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面对在全球服装价值链中处于不利地位的状况，中国服装企业需要拿出勇气重塑价值链，改变自己在价值链中的地位，使中国服装品牌赢得社会真正的尊重。
企业可以从价值链的设计、营销、战略等核心环节入手，寻找解决问题的途径。
设计是根
要提升设计开发能力，需要保持适当的长期投入。此前提下，中国服装企业还可以从以下几个方面着力—
培养设计师强大的内心。“跟国外设计师打交道时发现，喝咖啡永远是不能耽误的。这就是人家的生活，就是慢文化，慢工出细活。”北京依文集团董事长夏华深有感触地说，“此外，即使他不是大牌设计师，也会有发自内心的自豪感。”
在夏华看来，国内的设计师跟他们相比，从生活方式到内心的价值观都有区别。国外设计师设计出来的东西也不一定全都好卖，但他们都有充分的自信。国内大部分设计师还是为了生存而设计，如果这款设计没弄好，可能就被老板骂一顿，奖金也拿不到。因此，企业应该给设计师足够的尊重，因为培养设计师的自信需要一个漫长的过程。
做好设计系统管理。设计开发是个系统工程，既包括前期的企划和整体布局，也包括中间的设计开发本身，还包括后期成品的系统市场运作，这些环节间需系统管理，否则容易彼此脱节。国内服装企业常常只注重产品跑量的情况，显然不利于设计开发的持续性发展和品牌价值的增值。
提高转化能力。这样可以弥补原创能力的不足。在不具备原创设计开发能力的情况下，企业可以在模仿的基础上，结合中国文化和消费者的需求进行转化，但这种转化中需包含自己原创的东西，但不是100%原创。比如，根据流行趋势和市场需求做一些款式设计，在产品中增加技术含量，若转化到位，也可以达到提高附加值的效果。
优化设计选板模式。做中高档服装的企业，设计师主导服装板型比较普遍，也有由对设计外行的老板来主导服装板型的。企业可以进一步完善和优化设计选板方式，以规避不必要的风险。
营销是叶
在提升服装品牌价值的营销策略中，应着重解决品牌文化、细分与渠道运用三大问题。
逐渐丰满品牌文化内涵。服装品牌由低附加值向高附加值转型需要一个过程，而且品牌需要文化底蕴的不断累积。夏华认为，目前中国服装品牌时间还太短，“因此要做好文化嫁接，把中国独特的文化转化成品牌的内在组成部分，由此构建起品牌的价值支撑体系。只要文化嫁接的逻辑性合理了，并坚持去做，总有一天会嫁接成功。”
在丰富品牌文化的过程中，企业还应该特别强调细节，要把细节融入到品牌血液中，使之成为品牌文化的重要组成部分。
产品细分与品牌延伸有度。服装产品也有生命周期和市场辐射度，由市场细分而引入的产品细分就顺理成章，由此实现品牌延伸。步森服饰股份有限公司总经理王建军说：“未来品牌不会有现在这么多，一定会出现一些标志性品牌。品牌定位会更精准、专业、细分，而不是现在这样大而全。”
当然企业也应该清醒地认识到，品牌延伸和授权业务也是品牌价值增减的双刃剑。全球知名品牌阿玛尼采取了品牌延伸策略，构建起庞大的品牌金字塔，还采取了授权业务来扩张产品线，并回购长期合作的贴牌工厂和部分特许经营商以强化对生产和渠道环节的控制力。这些做法迅速放大了其品牌影响力，但过长的产品线和过度的品牌延伸也在很大程度上稀释了其品牌的高端形象，导致其品牌价值受损。
创新渠道模式。在不影响品牌定位的情况下，企业可以尝试经营业态的转变。优衣库、H&M、ZARA等品牌进入中国市场时就引进了卖场概念，采取超市型自助购物的方式，同样引起国内消费者的热捧。此外，很多服装企业都在尝试搭建电子商务平台，但是自主还是外包则看各自的实际情况而定，一般高端服装品牌采取自主经营的方式居多。
战略是枝干
要在全球服装价值链和国内服装价值链中取得有利地位，企业在战略层面可以考虑以下几方面的运作—
产业链集成创新。“整个产业大环境逼着我们在设计、研发、品牌、营销等方面提高层次，不能再简单地依靠OEM方式，否则死路一条。在国际市场，中国服装业需要寻求新的定位。”陈大鹏说，意大利的产业集群地就集合了一批中小企业，他们与大品牌合作，非常专业，但他们已经非常警惕中国企业向价值链的上端发展，担心未来单一企业或单一专业竞争不过中国企业，因此他们在做产业链的整合，以提升他们的竞争力，确保在全球价值链中的固有地位。
同样，中国服装品牌要想走出来，如果没有非常好的国际供应链的支持，也会很艰难。“打造供应链流程，要真正由下往上形成管理流程体制，并与国际接轨。这是目前中国服装企业所欠缺的。”程伟雄说。
从高端切入全球价值链。中国服装业长期的出口导向型战略有意无意地引导了国内服装企业依靠低级要素切入全球价值链，以代工形式切入到全球低端需求市场。
依据国外研究者Gereffi的实证研究结论，在全球服装价值链中，依循着工艺升级、产品升级、功能升级到链的升级四种序贯式升级路径。还有研究表明，工艺升级和产品升级两个阶段存在快速升级空间，而功能升级和链的升级阶段则很难突破，因为后两种升级意味着树立企业在全球价值链中的支配地位。
因此，中国服装企业除了采取从OEM向ODM、OBM逐步升级的路径来提升自己在价值链中的地位外，还可以采取直接从高端切入全球价值链的方式，由此直接参与到全球价值链的竞争中。这有利于提高中国服装企业在世界时尚界的话语权。国内部分定位高端的服装企业，已在做这样的尝试。
附文：
摩高服饰的设计选板模式
摩高服饰将选板模式分为三级：先由研发部设计师选板；接着由生产、营销和品牌传播三个部门参与选板，其中总工程师审查板型能否正常生产，品牌总监审查板型是否符合品牌定位，在这个过程有约20%的板型被淘汰；最后由代理商代表组成的30名“市场专家”选板。
这样的选板会一年开4〜6次。在选板会上，由模特穿着服装板型走台，大家针对每种款型是否值得生产进行投票，若获得30%以上的人赞同，就可进入订货会。在这个过程有30%的板型被淘汰，最终剩下约50%的板型进入订货会。采用这种方式，使设计师的设计与市场更好地结合了起来。
企业可以从价值链的设计、营销、战略等核心环节入手，寻找解决问题的途径。
设计是根
要提升设计开发能力，需要保持适当的长期投入。此前提下，中国服装企业还可以从以下几个方面着力—
培养设计师强大的内心。“跟国外设计师打交道时发现，喝咖啡永远是不能耽误的。这就是人家的生活，就是慢文化，慢工出细活。”北京依文集团董事长夏华深有感触地说，“此外，即使他不是大牌设计师，也会有发自内心的自豪感。”
在夏华看来，国内的设计师跟他们相比，从生活方式到内心的价值观都有区别。国外设计师设计出来的东西也不一定全都好卖，但他们都有充分的自信。国内大部分设计师还是为了生存而设计，如果这款设计没弄好，可能就被老板骂一顿，奖金也拿不到。因此，企业应该给设计师足够的尊重，因为培养设计师的自信需要一个漫长的过程。
做好设计系统管理。设计开发是个系统工程，既包括前期的企划和整体布局，也包括中间的设计开发本身，还包括后期成品的系统市场运作，这些环节间需系统管理，否则容易彼此脱节。国内服装企业常常只注重产品跑量的情况，显然不利于设计开发的持续性发展和品牌价值的增值。
提高转化能力。这样可以弥补原创能力的不足。在不具备原创设计开发能力的情况下，企业可以在模仿的基础上，结合中国文化和消费者的需求进行转化，但这种转化中需包含自己原创的东西，但不是100%原创。比如，根据流行趋势和市场需求做一些款式设计，在产品中增加技术含量，若转化到位，也可以达到提高附加值的效果。
优化设计选板模式。做中高档服装的企业，设计师主导服装板型比较普遍，也有由对设计外行的老板来主导服装板型的。企业可以进一步完善和优化设计选板方式，以规避不必要的风险。
营销是叶
在提升服装品牌价值的营销策略中，应着重解决品牌文化、细分与渠道运用三大问题。
逐渐丰满品牌文化内涵。服装品牌由低附加值向高附加值转型需要一个过程，而且品牌需要文化底蕴的不断累积。夏华认为，目前中国服装品牌时间还太短，“因此要做好文化嫁接，把中国独特的文化转化成品牌的内在组成部分，由此构建起品牌的价值支撑体系。只要文化嫁接的逻辑性合理了，并坚持去做，总有一天会嫁接成功。”
在丰富品牌文化的过程中，企业还应该特别强调细节，要把细节融入到品牌血液中，使之成为品牌文化的重要组成部分。
产品细分与品牌延伸有度。服装产品也有生命周期和市场辐射度，由市场细分而引入的产品细分就顺理成章，由此实现品牌延伸。步森服饰股份有限公司总经理王建军说：“未来品牌不会有现在这么多，一定会出现一些标志性品牌。品牌定位会更精准、专业、细分，而不是现在这样大而全。”
当然企业也应该清醒地认识到，品牌延伸和授权业务也是品牌价值增减的双刃剑。全球知名品牌阿玛尼采取了品牌延伸策略，构建起庞大的品牌金字塔，还采取了授权业务来扩张产品线，并回购长期合作的贴牌工厂和部分特许经营商以强化对生产和渠道环节的控制力。这些做法迅速放大了其品牌影响力，但过长的产品线和过度的品牌延伸也在很大程度上稀释了其品牌的高端形象，导致其品牌价值受损。
创新渠道模式。在不影响品牌定位的情况下，企业可以尝试经营业态的转变。优衣库、H&M、ZARA等品牌进入中国市场时就引进了卖场概念，采取超市型自助购物的方式，同样引起国内消费者的热捧。此外，很多服装企业都在尝试搭建电子商务平台，但是自主还是外包则看各自的实际情况而定，一般高端服装品牌采取自主经营的方式居多。
战略是枝干
要在全球服装价值链和国内服装价值链中取得有利地位，企业在战略层面可以考虑以下几方面的运作—
产业链集成创新。“整个产业大环境逼着我们在设计、研发、品牌、营销等方面提高层次，不能再简单地依靠OEM方式，否则死路一条。在国际市场，中国服装业需要寻求新的定位。”陈大鹏说，意大利的产业集群地就集合了一批中小企业，他们与大品牌合作，非常专业，但他们已经非常警惕中国企业向价值链的上端发展，担心未来单一企业或单一专业竞争不过中国企业，因此他们在做产业链的整合，以提升他们的竞争力，确保在全球价值链中的固有地位。
同样，中国服装品牌要想走出来，如果没有非常好的国际供应链的支持，也会很艰难。“打造供应链流程，要真正由下往上形成管理流程体制，并与国际接轨。这是目前中国服装企业所欠缺的。”程伟雄说。
从高端切入全球价值链。中国服装业长期的出口导向型战略有意无意地引导了国内服装企业依靠低级要素切入全球价值链，以代工形式切入到全球低端需求市场。
依据国外研究者Gereffi的实证研究结论，在全球服装价值链中，依循着工艺升级、产品升级、功能升级到链的升级四种序贯式升级路径。还有研究表明，工艺升级和产品升级两个阶段存在快速升级空间，而功能升级和链的升级阶段则很难突破，因为后两种升级意味着树立企业在全球价值链中的支配地位。
因此，中国服装企业除了采取从OEM向ODM、OBM逐步升级的路径来提升自己在价值链中的地位外，还可以采取直接从高端切入全球价值链的方式，由此直接参与到全球价值链的竞争中。这有利于提高中国服装企业在世界时尚界的话语权。国内部分定位高端的服装企业，已在做这样的尝试。
附文：
摩高服饰的设计选板模式
摩高服饰将选板模式分为三级：先由研发部设计师选板；接着由生产、营销和品牌传播三个部门参与选板，其中总工程师审查板型能否正常生产，品牌总监审查板型是否符合品牌定位，在这个过程有约20%的板型被淘汰；最后由代理商代表组成的30名“市场专家”选板。
这样的选板会一年开4〜6次。在选板会上，由模特穿着服装板型走台，大家针对每种款型是否值得生产进行投票，若获得30%以上的人赞同，就可进入订货会。在这个过程有30%的板型被淘汰，最终剩下约50%的板型进入订货会。采用这种方式，使设计师的设计与市场更好地结合了起来。