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【摘要】：本文分析了当前存在于原国有企业改制后形成的股份公司内部财务监督现状，提出了解决的措施。
国有企业改制阶段已大体完成，各种先进的制度和管理方法被普遍应用，给人一种焕然一新的感觉。然而，是否真的万事无忧了呢？远非如此，改制后国有企业的内部监督尤其是财务监督方面，还存在许多不足，还需要进一步完善。
改制后国有企业内部监督现状
国有企业在我国国民经济中占举足轻重的地位，在私营企业和其它所有制形式的企业大量诞生的今天仍然如此，经过一系列改革，传统意义上的国有企业已不复存在，取而代之的是“国有控股”、“国资控股”等形式，然而实质却并无多大改变，在由原国有企业改制后的现在大多数股份公司（不论是股份有限还是有限责任公司）中，国有资产仍占支配权重。
然而，代表支配权重的所有者——国家对改制后国有企业的管理仍然是以行政命令方式，任命企业的法人代表（董事长），再由投资其它各方选取派人员组成董事会。在制定企业内部制度方面，针对企业实际情况，制定不同制度，呈现出五花八门的特点。
笔者曾经在成都市一家机械制造公司实习了一个月，该公司以前为传统意义上的国有企业，现在已改为国有控股的股份有限公司，注册资本14，000万元，总资产9亿，拥有员工1500人。在我们实习期间，了解到一些该公司内部监督方面的情况。该公司象大多数大型国有控股公司一样，由于规模较大，内部的财务监督尤其是签字报账的审批方面，授权比较广，可以签字报账的人（多为公司级领导）达6人之多，分别管辖办公物资、财务费用、生产用原材料的采购等不同业务。这样的授权对于大型企业来讲，照理是无可厚非的，然而，我们认为多一位领导就会多一些漏洞，这是中国社会经济不发达的必然现象。该公司签字审批权限由几人分担，这本身就会出现问题。究竟是“人性本善”还是“人性本恶”我们暂且不去讨论，但一旦涉及到金钱，“多少英雄竞折腰”。当个人利益与公司、国家利益相矛盾时，众多的例子证明，维护个人利益将国家利益置于不顾是许多人的首选。更不用说当涉及具有中国特色的“关系”时，许多人会置自己的职责、义务于不顾。
这里尤其值得一提的是，该公司的采购部门，从订单的审批到发票的审核均由采购部部长一人签字就可拿到财务部直接入账。这样的结果，必然会导致内部监督失效。该公司也通过了ISO9001国际质量体系认证，照理说从合格供方的评价到采购订单的制定和批准整个流程都有科学的管理；然而，多数公司领导人对于具体的供方是不清楚的。笔者曾经在一家公司任职，并任ISO9001国际质量体系认证内审员，对于质量体系文件的制定也有些基本了解。公司的合格供方名单的确定，一般仍由采购部门提出哪些人可以作为合格供方，采购部门所提出的名单多数是与自己部门合作很好的，但不排除通过给予回扣等形式拉拢关系的供应商被选入供方名单。而审批这些名单时，公司级领导为了体现对下属的信任，更多是征求、采纳采购部门的意见，所以这些供方应付顺理成章被列为公司的合格供方。在制定订单时，采购部当然会按照自己喜好甚至对个人有利的供方进行采购；采购完成，对于质量、价格等关键因素的控制假如仍在采购部，审批权限仍为采购部部长，那么除非采购部长具有高尚品德、大公无私，否则一定会失控。因为从我们前面所述的整个流程来看，采购全是由采购部在无外来监督约束条件下完成的，采购人员、采购部部长的私心，完全可能使内部监督失效。
另外，我们在实习中也发现，该公司里，工人们在领用标准件（如螺杆、螺杆等）时，也有一些监督制度制约，如按生产量、工作进度领取，工具以旧换新等。但我们看到，在废弃物品堆放现场，大量崭新的标准件被扔弃，一些老工人痛心疾首地说，这种现象每月都有发生，甚至有一位老工人欲言又止地说，这些新标准件如果没有大量消耗，怎么会有新的采购机会？这些言论当然是其一家之言，不一定是事实，我们也不敢断定是生产工人故意丢弃，但的确耐人寻味。国有企业的铺张浪费曾经是出了名的，也曾经是各类专家学者等有识之士大力鞭挞的对象。按理，随着引入股份制这种历史上最先进的公司组织形式，随着公司内部监督制度的逐步完善，以往国有企业的种种痼疾应该得到有效遏制，但我们所看到的却并非如此，制度虽然有，浪费依然存在。
以上只是我们见到的部分现象，也并非仅限于该公司一家独有，在其余改制后的国有企业里或多或少也存在着。分析其原因，我们认为，股份制改革并非包治百病的“万灵神药”，还应该制定有效的内部财务监督机制，这里的“有效”很关键。我们可以看到改制后的股份公司普遍存在，然而形似而神非，真正股份公司的精髓没有得到贯彻执行。因此，所设立的董事会、监事会、审计部等内部权力或者监督部门会因为监督制度的不科学而失支其监督效力。
完善国有企业改制后的内部财务监督
针对改制后国有企业内部监督方面存在的种种问题，我们认为可以从以下两方面着手解决。
一、 在董事会内部设立财务审批委员会
财务审批委员会的职责就是在董事会的直接领导下，专门从事财务审批，包括办公、采购等所有部门日常业务的审批，取消原由不同个人行使的签字报账权限，统一归口管理。这样做不仅可以使原来行使签字报账权限的公司领导集中精力抓好自己职责内的工作，更为重要的就是可以有效杜绝内部管理漏洞。该委员会实行全体成员集体办公制，即全体成员包括负责人都在一间开放式的办公室内办公，工作流程分为业务活动的预先审核、事后审批两个环节，另外再加入一些抽查原始记录。每笔业务都由委员会两个分管人员预先审核，审批则由另两个分管人员执行，最终由委员会负责人一支笔签字结案。当然，委员会成员的选择应该由董事会聘用具有良好品德的人员担任，一般应曾在本公司任职较长，具体要求应由公司自己确定，这里不再赘述。
针对前文所述合格供方选择缺乏科学性这一问题，可以由审批委员会采用公开招投标方式，在所报名参与竞标的企业而非采购部提供的企业名单里，按照相同质量价格最优并综合考虑交付及时性等因素的方式评选出合格供方。
二、 由财务部门成本核算小组管理浪费问题
针对许多企业尤其是工业企业浪费严重这一问题，由财务部成本核算小组管理。绝大多数改制后的国有企业仍在财务部门保留了改制前的成本核算小组，我们应让其充分发挥作用。应由成本核算小组选取工作绩效较好的车间、班组或业务部门，在其配合协助下，由成本核算小组领导，制定一些消耗定额（当然这些定额现有企业基本都有，但关键是定额一般由消耗的部门自己制定，对于成本控制实际作用有限），然后由各部门参照执行。成本核算小组应随时检查企业各部门生产耗用和浪费情况，对于屡教不改者，应以车间、班组或业务部门为单位处以惩罚，当然对其直接责任人更不应姑息。但应注意不要仅注重惩罚，也应该对严格执行节约生产的车间、班组或业务部门给予适当的奖励。成本控制并不仅仅包括生产成本，管理费用的节约也应纳入管理。这里我们说由财务部门成本管理小组管理，并不是仅限于该部门管理，其它部门也应该承担起相应职责，只有做到群策群力，才有可能使这一浪费问题得到根本解决。
综上所述，国有企业改制后，在内部财务监督方面因为种种原因，还存在着一些问题，也有一些不科学性，我们可以针对不同情况做出不同处理，采取不同措施，但有一个根本的出发点，那就是一切围绕公司的内部管理，让内部监督尤其是财务监督有效运转，因为国有资产在这些公司内占多数，对公司财产的侵害就是对国家财产的侵害，我们当然应该保护国有资产的神圣不可侵犯。
作者简介： 王利 张 译 丹 四川师范大学经济与管理学院
国有企业改制阶段已大体完成，各种先进的制度和管理方法被普遍应用，给人一种焕然一新的感觉。然而，是否真的万事无忧了呢？远非如此，改制后国有企业的内部监督尤其是财务监督方面，还存在许多不足，还需要进一步完善。
改制后国有企业内部监督现状
国有企业在我国国民经济中占举足轻重的地位，在私营企业和其它所有制形式的企业大量诞生的今天仍然如此，经过一系列改革，传统意义上的国有企业已不复存在，取而代之的是“国有控股”、“国资控股”等形式，然而实质却并无多大改变，在由原国有企业改制后的现在大多数股份公司（不论是股份有限还是有限责任公司）中，国有资产仍占支配权重。
然而，代表支配权重的所有者——国家对改制后国有企业的管理仍然是以行政命令方式，任命企业的法人代表（董事长），再由投资其它各方选取派人员组成董事会。在制定企业内部制度方面，针对企业实际情况，制定不同制度，呈现出五花八门的特点。
笔者曾经在成都市一家机械制造公司实习了一个月，该公司以前为传统意义上的国有企业，现在已改为国有控股的股份有限公司，注册资本14，000万元，总资产9亿，拥有员工1500人。在我们实习期间，了解到一些该公司内部监督方面的情况。该公司象大多数大型国有控股公司一样，由于规模较大，内部的财务监督尤其是签字报账的审批方面，授权比较广，可以签字报账的人（多为公司级领导）达6人之多，分别管辖办公物资、财务费用、生产用原材料的采购等不同业务。这样的授权对于大型企业来讲，照理是无可厚非的，然而，我们认为多一位领导就会多一些漏洞，这是中国社会经济不发达的必然现象。该公司签字审批权限由几人分担，这本身就会出现问题。究竟是“人性本善”还是“人性本恶”我们暂且不去讨论，但一旦涉及到金钱，“多少英雄竞折腰”。当个人利益与公司、国家利益相矛盾时，众多的例子证明，维护个人利益将国家利益置于不顾是许多人的首选。更不用说当涉及具有中国特色的“关系”时，许多人会置自己的职责、义务于不顾。
这里尤其值得一提的是，该公司的采购部门，从订单的审批到发票的审核均由采购部部长一人签字就可拿到财务部直接入账。这样的结果，必然会导致内部监督失效。该公司也通过了ISO9001国际质量体系认证，照理说从合格供方的评价到采购订单的制定和批准整个流程都有科学的管理；然而，多数公司领导人对于具体的供方是不清楚的。笔者曾经在一家公司任职，并任ISO9001国际质量体系认证内审员，对于质量体系文件的制定也有些基本了解。公司的合格供方名单的确定，一般仍由采购部门提出哪些人可以作为合格供方，采购部门所提出的名单多数是与自己部门合作很好的，但不排除通过给予回扣等形式拉拢关系的供应商被选入供方名单。而审批这些名单时，公司级领导为了体现对下属的信任，更多是征求、采纳采购部门的意见，所以这些供方应付顺理成章被列为公司的合格供方。在制定订单时，采购部当然会按照自己喜好甚至对个人有利的供方进行采购；采购完成，对于质量、价格等关键因素的控制假如仍在采购部，审批权限仍为采购部部长，那么除非采购部长具有高尚品德、大公无私，否则一定会失控。因为从我们前面所述的整个流程来看，采购全是由采购部在无外来监督约束条件下完成的，采购人员、采购部部长的私心，完全可能使内部监督失效。
另外，我们在实习中也发现，该公司里，工人们在领用标准件（如螺杆、螺杆等）时，也有一些监督制度制约，如按生产量、工作进度领取，工具以旧换新等。但我们看到，在废弃物品堆放现场，大量崭新的标准件被扔弃，一些老工人痛心疾首地说，这种现象每月都有发生，甚至有一位老工人欲言又止地说，这些新标准件如果没有大量消耗，怎么会有新的采购机会？这些言论当然是其一家之言，不一定是事实，我们也不敢断定是生产工人故意丢弃，但的确耐人寻味。国有企业的铺张浪费曾经是出了名的，也曾经是各类专家学者等有识之士大力鞭挞的对象。按理，随着引入股份制这种历史上最先进的公司组织形式，随着公司内部监督制度的逐步完善，以往国有企业的种种痼疾应该得到有效遏制，但我们所看到的却并非如此，制度虽然有，浪费依然存在。
以上只是我们见到的部分现象，也并非仅限于该公司一家独有，在其余改制后的国有企业里或多或少也存在着。分析其原因，我们认为，股份制改革并非包治百病的“万灵神药”，还应该制定有效的内部财务监督机制，这里的“有效”很关键。我们可以看到改制后的股份公司普遍存在，然而形似而神非，真正股份公司的精髓没有得到贯彻执行。因此，所设立的董事会、监事会、审计部等内部权力或者监督部门会因为监督制度的不科学而失支其监督效力。
完善国有企业改制后的内部财务监督
针对改制后国有企业内部监督方面存在的种种问题，我们认为可以从以下两方面着手解决。
一、 在董事会内部设立财务审批委员会
财务审批委员会的职责就是在董事会的直接领导下，专门从事财务审批，包括办公、采购等所有部门日常业务的审批，取消原由不同个人行使的签字报账权限，统一归口管理。这样做不仅可以使原来行使签字报账权限的公司领导集中精力抓好自己职责内的工作，更为重要的就是可以有效杜绝内部管理漏洞。该委员会实行全体成员集体办公制，即全体成员包括负责人都在一间开放式的办公室内办公，工作流程分为业务活动的预先审核、事后审批两个环节，另外再加入一些抽查原始记录。每笔业务都由委员会两个分管人员预先审核，审批则由另两个分管人员执行，最终由委员会负责人一支笔签字结案。当然，委员会成员的选择应该由董事会聘用具有良好品德的人员担任，一般应曾在本公司任职较长，具体要求应由公司自己确定，这里不再赘述。
针对前文所述合格供方选择缺乏科学性这一问题，可以由审批委员会采用公开招投标方式，在所报名参与竞标的企业而非采购部提供的企业名单里，按照相同质量价格最优并综合考虑交付及时性等因素的方式评选出合格供方。
二、 由财务部门成本核算小组管理浪费问题
针对许多企业尤其是工业企业浪费严重这一问题，由财务部成本核算小组管理。绝大多数改制后的国有企业仍在财务部门保留了改制前的成本核算小组，我们应让其充分发挥作用。应由成本核算小组选取工作绩效较好的车间、班组或业务部门，在其配合协助下，由成本核算小组领导，制定一些消耗定额（当然这些定额现有企业基本都有，但关键是定额一般由消耗的部门自己制定，对于成本控制实际作用有限），然后由各部门参照执行。成本核算小组应随时检查企业各部门生产耗用和浪费情况，对于屡教不改者，应以车间、班组或业务部门为单位处以惩罚，当然对其直接责任人更不应姑息。但应注意不要仅注重惩罚，也应该对严格执行节约生产的车间、班组或业务部门给予适当的奖励。成本控制并不仅仅包括生产成本，管理费用的节约也应纳入管理。这里我们说由财务部门成本管理小组管理，并不是仅限于该部门管理，其它部门也应该承担起相应职责，只有做到群策群力，才有可能使这一浪费问题得到根本解决。
综上所述，国有企业改制后，在内部财务监督方面因为种种原因，还存在着一些问题，也有一些不科学性，我们可以针对不同情况做出不同处理，采取不同措施，但有一个根本的出发点，那就是一切围绕公司的内部管理，让内部监督尤其是财务监督有效运转，因为国有资产在这些公司内占多数，对公司财产的侵害就是对国家财产的侵害，我们当然应该保护国有资产的神圣不可侵犯。
作者简介： 王利 张 译 丹 四川师范大学经济与管理学院