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【摘要】笔者通过多年的实战经验，阐述了在项目管理中的五个比较典型的难点，并在分析难点的基础上对开发商提出了七个具有针对性的开发管理建议，旨在与业内相关人士探讨房地产开发项目管理上一些难点的解决方法来为项目减少管理难度，提高建设工程项目的管理质量效率。
【关键词】房地产开发；管理难点；项目
房地产项目的开发在中国经过多年的发展已经形成一定的操作固有模式。但是，部分具有一定开发规模，具备同时实施多个项目实力的开发商，在项目建设上常常面临着慌张开工、忙碌施工、紧张交工的施工状态。其工程管理的目标总是无法按预想自如实现。笔者通过多年的高层建筑的房地产项目工程的建设准备、施工、验收及项目交付等过程的管理实践经验及实际操作感受，从房地产开发商的角度，针对项目管理的关键难点做出以下探讨分析。
1.房地产开发项目的管理难点分析
第一，项目开发决策阶段，开发商对项目的市场定位模糊、决策机制不完善。这个难点源于项目开发前期的市场可行性研究工作执行不到位，对项目管理的有效实施有着根本性的影响。由于缺乏详细的项目可行性研究报告，项目的预期规划设计无法如期进行，即便使用多方案的规划概念设计而勉强进行，也会因市场研究不充分、心中没有定数、无法明确评判的标准而导致项目效率低、决策慢。不完善的决策机制、匆忙且犹豫的决策阶段引发的问题会在后期的项目建设、销售或者交付使用过程中暴露出来。
第二，供应迟缓、变更多的施工设计文件也是导致后期开发项目管理出现困难的因素之一。施工文件在建设过程中变更太多会对项目造成一定的干预与限制。当项目开发商的项目规划及建筑方案完全由开发商高层领导包办设计，项目的规划及建筑设计单位和设计人员无法对项目进行全面的掌控，项目的规划和建筑设计出现不系统、不配套、不详细、不完整及不协调的情况，导致设计师无法将设计创意实施到建筑设计中，也不愿意动脑筋。或许做出的规划和建筑的效果确实是完完全全地体现了开发商开发项目的意图，但是其产品的功能性缺失、系统性缺失和效果的设计失误等责任都要由开发商自己承担。
第三，工程施工承包合同缺乏严密性，会导致项目收尾阶段或交叉施工作业时，承包的工程内容或者接口界定不清晰，承包商不重视工程收尾阶段的工作而出现的甲方分包工程项目管理难题。在当前的工程项目管理中，特别是高层建筑和大型小区的开发建设实施后期，分包工程的施工单位和工程的总承包施工单位两者之间的配合和接口矛盾问题越来越严重，这也是目前房地产开发项目的管理难点之一。
第四，开发商在项目开发的过程中扮演着社会资源组织者、调动者及整合者的角色。在房地产工程项目管理者的眼中，勘察设计单位负责工程勘察的设计工作，施工单位负责建设工程实物，监理单位实施现场工程的“四控”工作， 设备、材料供应商提供工程建设设计的建筑设备及材料，在工程开始实施期间均需要需方与供方的共同合作，也就是甲方与乙方或者发包方与承包方的共同合作。一旦供方出现资源整合工作准备不足，或者平等、诚信合作双赢意识较差，就会影响项目的管理。
第五，甲方由于供料不当而对项目管理造成的影响。为了节约投资成本，保证工程项目主要材料及设备的质量和进场的时间，也为了集中地整合、利用社会的资源，通常在在工程的施工合同中与甲方约定供料内容。但是，一旦甲方的供料出现质量问题或者供应不及时，就会影响施工方的工程质量及工期，甚至造成承包商索赔等加大工程项目的管理工作及项目成本的问题。
2.关于房地产开发项目管理难点的解决方法及建议
针对上述的房地产开发管理难点及其影响因素，为了减少项目管理的难度，提高、改进项目的管理质量及效率，笔者向开发商提出下列方法及建议。
第一，加强项目前期决策阶段的市场可行性研究工作的执行并给予高度重视。项目的可行性研究工作是整个房地产项目开发的灵魂所在，根据可行性研究报告而执行的工程项目设计则是工程建设的龙头，有魂的“龙头”才能让工程建设项目的设计建设及项目过程管理有章可循。龙头无力抬起，龙身就无法行动。工程在没有图纸的情况下无法进行正常的建设，有图常变的情况下目标又容易落空。
第二，对项目决策性阶段的设计及前期工程项目管理的计划工作要重视及加强执行。招标、整合或者委托有类似业绩、有资质的且与项目相互匹配的专业设计资源，对设计单位要求贯彻已被批准的项目可行性研究报告撰写方案、初步设计及施工图设计，按照可研报告的预设要求对各阶段设计文件进行评价及审核。对工程的变更要严格控制，但凡涉及建筑的功能性或原则性的变更，必定要经过规定的决策程序并经过慎重考虑方可进行。
第三，要从开发商后期整体运作的角度上，真正地重视项目管理工作的收尾阶段。在这个阶段可整合工程管理、技术、销售、开发、物业管理、材供等内部工作人员组成的临时性的工程项目收尾机构，由开发商主管工程的领导来起牵头作用，与工程项目管理团队的工作人员分工合作，完成后期的项目管理及交付。
第四，对供方的资源管理和整合给予重视，对供方讲诚信，真正将供方视为双赢的合作伙伴。建立并严格实施严密的工程及工程用材、设备的招投标制度。通过洽商、鉴别、比较、评估、考察等方式建立符合自身需要的各项工程内容及用材方面的勘察、设计、施工及监理等承包商及材料设备供应商的资源库，再通过具有规范性的工程、材料设备的招投标工作，选择合适的、中意的供方并与其建立责任分明的合作联盟。
第五，尽可能的减少甲方分包的项目。要系统细化、深化项目整体中甲方分包各工程的合同条件极其接口配合条件，对建设合同的管理要全面化、系统化。总承包单位可以完成的工程内容要极尽可能地让总承包单位来组织施工，这一条款必须在招标文件和工程建设承包合同中加以注明并重视。
第六，事先要周密确认甲方的供料范围及交接方式，并将此条例视为工程招投标的合同条件，双方需严格按照合同履行约定。承包方可自行采购工程用的通用地方建材，但工程的主材必须采用甲方指定的厂家并确认价格、提货方式及付款方式，进货工作由施工单位负责。工程中涉及的未计价材及主要的工程设备，应由甲方组织招投标活动，并与设备、材料供应商签订供货合同，也可付部分采购管理费用予施工方并由其与设备、材料供应商签订供货合同。
第七，房地产开发是一项大规模的生产活动，资金对每个开发企业都很重要，做好成本的管理和控制是非常好必要的。从国内外的很多资料来看，对成本影响较大的是策划、设计阶段的成本管理，成本管理的关键也要以第一阶段的管理为重点。但目前很多的房地产企业将第二阶段作为成本管理的重点，虽然具有一定的意义，但对成本控制的成效却不佳。因此，要加强对第一阶段的成本控制，知识方案的选择。做好投资的估算，从项目的设计之初就做好工程项目的成本管理和控制。
3.结束语
总而言之，开发商在房地产开发项目的管理过程中，一定要严格按照已成熟的、自成体系的房地产开发流程进行规范运作，建立符合工程实际施工制度，加强各项工作的计划性，在执行过程注意规避其中的风险，减少项目的管理难度，提高项目管理的质量及效率。
【参考文献】
[1]蒋鹤林.关于房地产开发项目管理的思考[J].中国新技术新产品，2010，06：179.
[2]袁秀霞，王英杰.房地产开发项目管理难点分析[J].建筑技术开发，2009，（06）：75-77.
[3]罗玲.房地产项目开发的成本控制和管理的研究[J].商业文化（上半月），2012，（03）：62-63.
【关键词】房地产开发；管理难点；项目
房地产项目的开发在中国经过多年的发展已经形成一定的操作固有模式。但是，部分具有一定开发规模，具备同时实施多个项目实力的开发商，在项目建设上常常面临着慌张开工、忙碌施工、紧张交工的施工状态。其工程管理的目标总是无法按预想自如实现。笔者通过多年的高层建筑的房地产项目工程的建设准备、施工、验收及项目交付等过程的管理实践经验及实际操作感受，从房地产开发商的角度，针对项目管理的关键难点做出以下探讨分析。
1.房地产开发项目的管理难点分析
第一，项目开发决策阶段，开发商对项目的市场定位模糊、决策机制不完善。这个难点源于项目开发前期的市场可行性研究工作执行不到位，对项目管理的有效实施有着根本性的影响。由于缺乏详细的项目可行性研究报告，项目的预期规划设计无法如期进行，即便使用多方案的规划概念设计而勉强进行，也会因市场研究不充分、心中没有定数、无法明确评判的标准而导致项目效率低、决策慢。不完善的决策机制、匆忙且犹豫的决策阶段引发的问题会在后期的项目建设、销售或者交付使用过程中暴露出来。
第二，供应迟缓、变更多的施工设计文件也是导致后期开发项目管理出现困难的因素之一。施工文件在建设过程中变更太多会对项目造成一定的干预与限制。当项目开发商的项目规划及建筑方案完全由开发商高层领导包办设计，项目的规划及建筑设计单位和设计人员无法对项目进行全面的掌控，项目的规划和建筑设计出现不系统、不配套、不详细、不完整及不协调的情况，导致设计师无法将设计创意实施到建筑设计中，也不愿意动脑筋。或许做出的规划和建筑的效果确实是完完全全地体现了开发商开发项目的意图，但是其产品的功能性缺失、系统性缺失和效果的设计失误等责任都要由开发商自己承担。
第三，工程施工承包合同缺乏严密性，会导致项目收尾阶段或交叉施工作业时，承包的工程内容或者接口界定不清晰，承包商不重视工程收尾阶段的工作而出现的甲方分包工程项目管理难题。在当前的工程项目管理中，特别是高层建筑和大型小区的开发建设实施后期，分包工程的施工单位和工程的总承包施工单位两者之间的配合和接口矛盾问题越来越严重，这也是目前房地产开发项目的管理难点之一。
第四，开发商在项目开发的过程中扮演着社会资源组织者、调动者及整合者的角色。在房地产工程项目管理者的眼中，勘察设计单位负责工程勘察的设计工作，施工单位负责建设工程实物，监理单位实施现场工程的“四控”工作， 设备、材料供应商提供工程建设设计的建筑设备及材料，在工程开始实施期间均需要需方与供方的共同合作，也就是甲方与乙方或者发包方与承包方的共同合作。一旦供方出现资源整合工作准备不足，或者平等、诚信合作双赢意识较差，就会影响项目的管理。
第五，甲方由于供料不当而对项目管理造成的影响。为了节约投资成本，保证工程项目主要材料及设备的质量和进场的时间，也为了集中地整合、利用社会的资源，通常在在工程的施工合同中与甲方约定供料内容。但是，一旦甲方的供料出现质量问题或者供应不及时，就会影响施工方的工程质量及工期，甚至造成承包商索赔等加大工程项目的管理工作及项目成本的问题。
2.关于房地产开发项目管理难点的解决方法及建议
针对上述的房地产开发管理难点及其影响因素，为了减少项目管理的难度，提高、改进项目的管理质量及效率，笔者向开发商提出下列方法及建议。
第一，加强项目前期决策阶段的市场可行性研究工作的执行并给予高度重视。项目的可行性研究工作是整个房地产项目开发的灵魂所在，根据可行性研究报告而执行的工程项目设计则是工程建设的龙头，有魂的“龙头”才能让工程建设项目的设计建设及项目过程管理有章可循。龙头无力抬起，龙身就无法行动。工程在没有图纸的情况下无法进行正常的建设，有图常变的情况下目标又容易落空。
第二，对项目决策性阶段的设计及前期工程项目管理的计划工作要重视及加强执行。招标、整合或者委托有类似业绩、有资质的且与项目相互匹配的专业设计资源，对设计单位要求贯彻已被批准的项目可行性研究报告撰写方案、初步设计及施工图设计，按照可研报告的预设要求对各阶段设计文件进行评价及审核。对工程的变更要严格控制，但凡涉及建筑的功能性或原则性的变更，必定要经过规定的决策程序并经过慎重考虑方可进行。
第三，要从开发商后期整体运作的角度上，真正地重视项目管理工作的收尾阶段。在这个阶段可整合工程管理、技术、销售、开发、物业管理、材供等内部工作人员组成的临时性的工程项目收尾机构，由开发商主管工程的领导来起牵头作用，与工程项目管理团队的工作人员分工合作，完成后期的项目管理及交付。
第四，对供方的资源管理和整合给予重视，对供方讲诚信，真正将供方视为双赢的合作伙伴。建立并严格实施严密的工程及工程用材、设备的招投标制度。通过洽商、鉴别、比较、评估、考察等方式建立符合自身需要的各项工程内容及用材方面的勘察、设计、施工及监理等承包商及材料设备供应商的资源库，再通过具有规范性的工程、材料设备的招投标工作，选择合适的、中意的供方并与其建立责任分明的合作联盟。
第五，尽可能的减少甲方分包的项目。要系统细化、深化项目整体中甲方分包各工程的合同条件极其接口配合条件，对建设合同的管理要全面化、系统化。总承包单位可以完成的工程内容要极尽可能地让总承包单位来组织施工，这一条款必须在招标文件和工程建设承包合同中加以注明并重视。
第六，事先要周密确认甲方的供料范围及交接方式，并将此条例视为工程招投标的合同条件，双方需严格按照合同履行约定。承包方可自行采购工程用的通用地方建材，但工程的主材必须采用甲方指定的厂家并确认价格、提货方式及付款方式，进货工作由施工单位负责。工程中涉及的未计价材及主要的工程设备，应由甲方组织招投标活动，并与设备、材料供应商签订供货合同，也可付部分采购管理费用予施工方并由其与设备、材料供应商签订供货合同。
第七，房地产开发是一项大规模的生产活动，资金对每个开发企业都很重要，做好成本的管理和控制是非常好必要的。从国内外的很多资料来看，对成本影响较大的是策划、设计阶段的成本管理，成本管理的关键也要以第一阶段的管理为重点。但目前很多的房地产企业将第二阶段作为成本管理的重点，虽然具有一定的意义，但对成本控制的成效却不佳。因此，要加强对第一阶段的成本控制，知识方案的选择。做好投资的估算，从项目的设计之初就做好工程项目的成本管理和控制。
3.结束语
总而言之，开发商在房地产开发项目的管理过程中，一定要严格按照已成熟的、自成体系的房地产开发流程进行规范运作，建立符合工程实际施工制度，加强各项工作的计划性，在执行过程注意规避其中的风险，减少项目的管理难度，提高项目管理的质量及效率。
【参考文献】
[1]蒋鹤林.关于房地产开发项目管理的思考[J].中国新技术新产品，2010，06：179.
[2]袁秀霞，王英杰.房地产开发项目管理难点分析[J].建筑技术开发，2009，（06）：75-77.
[3]罗玲.房地产项目开发的成本控制和管理的研究[J].商业文化（上半月），2012，（03）：62-63.