对于中小企业来说，自身的资源有限，完全依赖自身的实力去操作卖场是不现实也是不可能的。那么，就只能从资源整合方面去考虑是否能借助别的力量达成与卖场的合作。我们可以换个角度，从卖场供应商及卖场本身来看是否有合作的可能。具体来说，有两种方式：
　　一、整合经销商资源，经销商的资源可以利用的无非就是网络、资金、人员、物流等方面，在与卖场合作的过程中中小企业可以利用的是经销商的资金、与卖场的客情关系，这是低成本进入卖场的关键。
　　中小企业可以把卖场运作费用和产品销量结合在一起，让经销商产品卖得越多，费用赚得也越多。具体操作方法如下：
　　1. 根据产品的生产成本、营销成本（包括卖场运作费用）、管理成本、产品定位等因素计算出合适的产品价格。
　　2. 选择具有完善销售网络的经销商，经销商的销售网络应该包括大卖场、标超、便利店、杂货店及二批等。
　　3. 给予经销商固定的销售区域或零售系统，并以合同的形式固定下来。
　　4. 经销合同可以设定时间稍长一点，以提高经销商销售积极性和对网络进行精耕。
　　5. 给经销商的销售政策不包括卖场进场支持，取而代之的是经过计算的零售渠道运作返点，同时这些返点还包括经销商自己与卖场洽谈的促销费用，企业统一组织的促销活动不包括在内；零售渠道运作返点可以月返或双月返，经销商当月所有的销售额均可计入返点额；企业应该在适当的时候组织统一的促销活动对经销商进行支持，这种促销活动由企业规划，企业提供促销物料，如有卖场促销费用则由经销商承担。
　　6. 经销商每月都必须进场一定数量的卖场，同时必须每月提供所进卖场门店、进场品项、每月销售量明细，以利企业进行稽核。
　　7. 为了避免在卖场系统之间产生价格冲突，各地经销商应该按照企业指导的报价进入卖场销售。
　　8. 销售合同内还必须对窜货行为进行约束，以避免经销商为了获取较高的市场费用进行一些不正当的竞争，引起价格混乱。
　　二、整合卖场资源。中小企业只能从产品在卖场内的销量方面进行突破。对于中小企业来说，有两种方式：
　　1. 把卖场当成经销商。以最低的价格供货给卖场，但卖场需要减免进场费用和促销费用，这种方式有些企业已经在用，对于区域型的连锁卖场会有一定的效果，但对于国际或国内较大的连锁卖场来说，操作的难度就会很大。
　　2. 企业给卖场贴牌生产产品。企业生产卖场品牌的产品，与卖场形成一个战略合作关系，这时企业与卖场就成为一个采购与被采购的关系，而不需要对销售量负责，产品也就没有了进场的费用和促销的费用。目前各大卖场纷纷推出自有品牌，如易初莲花牌的生活用纸，联华的食用油，麦德龙的洗衣粉等。这对中小企业是一个很好的机会。但是这种方式目前还仅限于一些生活必需品，故并不适合所有的中小企业。
　　总之，对于中小企业来说低成本进入卖场唯一思路就是整合资源，并不仅限于只整合经销商资源或者卖场资源，在条件许可时，可以将可以利用的各种资源进行有效整合，从渠道成员处要资金、要网络、要销量，将企业、产品与渠道成员进行捆绑，形成共同利益的战略联盟，这样才能以最低的成本进入。