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全面预算管理是现代公司软实力的重要组成部分，提高其管理能力，是公司做大做强的必经之路。A能源公司作为新成立的公司，在全面预算管理应用中存在一些误解，本文通过对其分析，提出完善建议。
现代公司管理纷繁复杂，事前管控的重要性越来越突出。全面预算管理以其综合性强、涉及面广、量化程度高等特性，在众多的管控方法中尤为突出。全面预算管理涉及公司战略、生产销售计划、财务管理、公司绩效考核等多个方面，是公司提高经营能力的重要方式之一。
一、A能源公司概述
A能源公司成立于2016年4月，目前开展的主要业务为高速公路线上加油、加气、充电混合站的建设及运营管理，目前完成建设投入营业运行的是高速公路线上一对一期加油站。公司创立初始，依据实际运行需要并参照同行业机构设置样板，设立了工程管理、综合管理、财务管理、营运市场管理部四个管理及业务机构。全面预算管理自2016年底开始实施，相应职责由财务管理部负责。
二、全面预算管理运行中存在的问题
（一）公司预算管理与战略关联性不足
战略是公司愿景的体现，是公司长远的发展目标和方向，而全面预算是公司战略实现的的手段和工具，两者只有紧密结合，才能促进公司资源的优化配置并始终忠于公司的目标规划。A能源公司的战略目标是致力于省内高速公路及周边市县范围内油、气、电混合站和分布式能源站的投资及运营管理，以及相关业务的开展。但在公司全面预算管理中，并没有体现战略发展态势，而仅仅集中于日常预算管理，工程类预算依靠工程概（预）算，未将长期投资落实于当年计划中；营运类预算未依据战略开展，体现战略逐年落实的规划不足。当年整体预算管理中，重点不突出，公司初创时期的经营特点未予充分关注，容易导致预算管理的宽泛化，未能体现预算管理的优势。
（二）全面预算管理缺乏相应的组织保证
全面预算管理涉及公司各个业务单元的具体工作，是一种全员、全方位、全量化和过程的管理，实施过程中需大量的时间来组织、指挥、沟通，不是公司单个领导或者单个部门能够完成的，需要配备专门人员来组织与协调具体的沟通、协调工作。从公司目前的情况看，组织机构的设置着重点在于满足业务开展的需要，没有设置专门的机构来实施全面预算管理，财务管理部被当做预算管理的组织、协调诸多工作的部门，但由于其自身地位的限制， “单打独斗”、“闭门造车”的模式，无法保证公司全面预算管理的实施。
（三）全面预算编制缺乏科学性
公司全面预算能够得到有效执行，关键在于预算编制。科学合理的預算编制应当具有科学的编制流程、合适的编制方法、全员的参与。从A能源公司目前预算编制来看，公司初创，预算编制的流程主要来源于理论和借鉴，还未真正梳理公司业务流程进而建立与公司实际相匹配的预算编制流程。预算编制的方法由于没有历史数据，采用的是经验判断为主的固定预算法，预算编制关注的重点-工程项目建设，不够突出，合理性较差。同时，公司初创的重点在于业务开发和项目建设，预算管理仅在于管理层面，预算调整被束之高阁，当计划发生变化时，人为管控凌驾于预算管理之上，预算编制和调整的严肃性不足，预算管理缺乏科学性。
三、A公司全面预算管理完善建议
（一）建立以战略导向的全面预算管理理念
战略的优势在于其着眼于长远，其宏观性和长远性在其对公司各种资源和能力的综合运用上表现突出。一方面，战略能够帮助公司解决“做什么”、“怎么做”、“用什么做”等问题，公司的预算管理应当服从和服务于战略。另一方面，全面预算管理是规划和实施年度目标的重要手段，其不是一个孤立的管理系统，其必须与长远目标，即战略，有效结合起来，才会符合企业发展方向，才会分阶段、有条不紊的促进公司实现战略目标。因此，公司财务管理人员应该力促全面预算管理与战略结合理念的宣贯，向上，积极促进领导层管理理念的转变和提升，将公司战略发展和预算管理综合的理念融合到公司实际管理和业务执行中，推动由上而下的理念宣贯和推行。向下，推进公司战略宣传与贯彻落实，积极推进业务、预算、战略三者一线管控思想的宣传和培训，推动公司预算管理既建立在对公司现状合理分析和判断的基础上，又具有可操作性和持续性，同时满足战略的需要，逐年提升全面预算管理工作。
（二）完善公司全面预算管理组织和职责设置
全面预算管理涉及全方位、全员和全过程，其工作需要进行跨部门、全纵深的统一组织、指挥、沟通和协调，因此其组织架构必须满足：内部配合紧密，以提高工作效率和效果；有强有力的领导，以确定资源、利益等在各部门之间分配形式；配备专门机构与协调人员，以辅助领导层决策；配备专职办事人员，以提高预算工作效率和水平；契合企业实际，以满足公司实际管理的需要；科学平衡成本与效益，以实现运行的合理成本下的高效。基于以上要求，结合公司初创实际，借鉴行业成功经验，A能源公司可虚设公司预算管理委员会，形成以预算委员会为领导，财务管理部为基础，综合管理部、工程管理部和营运市场部为依托、专职/兼职预算员为支撑的两个层次、三个方面的组织构建，其中：预算管理委员会主任由总经理或董事长兼任，副主任由其他管理部领导担任，主要职责至少应包括：在公司战略管理的基础上，审议预算管理制度和预算目标；确定预算编制方法和流程；组织编制、审议、平衡预算草案并上报；组织各单位预算指标的分解和下达；组织预算调整、分析和考核工作等。 财务管理部职责至少应包括：在公司战略分析的基础上，准备预算编制前期工作；指导其他部门预算编制；审查、协调、平衡、汇总各单位编制的预算草案，并形成总体草案；监督预算执行；预算分析和预警等。综合管理部、工程管理部和营运市场部的职责至少包括：明确公司战略和部门职责；编制部门预算；协调跨部门的预算工作；制定本部门分项预算；指导本部门员工制定与预算相联系的工作计划；对本部门预算进行分析、监督、平衡和考核等。
（三）提升预算编制的科学性
1.选用合适的预算编制模式。预算编制的模式有以销售为起点的模式、以生产为起点的模式、以利润为起点的模式、以成本为起点的模式、以资本投入为起点的模式、以经济增加值为起点的模式等，基于A能源公司处于初创阶段，且属于投资性公司，经营性业务还未形成规模，建议公司采用以资本投入为起点的预算模式，并辅以以生产为起点的模式，即关注公司重点预算项目，先确定公司资本投入量，在此基础上分别编制各项预算，考核时以资本报酬率为主要指导指标，以现金收支平衡为辅助指标。同时，对初步开始运行的加油站的预算，在编制时先编制成本预算，然后依据销售预算编制利润预算，考核以成本为主导指标，以收入和利润作为辅助指标。
2.选择恰当的预算编制方法。预算编制的方法有固定预算和弹性预算、增量预算和零基预算、作业基础预算和概率预算、清单预算等。基于A能源公司的目前业务特点，建议公司采取清单预算，投资类预算以工程概（预）算为主，明确员工各项工作支出清单；运营和保障类列出各预算项目清单，分析取舍并汇总。
3.遵循科学的预算编制流程。预算编制的流程设计必须具有大系统思维（预算与战略、绩效的结合）、有利于执行和考核。基于此标准，建议A能源公司的预算编制流程包括：第一阶段分析确定年度目标，包括经济形势分析、战略及战略分析、战略途径与阶段目标设定、公司现状分析；第二阶段，包括分解年度目标，编制经营计划和分项预算，汇总平衡预算；第三阶段审议、下达。（作者单位为贵州高投能源开发有限公司）
现代公司管理纷繁复杂，事前管控的重要性越来越突出。全面预算管理以其综合性强、涉及面广、量化程度高等特性，在众多的管控方法中尤为突出。全面预算管理涉及公司战略、生产销售计划、财务管理、公司绩效考核等多个方面，是公司提高经营能力的重要方式之一。
一、A能源公司概述
A能源公司成立于2016年4月，目前开展的主要业务为高速公路线上加油、加气、充电混合站的建设及运营管理，目前完成建设投入营业运行的是高速公路线上一对一期加油站。公司创立初始，依据实际运行需要并参照同行业机构设置样板，设立了工程管理、综合管理、财务管理、营运市场管理部四个管理及业务机构。全面预算管理自2016年底开始实施，相应职责由财务管理部负责。
二、全面预算管理运行中存在的问题
（一）公司预算管理与战略关联性不足
战略是公司愿景的体现，是公司长远的发展目标和方向，而全面预算是公司战略实现的的手段和工具，两者只有紧密结合，才能促进公司资源的优化配置并始终忠于公司的目标规划。A能源公司的战略目标是致力于省内高速公路及周边市县范围内油、气、电混合站和分布式能源站的投资及运营管理，以及相关业务的开展。但在公司全面预算管理中，并没有体现战略发展态势，而仅仅集中于日常预算管理，工程类预算依靠工程概（预）算，未将长期投资落实于当年计划中；营运类预算未依据战略开展，体现战略逐年落实的规划不足。当年整体预算管理中，重点不突出，公司初创时期的经营特点未予充分关注，容易导致预算管理的宽泛化，未能体现预算管理的优势。
（二）全面预算管理缺乏相应的组织保证
全面预算管理涉及公司各个业务单元的具体工作，是一种全员、全方位、全量化和过程的管理，实施过程中需大量的时间来组织、指挥、沟通，不是公司单个领导或者单个部门能够完成的，需要配备专门人员来组织与协调具体的沟通、协调工作。从公司目前的情况看，组织机构的设置着重点在于满足业务开展的需要，没有设置专门的机构来实施全面预算管理，财务管理部被当做预算管理的组织、协调诸多工作的部门，但由于其自身地位的限制， “单打独斗”、“闭门造车”的模式，无法保证公司全面预算管理的实施。
（三）全面预算编制缺乏科学性
公司全面预算能够得到有效执行，关键在于预算编制。科学合理的預算编制应当具有科学的编制流程、合适的编制方法、全员的参与。从A能源公司目前预算编制来看，公司初创，预算编制的流程主要来源于理论和借鉴，还未真正梳理公司业务流程进而建立与公司实际相匹配的预算编制流程。预算编制的方法由于没有历史数据，采用的是经验判断为主的固定预算法，预算编制关注的重点-工程项目建设，不够突出，合理性较差。同时，公司初创的重点在于业务开发和项目建设，预算管理仅在于管理层面，预算调整被束之高阁，当计划发生变化时，人为管控凌驾于预算管理之上，预算编制和调整的严肃性不足，预算管理缺乏科学性。
三、A公司全面预算管理完善建议
（一）建立以战略导向的全面预算管理理念
战略的优势在于其着眼于长远，其宏观性和长远性在其对公司各种资源和能力的综合运用上表现突出。一方面，战略能够帮助公司解决“做什么”、“怎么做”、“用什么做”等问题，公司的预算管理应当服从和服务于战略。另一方面，全面预算管理是规划和实施年度目标的重要手段，其不是一个孤立的管理系统，其必须与长远目标，即战略，有效结合起来，才会符合企业发展方向，才会分阶段、有条不紊的促进公司实现战略目标。因此，公司财务管理人员应该力促全面预算管理与战略结合理念的宣贯，向上，积极促进领导层管理理念的转变和提升，将公司战略发展和预算管理综合的理念融合到公司实际管理和业务执行中，推动由上而下的理念宣贯和推行。向下，推进公司战略宣传与贯彻落实，积极推进业务、预算、战略三者一线管控思想的宣传和培训，推动公司预算管理既建立在对公司现状合理分析和判断的基础上，又具有可操作性和持续性，同时满足战略的需要，逐年提升全面预算管理工作。
（二）完善公司全面预算管理组织和职责设置
全面预算管理涉及全方位、全员和全过程，其工作需要进行跨部门、全纵深的统一组织、指挥、沟通和协调，因此其组织架构必须满足：内部配合紧密，以提高工作效率和效果；有强有力的领导，以确定资源、利益等在各部门之间分配形式；配备专门机构与协调人员，以辅助领导层决策；配备专职办事人员，以提高预算工作效率和水平；契合企业实际，以满足公司实际管理的需要；科学平衡成本与效益，以实现运行的合理成本下的高效。基于以上要求，结合公司初创实际，借鉴行业成功经验，A能源公司可虚设公司预算管理委员会，形成以预算委员会为领导，财务管理部为基础，综合管理部、工程管理部和营运市场部为依托、专职/兼职预算员为支撑的两个层次、三个方面的组织构建，其中：预算管理委员会主任由总经理或董事长兼任，副主任由其他管理部领导担任，主要职责至少应包括：在公司战略管理的基础上，审议预算管理制度和预算目标；确定预算编制方法和流程；组织编制、审议、平衡预算草案并上报；组织各单位预算指标的分解和下达；组织预算调整、分析和考核工作等。 财务管理部职责至少应包括：在公司战略分析的基础上，准备预算编制前期工作；指导其他部门预算编制；审查、协调、平衡、汇总各单位编制的预算草案，并形成总体草案；监督预算执行；预算分析和预警等。综合管理部、工程管理部和营运市场部的职责至少包括：明确公司战略和部门职责；编制部门预算；协调跨部门的预算工作；制定本部门分项预算；指导本部门员工制定与预算相联系的工作计划；对本部门预算进行分析、监督、平衡和考核等。
（三）提升预算编制的科学性
1.选用合适的预算编制模式。预算编制的模式有以销售为起点的模式、以生产为起点的模式、以利润为起点的模式、以成本为起点的模式、以资本投入为起点的模式、以经济增加值为起点的模式等，基于A能源公司处于初创阶段，且属于投资性公司，经营性业务还未形成规模，建议公司采用以资本投入为起点的预算模式，并辅以以生产为起点的模式，即关注公司重点预算项目，先确定公司资本投入量，在此基础上分别编制各项预算，考核时以资本报酬率为主要指导指标，以现金收支平衡为辅助指标。同时，对初步开始运行的加油站的预算，在编制时先编制成本预算，然后依据销售预算编制利润预算，考核以成本为主导指标，以收入和利润作为辅助指标。
2.选择恰当的预算编制方法。预算编制的方法有固定预算和弹性预算、增量预算和零基预算、作业基础预算和概率预算、清单预算等。基于A能源公司的目前业务特点，建议公司采取清单预算，投资类预算以工程概（预）算为主，明确员工各项工作支出清单；运营和保障类列出各预算项目清单，分析取舍并汇总。
3.遵循科学的预算编制流程。预算编制的流程设计必须具有大系统思维（预算与战略、绩效的结合）、有利于执行和考核。基于此标准，建议A能源公司的预算编制流程包括：第一阶段分析确定年度目标，包括经济形势分析、战略及战略分析、战略途径与阶段目标设定、公司现状分析；第二阶段，包括分解年度目标，编制经营计划和分项预算，汇总平衡预算；第三阶段审议、下达。（作者单位为贵州高投能源开发有限公司）