一、做好充足的市场调研
　　
　　大户所在市场的市场环境和大户的经营情况以及市场机会点都要有详细的论证，尤其是利弊分析一定要分析透彻，不能因为把大户杀掉让市场也丢了，这个大户不杀也罢。
　　
　　二、取得公司高层的支持
　　
　　任何大户之所以能够成长为阻碍公司市场发展的大户肯定是与公司有着错综复杂的关系在里面的，尤其是公司高层的支持，因此要动大户事先不与公司领导沟通好，这种妄动往往以失败告终。
　　与领导的沟通要讲究策略，让领导自己对大户失望或死心了我们的工作开展才会顺利，当然也要让领导看到确凿的证据，毕竟这些大户说不定就是跟随领导一起成长起来的，领导也讲感情。
　　
　　三、注意照顾大户的利益
　　
　　前面毛老板的案例我们在取消其县级市场经销权时给到了他2％的经营辛苦费，虽然不多，但在其完全不管事的前提下能够有2％的提取也算是对他多年合作的一种关照和补偿，其心里感受肯定比直接取消不给予任何补偿要好得多。
　　照顾大户的利益还体现在新产品招商上的照顾和优先原则，同等条件下的优先原则会让大户觉得跟随公司走有奔头。对于那些能够及时悬崖勒马的大户还要给予机会，不要一刀切把人家砍死。我们要明白杀大户的目的是推动市场前进，是要让那些没有被杀的受到教育和感动。
　　
　　四、控制给大户的支持力度
　　
　　大户获得的支持往往比一般的客户要多，如果其不听使唤，不按照游戏规则出牌要坚决停止对其支持，更不要为了一时的销量跟大户妥协。大户之所以是大户往往其总销售额比较可观，这也是他能够在公司面前牛气的根本原因。但有些大户能够冲高销售额，往往是我们自己放政策的结果，如果不给予他特别的政策他的销售额也能够冲高，这样的大户我们也不存在去杀掉他。我的一个客户就是典型的靠政策吃饭，政策力度稍微大一点他的货就在市场上形成了砸价冲击，投诉也会跟随而至，最可气的是，他的政策拿走了，反过来他还要告诉你卖你的产品不赚钱。怎么会赚钱呢?你低价出货不但自己赚不到钱还把我们的市场给搅乱了。所以对这样的经销商我们只要坚决不给政策他就不能兴风作浪。
　　按道理，大户应该是价格的坚决维护者，因为差价不大他受的损失最大，利润下滑也严重，只要不纵容大户低价，大户的低价活动就玩不出来。
　　
　　五、学会借用公司其他部门的力量
　　
　　公司的督察部门、财务部门等都是能够帮助“杀大户”立功劳的部门。公司每年要推出那么多促销活动，活动是否执行到位我们去评判大户会觉得我们带着有色眼镜看问题，故意整他，如果是公司的督察部门出面判决和检查他就不会给我们制造麻烦，有机会在督察部门面前给他说说好话，他还会感谢你。要杀掉他时，这“借刀杀人”的计谋就比较管用了。
　　因为你天天在市场跟他打交道，大家低头不见抬头见，搞得太紧张影响双方的情绪，而督察部门本来就是管这事的，他一年就过来检查那么几次，他才不管你是不是大户呢?
　　当然，督察的力量我们也是需要事先沟通的，你有把柄不透露给督察，督察就不好配合你的工作，因此借用督察和财务部门来收拾大户也是需要大家事先良好的沟通。另外，财务部门的费用核销也可以帮助我们把关，以财务制度需要大家遵守的原则来控制大户的一些不合理费用和要求。
　　
　　六、从大户的二批入手控制大户的嚣张
　　
　　大户做到这么大，肯定手下也有一批二批在支撑，如果把二批掌控好，大户就算掉头了，我们的市场还在这大户也跳不到哪里去。这对二批的掌控关键是把握好利益平衡点，适当的用利益进行拉拢，譬如帮助二批买酒店进场权、促销权，照顾二批的扣点和奖励等，适当扶持几个核心二批，用公司的新产品捆绑他们等。
　　能够有大户的市场说明公司的产品在这个市场上有了一定的影响力，只要产品有影响力、有消费者的支持这对二批的掌控公司比大户就要容易一些，大户冲着利润对二批的支持是有限度的，而公司对二批的支持只要稍微挤出一点对大户的支持放在二批身上，公司不多花一分钱的基础上就可以让二批铁了心跟随公司走。当你的活动开展可以绕过大户直接召集二批进行时，大户的嚣张就成了虚张声势——干嚎了!
　　对我们来说，“杀大户”都是不得已而为之，毕竟这么多年的关系不是一朝喊杀就能杀的，但市场的推进有时又不是以人的意志为转移的，大家都要吃饭、都要发展，如果大户不能顺应市场的潮流，练好自身的内功，被杀也是迟早的事。就算我们这种比较讲感情的公司也会逐步弱化大户的势力范围，回归他应有的格局。
　　从这个意义上来说，如果大户确实有了更高的发展目标，对以前的产品也应该放宽心把产品放出来，而不能躺在原来的功劳簿上睡觉，由以前的功臣变成阻碍合作伙伴进一步发展的绊脚石甚至“恶霸”，这就不是我们双方愿意看到的事情了。