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摘要：随着我国改革开放的不断深化,我国石油企业逐步跨出国门,进行海外工程项目的承揽工作.由于其规模庞大、结构功能复杂,致使工程项目失控的危险日趋严重,这就使得对国际石油工程项目的风险进行管理变得尤为重要.
关键词：石油工程项目管理风险
一、工程项目区域化管理模式
项目项目区域化管理模式在对项目管理体制和机制进行变革的同时。这些项目规模庞大,涉及因素众多,具有周期长、投资大、内部结构复杂、外部联系广泛、项目成败影响面大的特点。主要在以下三个方面：
（一）通过组织定位强化项目经理负责制
在区域化管理模式中，项目经理如何定位是项目实施的关键点。项目管理的成功依赖于组织内项目经理的定位。项目经理是否只能向区域经理汇报呢？我们的做法是：项目经理可以也应该直接向分公司总经理汇报，而并非简单地作为区域项目部的下属。这主要是基于以下几个方面的考虑：
1.项目经理的职责范围大于区域项目部的职责范围，例如，在项目前期，项目经理要介入市场跟踪、商务报价和谈判等过程及项目执行过程中采办与设计协调、分包商的选择等。
2.在竞争环境中，如果项目经理向高层汇报，会给客户留下好印象。
3.项目经理负责许多职能工作的协调，所以他应向指导所有职能部门的人汇报。
项目经理在两层管理体系中的位置比较特殊，他们的岗位并没有设在区域项目部，行政上他们直接隶属于分公司管理，业务上首先向区域项目部经理负责，同时，对于职能部门内需要协调解决的问题，可以直接向分公司总经理汇报。这一定位充分发挥了项目经理“协调、沟通”的职能，体现了以“项目为中心”的管理原则，进一步强化了项目经理负责制。
（二）引入可控成本，完善项目成本管理体系
实施区域化项目管理造成的一个难题是，许多费用不可能清楚地划分到每个项目。例如管理费，一个区块同时执行5～6个项目，管理人员费用、营地设施费用、办公费用、后勤费用等均无法划分到项目。另外，像采购费这一成本重点控制对象，项目经理也往往无能为力，因为公司采用的是集约化采购方式，项目经理仅有知情权，而没有决定权[2]。
（三）合理设置绩效指标，健全激励约束机制
在项目管理实践中，绩效考核是关键环节，如果没有恰当的考核奖惩机制，组织内则缺乏能动性。如何成功地对项目进行绩效考核和管理，已成为企业推进项目管理并持续改进、优化项目管理方法的重要保证。
对于区域项目部的考核，由于其功能主要是项目执行及可控成本控制，因而在制订考核办法时也要有针对性。首先要确定考核的内容，也就是决定“考核什么”和“如何衡量绩效”。我们主要从以下两个方面衡量项目绩效：
1.商业绩效：及时交付项目、满足合同要求和成本预算内绩效。
2.管理绩效：管理效力、组织、方向、领导水平和团队绩效。
二、公司内部存在的风险管理措施
1．政治风险
政策变动因素、社会稳定度以及国际信誉所决定。国外投资抵御政治风险的方法很多,应尽量减少投资者风险性资产,增大投资者对可能引发财产没收事件的控制能力,减少东道国政府进行没收和充公的机会,或者减少对东道国直接投资的价值。这些方案尽管在理论上有很大的吸引力,但事实上却很难达到目的,因为这些措施与东道国的利益都是对立的,而东道国法律的存在降低了这些措施的有效性。
然而,抵御政治风险还有其他更加微妙的方式,目的就是不让政府参与项目,这种方式在西方被称为“软性政治风险保险”。具体方法包括:与当地公司成立合资企业、争取多边机构参与项目、确保项目的“辛迪加贷款者”来自更多的国家,包括东道国银行。
安全问题也是政治风险防范所考虑的重要内容,如果东道国不能保证项目工作人员的人身安全,那么东道国就不能说服投资者相信其政治环境可靠。尽管项目在地质前景和合同条款上很具诱惑力,但整个投资要重新评估。
2．经济政策风险
是指一个国家在经济实力、经济形势及解决经济问题的能力等方面潜在不确定因素构成的经济领域的可能后果。包括很多方面，如资源国对外合作管理体制对外国公司运作造成的困难，资源国经济的不稳定，资源国的税制、税法的改变，资源国对利润汇出及外汇兑换的管制，资源国的某些政党或民族对外国投资的反对或敌视，环境保护分子对油气勘探开发的抵制，探区后勤保障或原油出路的困难，国内的民族分裂活动，资源国财政年度的改变或强制性修改合同以减少原合同条款规定的公司所得比例，资源国进行限产、限制或禁止工作量投入等等。
3．地质风险
是指由于地下储量情况不明确而导致的价值判断错误，或者储量品位和丰度低而带来的资本损失，其核心是在于是否能够发现具有商业价值的油气储量。主要影响因素有：抵制信息的获得程度、探井成功率及风险损失大小、勘探开发技术水平、碳氢化合物的类型、发现的可采储量的规模、储量评估时的产品定价、探区范围、权益的可转让性等。
4．施工风险
是指由于工程地质和水文条件复杂、勘察设计资料有限以及简化计算等导致的的设计计算误差，另外还包括施工操作程序和制度安排等一系列因素制约而造成的风险。施工风险在项目施工过程中发生的较为频繁且复杂[3]。主要涉及劳动力、项目完工期、合同违约、项目所需原材料供应、市场情况等。
5．石油市场风险
油价格的变化与其他商品相比，有周期长、幅度大、影响范围广、难以预测等特点。这种被定义为战略物资的资源，其价格波动，会对石油市场、商品交易市场及全球经济带来较大的影响。这种价格的动荡会造成国际石油工程项目的利润率的波动，导致石油开发成本回收的风险增大。
三、应对国际石油工程项目风险管理的措施
（一）充分认识和预估工程中的不利因素
在得到国际石油工程信息或参与某项涉外石油工程投标前，要前往所在国进行考察，考察人员中要有较高专业知识的工程技术及管理人员；丰富经验的国际金融专业人员和材料、物流专业管理人员。考察要严细、准确、可靠，确保第一手资料的质量，涉及面要宽，要尽可能的涵盖所在国的一切可以调查、掌握的信息及资料。如果投标前没有注意充分认识和估计工程中的不利因素，容易出现一系列风险。同时，深入了解工程所在国的法律法规，利用法律保护企业的合法权益。利用当地的法律咨询专家和国际知名咨询公司进行评估和指导，建立符合所在国法律、法规的经营体系，确保项目的合法经营。
（二）争端应对策略
1.要认真分析合同条款对双方责、权、利的规定，对合同条款要字斟句酌分析。对可能导致风险发生的问题，在合同谈判时，应明确解决，有理必争。对不清楚的或概念模糊的条款必须澄清，要澄清工作范围、工作责任、技术条款、质量要求、工期要求、增量计算方式、计价方式、付款方式、结算币种及方式等的规定[4]。如有问题，可在合同谈判时，通过修改、补充合同中的有关规定或条款来解决。要力争增设保值条款、风险合同条款，增加限制业主的条款，最好采用国际通用的FIDIC合同条款形式。要特别注意结算方式和结算币种，力争选择硬通货币，即汇率稳定或趋于上浮的币种，必要时可参加汇率保险，以避免因汇率剧跌而受到损失。
2.可采用向保险公司投保、向分包商转移风险、利用信誉付款转移风险、向银行转移风险、切实加强外部的协调能力等方法分散和转移风险。
3.提前熟悉国内、国际航运程序和规则，培养一批懂得外贸、清关、入关、税收手续的人才，进入所在国后，最好请一个信誉好的代理公司，虽然要支付必要的佣金，但可以减少许多麻烦。
4.依据FIDIC条件、合同特殊条款、各项记录、报表、文件、会议纪要等文档资料，实事求是、公平公正地处理索赔和反索赔事件。
结语
我国石油石化企業正以前所未有的速度进入国际市场,在这个进程中,我们必须高度重视对风险的研究,加强对项目的风险管理,只有这样,我们才能有效地降低项目的风险,才能在国际石油市场上逐步走向成熟。此外,在外经营的石油企业还要与当地政府建立并保持紧密的关系,积极争取当地民众对项目的支持。如果一个公司与影响恶劣的贿赂或腐败行为有关,严重破坏和污染了当地政治环境,危害了劳工权益和健康,那么也就没有任何措施可以保护它远离政治风险了。
关键词：石油工程项目管理风险
一、工程项目区域化管理模式
项目项目区域化管理模式在对项目管理体制和机制进行变革的同时。这些项目规模庞大,涉及因素众多,具有周期长、投资大、内部结构复杂、外部联系广泛、项目成败影响面大的特点。主要在以下三个方面：
（一）通过组织定位强化项目经理负责制
在区域化管理模式中，项目经理如何定位是项目实施的关键点。项目管理的成功依赖于组织内项目经理的定位。项目经理是否只能向区域经理汇报呢？我们的做法是：项目经理可以也应该直接向分公司总经理汇报，而并非简单地作为区域项目部的下属。这主要是基于以下几个方面的考虑：
1.项目经理的职责范围大于区域项目部的职责范围，例如，在项目前期，项目经理要介入市场跟踪、商务报价和谈判等过程及项目执行过程中采办与设计协调、分包商的选择等。
2.在竞争环境中，如果项目经理向高层汇报，会给客户留下好印象。
3.项目经理负责许多职能工作的协调，所以他应向指导所有职能部门的人汇报。
项目经理在两层管理体系中的位置比较特殊，他们的岗位并没有设在区域项目部，行政上他们直接隶属于分公司管理，业务上首先向区域项目部经理负责，同时，对于职能部门内需要协调解决的问题，可以直接向分公司总经理汇报。这一定位充分发挥了项目经理“协调、沟通”的职能，体现了以“项目为中心”的管理原则，进一步强化了项目经理负责制。
（二）引入可控成本，完善项目成本管理体系
实施区域化项目管理造成的一个难题是，许多费用不可能清楚地划分到每个项目。例如管理费，一个区块同时执行5～6个项目，管理人员费用、营地设施费用、办公费用、后勤费用等均无法划分到项目。另外，像采购费这一成本重点控制对象，项目经理也往往无能为力，因为公司采用的是集约化采购方式，项目经理仅有知情权，而没有决定权[2]。
（三）合理设置绩效指标，健全激励约束机制
在项目管理实践中，绩效考核是关键环节，如果没有恰当的考核奖惩机制，组织内则缺乏能动性。如何成功地对项目进行绩效考核和管理，已成为企业推进项目管理并持续改进、优化项目管理方法的重要保证。
对于区域项目部的考核，由于其功能主要是项目执行及可控成本控制，因而在制订考核办法时也要有针对性。首先要确定考核的内容，也就是决定“考核什么”和“如何衡量绩效”。我们主要从以下两个方面衡量项目绩效：
1.商业绩效：及时交付项目、满足合同要求和成本预算内绩效。
2.管理绩效：管理效力、组织、方向、领导水平和团队绩效。
二、公司内部存在的风险管理措施
1．政治风险
政策变动因素、社会稳定度以及国际信誉所决定。国外投资抵御政治风险的方法很多,应尽量减少投资者风险性资产,增大投资者对可能引发财产没收事件的控制能力,减少东道国政府进行没收和充公的机会,或者减少对东道国直接投资的价值。这些方案尽管在理论上有很大的吸引力,但事实上却很难达到目的,因为这些措施与东道国的利益都是对立的,而东道国法律的存在降低了这些措施的有效性。
然而,抵御政治风险还有其他更加微妙的方式,目的就是不让政府参与项目,这种方式在西方被称为“软性政治风险保险”。具体方法包括:与当地公司成立合资企业、争取多边机构参与项目、确保项目的“辛迪加贷款者”来自更多的国家,包括东道国银行。
安全问题也是政治风险防范所考虑的重要内容,如果东道国不能保证项目工作人员的人身安全,那么东道国就不能说服投资者相信其政治环境可靠。尽管项目在地质前景和合同条款上很具诱惑力,但整个投资要重新评估。
2．经济政策风险
是指一个国家在经济实力、经济形势及解决经济问题的能力等方面潜在不确定因素构成的经济领域的可能后果。包括很多方面，如资源国对外合作管理体制对外国公司运作造成的困难，资源国经济的不稳定，资源国的税制、税法的改变，资源国对利润汇出及外汇兑换的管制，资源国的某些政党或民族对外国投资的反对或敌视，环境保护分子对油气勘探开发的抵制，探区后勤保障或原油出路的困难，国内的民族分裂活动，资源国财政年度的改变或强制性修改合同以减少原合同条款规定的公司所得比例，资源国进行限产、限制或禁止工作量投入等等。
3．地质风险
是指由于地下储量情况不明确而导致的价值判断错误，或者储量品位和丰度低而带来的资本损失，其核心是在于是否能够发现具有商业价值的油气储量。主要影响因素有：抵制信息的获得程度、探井成功率及风险损失大小、勘探开发技术水平、碳氢化合物的类型、发现的可采储量的规模、储量评估时的产品定价、探区范围、权益的可转让性等。
4．施工风险
是指由于工程地质和水文条件复杂、勘察设计资料有限以及简化计算等导致的的设计计算误差，另外还包括施工操作程序和制度安排等一系列因素制约而造成的风险。施工风险在项目施工过程中发生的较为频繁且复杂[3]。主要涉及劳动力、项目完工期、合同违约、项目所需原材料供应、市场情况等。
5．石油市场风险
油价格的变化与其他商品相比，有周期长、幅度大、影响范围广、难以预测等特点。这种被定义为战略物资的资源，其价格波动，会对石油市场、商品交易市场及全球经济带来较大的影响。这种价格的动荡会造成国际石油工程项目的利润率的波动，导致石油开发成本回收的风险增大。
三、应对国际石油工程项目风险管理的措施
（一）充分认识和预估工程中的不利因素
在得到国际石油工程信息或参与某项涉外石油工程投标前，要前往所在国进行考察，考察人员中要有较高专业知识的工程技术及管理人员；丰富经验的国际金融专业人员和材料、物流专业管理人员。考察要严细、准确、可靠，确保第一手资料的质量，涉及面要宽，要尽可能的涵盖所在国的一切可以调查、掌握的信息及资料。如果投标前没有注意充分认识和估计工程中的不利因素，容易出现一系列风险。同时，深入了解工程所在国的法律法规，利用法律保护企业的合法权益。利用当地的法律咨询专家和国际知名咨询公司进行评估和指导，建立符合所在国法律、法规的经营体系，确保项目的合法经营。
（二）争端应对策略
1.要认真分析合同条款对双方责、权、利的规定，对合同条款要字斟句酌分析。对可能导致风险发生的问题，在合同谈判时，应明确解决，有理必争。对不清楚的或概念模糊的条款必须澄清，要澄清工作范围、工作责任、技术条款、质量要求、工期要求、增量计算方式、计价方式、付款方式、结算币种及方式等的规定[4]。如有问题，可在合同谈判时，通过修改、补充合同中的有关规定或条款来解决。要力争增设保值条款、风险合同条款，增加限制业主的条款，最好采用国际通用的FIDIC合同条款形式。要特别注意结算方式和结算币种，力争选择硬通货币，即汇率稳定或趋于上浮的币种，必要时可参加汇率保险，以避免因汇率剧跌而受到损失。
2.可采用向保险公司投保、向分包商转移风险、利用信誉付款转移风险、向银行转移风险、切实加强外部的协调能力等方法分散和转移风险。
3.提前熟悉国内、国际航运程序和规则，培养一批懂得外贸、清关、入关、税收手续的人才，进入所在国后，最好请一个信誉好的代理公司，虽然要支付必要的佣金，但可以减少许多麻烦。
4.依据FIDIC条件、合同特殊条款、各项记录、报表、文件、会议纪要等文档资料，实事求是、公平公正地处理索赔和反索赔事件。
结语
我国石油石化企業正以前所未有的速度进入国际市场,在这个进程中,我们必须高度重视对风险的研究,加强对项目的风险管理,只有这样,我们才能有效地降低项目的风险,才能在国际石油市场上逐步走向成熟。此外,在外经营的石油企业还要与当地政府建立并保持紧密的关系,积极争取当地民众对项目的支持。如果一个公司与影响恶劣的贿赂或腐败行为有关,严重破坏和污染了当地政治环境,危害了劳工权益和健康,那么也就没有任何措施可以保护它远离政治风险了。