域的核心趋势
伴随颠覆性势力而来的是多方趋势的汇流。公司要想成功应对，要如神话中的古罗马神杰纳斯一样能够瞻前顾后。这样说来，公司既要考虑经常对业务产生影响的熟悉领域，又要关注可能会对公司产生深远影响的陌生领域。新加工技术、更加精益和劳工关系转变，就是公司熟悉领域的三个趋势。
首先，新加工技术将会重塑传统工厂模式。新加工技术正以前所未有的速度不断涌现。其中诸如合作机器人和3D打印等技术已经开始颠覆多年未变的加工环境，这些技术具有让制造业发生根本变革的潜力，甚至可能取代传统的制造业运营方式。
制造技术正朝着全新的方向前进，跟进这一步伐变得尤其重要。要想成功，公司必须定期积极关注技术前沿，设好定位，以便当机遇出现时抓住机会投资。公司应及时确认这些新的机会，并准确理解这些新技术的优势和风险。在准备迅速采用合适的技术之前，公司应对工厂是否有能力运用这些技术进行精确评估。最后，公司必须为测试和运用新技术制定清晰的路线图，这样便可迅速把握出现的机遇和需求。
其次，必须更加精益才能在生产力竞争中获胜。丰田生产体系问世之初，《改变世界的机器》在20世纪90年代掀起热潮之后，各公司纷纷展开行动，减少工厂的浪费。最近减少浪费行动已延伸至后台职能部门。精益化已成为各公司在生产力竞争中创造优势的理念和工具。但精益化并不是对每家公司都有效。成功的精益化公司可以每年提升高达10%的生产力，然而其他一些公司的收益只能勉强抵消工资的温和通胀。精益化普及了之后，问题是“接下来做什么？”答案是双倍精益。第一，精益化的领域需变得更加精益，很多公司只精益化运用到加工运营环节中的一小部分，因此还有很大的发展空间。其次，已经全面推广精益化的公司应该跳出精益生产和精益管理系统，将范围向加工环节外拓展。
从职能领域来讲，仅针对工厂采取种种改进措施是不够的。应该将精益化深入到与工厂相关的价值链职能部门，尤其应该关注生产支持和供应链管理部门。公司还需要重新审视孤立的组织部门之间的合作程度（也被称作协同能力）并且要多与供应商、客户和其他利益相关方协作，进一步提高生产力。此外，索尼、飞利浦等消费电子产品公司面临的挑战是需要缩短产品上市时间，从而超过竞争对手。达到这一目的的一种方法就是利用第三方最大程度地增加运营灵活性，并且减少自有资产。这样便可使公司将重心放在控制供应链上，公司组织变得“近乎垂直”，可超越自身的限制。
高效的个性化产品定制是提高生产力的另一因素。汽车以及耐用消费品行业的领先企业正通过关注灵活性来解决这一问题。例如，大众汽车在大规模生产中运用模块化产品平台实现产品多样化。制造商还引入模块化生产单元以便进一步提高成本效率。这些模块可以使工厂间交换产品组合，最大化设备利用率，重新获得生产力优势。当然，模块化的范围不应局限于产品线，而应向外拓展（例如，拓展至工厂的组织架构）。
所以，在进一步推进制造运营生产力时，公司应拓宽视野。重新回顾现有精益活动的范围和有效性，与公司内部职能部门和公司生态系统中的其他成员共同协作，寻找额外的可以提高生产力的机会。
再次，变动的劳动关系将增加公司管理的关系类型。尽管自动化程度不断提高，对任何制造业运营环节来说，人力资源仍是最重要的资源之一。这一点便足以让公司更加重视与员工的互动。
寻找生产力前沿时，需重新回顾现有精益活动的有效性和范围，以拓宽视野。实际上，不断发展的劳工关系正在挑战制造业格局：由于生产地点位于低成本国家，公司需要更加关注“人力资源”;在本国内，利益相关方的劳工关系格局正不断扩张;此外，国际工会网络正逐渐成形，世界范围内熟练工人的短缺迫使制造业高管重新思考如何处理劳工关系。
在战略层面和战术层面做好准备应对这一新形势是至关重要的。重新评估这些问题可能引发的风险，以帮助公司确定新的弱点，为将来积极监控国内外厂址的变化提供基准。调查发现，公司可制定缓解风险的战略和应急计划，以重塑劳动关系。理想情况下，公司与员工及劳工代表可以形成更好的合作关系，培育真正的企业家精神。
别让外围趋势成为盲点
相比上述熟悉的数个趋势，可能存在盲点的几项趋势也值得公司充分关注，它们分别是制造能力由西方至东方的迁移、端到端优化、升级的环境波动因素和风险。
首先是从西到东的生产力转变。中国制造业的转型是值得制造业高层关注的一大趋势，并不只是在中国设有工厂的公司才需要关注。很多领先的西方企业都与中国建立了相互依赖关系，或将中国作为销售市场，或是生产站点，或是供应商来源。此外，中国公司在国际市场上的并购活动数目也在显著增加。
中国地位的显著提高意味着中国内部的波动将会影响到全世界。中国是重要的制成品供应商，同时是固定设备和消费品的消费大国。由于人工费不断增加（预计在未来每年增长10%到20%），中国将会失去成本最低国的地位（相较西方国家仍具有显著的成本优势），不过投资职业教育、让未来潜在的劳动力掌握专业技能有益于中国，中国过去十年的发展速度表明今后也可能持续迅速增长。
实际上，尽管步伐稳健，中国加工制造业已经在从低技术、低生产力朝着高技术、高生产力转变，比如很多中国公司用自动化来弥补高人力成本带来的损失。一些顶尖中国企业雇用日本或德国的精益专家，以将生产力提升一个层次。实际上，不断升高的人力成本会使中国的加工制造业在中期内更具竞争力。这种现象常见于专业生产电子消费品的代工厂，代表公司有纬创、仁宝、富士康，他们的生产网点已遍布中国各地。 其次是从原材料到回收利用环节，实现真正的端到端的优化。当今的趋势是关注核心竞争力，因此制造商不断将众多职能部门移交给供应商和其他第三方机构。在此过程中，垂直一体化的程度以及制造环节的重要性都有所降低。例如在德国，汽车行业、特别是整车厂的垂直一体化程度下降到了20%。与此同时，公司对于自身制造成本结构的影响有所减弱。为了充分发挥制造潜能，公司要采用真正的端到端的视角来扩大优化范围，从原材料供应商扩大到终端消费者甚至是回收环节。采用最佳实践的公司已经在运用自己的制造领域技能提升内部绩效和各层供应商业绩。这一趋势在汽车行业已深深扎根，他们推行了一些上游供应商和高技术个性化供应商改造项目。问题的关键是要抓住端到端优化机遇，让公司重新回归掌控地位，在整个流程中实现增值。毫无疑问，这一过程结果会重新凸显制造环节的重要性。
此外，要认清可能对全球供应链带来挑战的风险和波动。由于全球化和效率提高，供应链在过去几十年中发展非常快。与此同时，供应链面临多种更高的风险。自然灾害和经济震荡对全球供应链系统造成了巨大的财务和名誉损失，例如日本的海啸和和核事故、欧元区经济不稳定和非洲市场的动荡及政局不稳定。显然，如何缓解这些风险成了一个关键问题，制造业高管们需要保障供应链上游环节的物料流通。强大的第一步措施便是将公司的制造与供应链风险管理相结合。在动荡与风险升级的大环境下，赢家将是那些充分认识到风险驱动因素，打造恢复能力和有效反应机制的公司。丰田汽车公司是最先引领这一战略趋势的公司之一。丰田公司近年来因多起灾难性事件遭遇的挫折已众所周知。正因准备好了风险管理方案，即便不能预测未来的供应链波动，公司也能确保其有充分准备和合理的组织机制，任何灾难来袭都能在两周内恢复。
充分了解供应链体系中的变化和风险很重要，这些风险和变化不仅会出现在你的行业内，也会影响到客户和供应商所处的行业。一个上佳的首选方法是持续监控风险，在注意到早期风险信号后及时进行纠正。此外一个明智的方法是在不同职能部门间制定和协同缓解风险的行动。
大家总认为加工制造业会一成不变，但颠覆性的趋势撼动制造业格局时，最受关注的便是那些能通过采用深谋远虑和针对性的战略、适应快速变化趋势的企业。此间，把握相关的趋势非常关键，这有助于公司制定速见成效，又能带来长期优势的战略。
作者Bernd Schmidt、Patrick Van den Bossche系科尔尼合伙人;Marc Lakner系科尔尼董事
熟悉领域的核心趋势
伴随颠覆性势力而来的是多方趋势的汇流。公司要想成功应对，要如神话中的古罗马神杰纳斯一样能够瞻前顾后。这样说来，公司既要考虑经常对业务产生影响的熟悉领域，又要关注可能会对公司产生深远影响的陌生领域。新加工技术、更加精益和劳工关系转变，就是公司熟悉领域的三个趋势。
首先，新加工技术将会重塑传统工厂模式。新加工技术正以前所未有的速度不断涌现。其中诸如合作机器人和3D打印等技术已经开始颠覆多年未变的加工环境，这些技术具有让制造业发生根本变革的潜力，甚至可能取代传统的制造业运营方式。
制造技术正朝着全新的方向前进，跟进这一步伐变得尤其重要。要想成功，公司必须定期积极关注技术前沿，设好定位，以便当机遇出现时抓住机会投资。公司应及时确认这些新的机会，并准确理解这些新技术的优势和风险。在准备迅速采用合适的技术之前，公司应对工厂是否有能力运用这些技术进行精确评估。最后，公司必须为测试和运用新技术制定清晰的路线图，这样便可迅速把握出现的机遇和需求。
其次，必须更加精益才能在生产力竞争中获胜。丰田生产体系问世之初，《改变世界的机器》在20世纪90年代掀起热潮之后，各公司纷纷展开行动，减少工厂的浪费。最近减少浪费行动已延伸至后台职能部门。精益化已成为各公司在生产力竞争中创造优势的理念和工具。但精益化并不是对每家公司都有效。成功的精益化公司可以每年提升高达10%的生产力，然而其他一些公司的收益只能勉强抵消工资的温和通胀。精益化普及了之后，问题是“接下来做什么？”答案是双倍精益。第一，精益化的领域需变得更加精益，很多公司只精益化运用到加工运营环节中的一小部分，因此还有很大的发展空间。其次，已经全面推广精益化的公司应该跳出精益生产和精益管理系统，将范围向加工环节外拓展。
从职能领域来讲，仅针对工厂采取种种改进措施是不够的。应该将精益化深入到与工厂相关的价值链职能部门，尤其应该关注生产支持和供应链管理部门。公司还需要重新审视孤立的组织部门之间的合作程度（也被称作协同能力）并且要多与供应商、客户和其他利益相关方协作，进一步提高生产力。此外，索尼、飞利浦等消费电子产品公司面临的挑战是需要缩短产品上市时间，从而超过竞争对手。达到这一目的的一种方法就是利用第三方最大程度地增加运营灵活性，并且减少自有资产。这样便可使公司将重心放在控制供应链上，公司组织变得“近乎垂直”，可超越自身的限制。
高效的个性化产品定制是提高生产力的另一因素。汽车以及耐用消费品行业的领先企业正通过关注灵活性来解决这一问题。例如，大众汽车在大规模生产中运用模块化产品平台实现产品多样化。制造商还引入模块化生产单元以便进一步提高成本效率。这些模块可以使工厂间交换产品组合，最大化设备利用率，重新获得生产力优势。当然，模块化的范围不应局限于产品线，而应向外拓展（例如，拓展至工厂的组织架构）。
所以，在进一步推进制造运营生产力时，公司应拓宽视野。重新回顾现有精益活动的范围和有效性，与公司内部职能部门和公司生态系统中的其他成员共同协作，寻找额外的可以提高生产力的机会。
再次，变动的劳动关系将增加公司管理的关系类型。尽管自动化程度不断提高，对任何制造业运营环节来说，人力资源仍是最重要的资源之一。这一点便足以让公司更加重视与员工的互动。
寻找生产力前沿时，需重新回顾现有精益活动的有效性和范围，以拓宽视野。实际上，不断发展的劳工关系正在挑战制造业格局：由于生产地点位于低成本国家，公司需要更加关注“人力资源”;在本国内，利益相关方的劳工关系格局正不断扩张;此外，国际工会网络正逐渐成形，世界范围内熟练工人的短缺迫使制造业高管重新思考如何处理劳工关系。
在战略层面和战术层面做好准备应对这一新形势是至关重要的。重新评估这些问题可能引发的风险，以帮助公司确定新的弱点，为将来积极监控国内外厂址的变化提供基准。调查发现，公司可制定缓解风险的战略和应急计划，以重塑劳动关系。理想情况下，公司与员工及劳工代表可以形成更好的合作关系，培育真正的企业家精神。
别让外围趋势成为盲点
相比上述熟悉的数个趋势，可能存在盲点的几项趋势也值得公司充分关注，它们分别是制造能力由西方至东方的迁移、端到端优化、升级的环境波动因素和风险。
首先是从西到东的生产力转变。中国制造业的转型是值得制造业高层关注的一大趋势，并不只是在中国设有工厂的公司才需要关注。很多领先的西方企业都与中国建立了相互依赖关系，或将中国作为销售市场，或是生产站点，或是供应商来源。此外，中国公司在国际市场上的并购活动数目也在显著增加。
中国地位的显著提高意味着中国内部的波动将会影响到全世界。中国是重要的制成品供应商，同时是固定设备和消费品的消费大国。由于人工费不断增加（预计在未来每年增长10%到20%），中国将会失去成本最低国的地位（相较西方国家仍具有显著的成本优势），不过投资职业教育、让未来潜在的劳动力掌握专业技能有益于中国，中国过去十年的发展速度表明今后也可能持续迅速增长。
实际上，尽管步伐稳健，中国加工制造业已经在从低技术、低生产力朝着高技术、高生产力转变，比如很多中国公司用自动化来弥补高人力成本带来的损失。一些顶尖中国企业雇用日本或德国的精益专家，以将生产力提升一个层次。实际上，不断升高的人力成本会使中国的加工制造业在中期内更具竞争力。这种现象常见于专业生产电子消费品的代工厂，代表公司有纬创、仁宝、富士康，他们的生产网点已遍布中国各地。 其次是从原材料到回收利用环节，实现真正的端到端的优化。当今的趋势是关注核心竞争力，因此制造商不断将众多职能部门移交给供应商和其他第三方机构。在此过程中，垂直一体化的程度以及制造环节的重要性都有所降低。例如在德国，汽车行业、特别是整车厂的垂直一体化程度下降到了20%。与此同时，公司对于自身制造成本结构的影响有所减弱。为了充分发挥制造潜能，公司要采用真正的端到端的视角来扩大优化范围，从原材料供应商扩大到终端消费者甚至是回收环节。采用最佳实践的公司已经在运用自己的制造领域技能提升内部绩效和各层供应商业绩。这一趋势在汽车行业已深深扎根，他们推行了一些上游供应商和高技术个性化供应商改造项目。问题的关键是要抓住端到端优化机遇，让公司重新回归掌控地位，在整个流程中实现增值。毫无疑问，这一过程结果会重新凸显制造环节的重要性。
此外，要认清可能对全球供应链带来挑战的风险和波动。由于全球化和效率提高，供应链在过去几十年中发展非常快。与此同时，供应链面临多种更高的风险。自然灾害和经济震荡对全球供应链系统造成了巨大的财务和名誉损失，例如日本的海啸和和核事故、欧元区经济不稳定和非洲市场的动荡及政局不稳定。显然，如何缓解这些风险成了一个关键问题，制造业高管们需要保障供应链上游环节的物料流通。强大的第一步措施便是将公司的制造与供应链风险管理相结合。在动荡与风险升级的大环境下，赢家将是那些充分认识到风险驱动因素，打造恢复能力和有效反应机制的公司。丰田汽车公司是最先引领这一战略趋势的公司之一。丰田公司近年来因多起灾难性事件遭遇的挫折已众所周知。正因准备好了风险管理方案，即便不能预测未来的供应链波动，公司也能确保其有充分准备和合理的组织机制，任何灾难来袭都能在两周内恢复。
充分了解供应链体系中的变化和风险很重要，这些风险和变化不仅会出现在你的行业内，也会影响到客户和供应商所处的行业。一个上佳的首选方法是持续监控风险，在注意到早期风险信号后及时进行纠正。此外一个明智的方法是在不同职能部门间制定和协同缓解风险的行动。
大家总认为加工制造业会一成不变，但颠覆性的趋势撼动制造业格局时，最受关注的便是那些能通过采用深谋远虑和针对性的战略、适应快速变化趋势的企业。此间，把握相关的趋势非常关键，这有助于公司制定速见成效，又能带来长期优势的战略。
作者Bernd Schmidt、Patrick Van den Bossche系科尔尼合伙人;Marc Lakner系科尔尼董事