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摘 要：培训发展如何去做？它的起点永远是人才的分类管理，也就是说我们之所以要去做培训发展，是因为我们要去发展企业的人才，所有企业共同关注的就是真正的人才。打造一个好的培训体系，从而系统、全面、递进地对不同层级不同类别的人才进行相关的训练，是一个企业人才发展和梯队建设的重中之重。
关键词：人才 甄选人才 培训体系
一、人才及其分类管理
从人力资源管理的发展来看，我们一直在讨论什么叫人力资源，它有着不同的发展路径。最早的人力资源概念是人事行政，逐渐把人事部叫做人力资源部或人力资本部， 意味着管理者对部门的定位是不一样的。作为人事部是在做一些事务性的事情，属于成本部门；当我们把这个部门改成人力资源部的时候，意味着企业在管理着资源，资源就要充分的利用和开发，这时从一个成本部门变成了一个资源管理部门，显然重要性提高了；而现在有企业把它称之为人力资本部，资本跟资源最大的区别是什么？资本的最大特点是它可以增值，而资源呢？是被消耗掉的，所以当认为这个人是企业的资本的时候，就愿意投入更多的金钱，因为他会带来增值的回报。可是如果认为他是资源，资源是被消耗的。所以，普遍认为人是最大的核心竞争力。
人才的标准是什么呢？通常职位高的人具有一定的能力，这是我们通常看人才的第一个标准。光有能力还不能称之为是公司的人才，第二个标准是要和公司价值观要保持一致，一个再有能力的人如果跟公司的想法不一样，对公司来讲也不是人才；第三个标准是要看结果，对公司是否有贡献。达到这三个标准的我们认为是人才，当然每个公司对这三个标准的定义是不一样的。
二、企业为什么要打造培训体系
任何一个组织要想成功，需要具备两样东西，一个是战略，一个是组织能力。战略是保证企业的方向正确，而组织能力保证企业在正确的方向上前进得更快，这两点是保证一个公司成功的要素。而培训体系就是为了打造公司的组织能力。组织能力包含三点，分别是员工的能力，员工会不会做事；第二点是员工的思维模式，解决员工愿不愿意做的问题；第三点是我们要去研究的员工治理方式，有没有让合适的人去做合适的事情。所以组织能力解决的就是这三个问题，分别叫做他会不会做某些事，他愿不愿去做某些事，你让不让他去做某些事。组织能力在管理学上非常重要，一个公司的成功取决于战略和组织能力，而组织能力更显得重要一些。如果一个公司有一流的战略，而却只有三流的组织能力，创造的业绩也就是三流的；如果反过来，这家公司有三流的战略，可是他有一流的组织能力，公司创造的业绩至少二流，还有可能做到一流，因为他完全可用一流的组织能力把三流的战略做到一流的业绩，所以认为组织能力更加重要。而培训体系其实就是打造组织能力，美国有本书叫《基业长青》，书中研究表明，美国500强的企业有个特点，所有管理者大部分都是内部提拨，比例占到85%，也就是说基业长青的公司85%靠内部培养，而不是靠外部挖角，外面招进来的人当中只占非常少的一部分15%。而外部招聘和内部培养的人最大的区别是组织文化的问题。也就是说对这个公司的认可程度，凡是公司自己培养的，一定是符合企业价值观的。
三、如何打造企业的培训体系
培训体系究竟要培养什么呢？首先是要培养员工的知识体系，知识是员工应该了解的工作常识。不断实施本专业和相关专业新知识的培训，使员工具备完成本职工作所需要的基本知识和迎接新挑战所需的新知识。第二类是技能，光培训知识是没有用的，还需要实践，实践就是技能。不断实施岗位所需技能的培训，使员工掌握完成本职工作所必备的技能。第三类是员工态度，有心理学、社会学、人际关系学、价值观的培训，目的是建立员工和公司之间的信任，满足员工自我实现的需求，真正培训体系的打造在这方面要花费很多的精力和很多的力量。不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，建立公司与员工之间的相互信任，满足员工自我实现的需求。一个培训体系最难做的是让一个员工如何符合公司的价值观，激励员工的心态。优秀的培训体系往往是在改变员工的思维模式，从而拥有良好的心态，良好的做事意愿。
优秀的培训体系打造包含五个内容。第一，人才的分层管理，我们需要对企业的人员进行分层，否则培训是没有作用的。有些员工有知识无技能，有些员工有技能无知识，有些是需要去改变他的态度的，因此先要找出人才分层。第二，对人才价值观的打造。所谓培训体系是为了帮助公司去培养所需要的人。我们都知道黄埔军样校非常厉害，是因为价值观得到一个极大的熏陶，拥有共同的价值观，拥有军人的素质和军人的使命。培训体系就是打造企业所需人才拥有共同的价值观。第三，重视一线经理人的培养。一个公司通常在中层出问题，由于平时被关注的比较少，所以中层应当被视为最应该重视的一波人。我们要把一线经理人都培养成人力资源管理的高手，也就是说管人这件事不应该全由人力资源部门来做，而是应该发动每一个管理者，都来承担这样一个责任。你要做管理者，无论是从激励人、评估人、保留人都不光是人力资源部的事，而是管理者的事情。第四，基于優势理论的人才观，我们对人才有不同的看法，一种是要求打造一个全才，全面发展的人，还有一个是天才。优秀的培训体系是如何让他们的优势得以发挥出来。第五，改培训为学习的方法。做满足员工需求的培训，而要让他们重视自己的学习。
四、结语
建立培训体系是一个持续改善的过程，没有终点。真正沉淀出一个像样的培训体系需要很长的一段时间，并且之后还需要配合企业业务发展和组织人才发展的需求不断优化。在甄选出人才的同时，打造好企业的培训体系。
参考文献：
[1]杨国安；《组织能力的杨三角》国际标准书号ISBN：9787111504313 [2015年].
[2]（美）柯林斯；《基业长青》国际标准书号ISBN：9787508616803[2009].
关键词：人才 甄选人才 培训体系
一、人才及其分类管理
从人力资源管理的发展来看，我们一直在讨论什么叫人力资源，它有着不同的发展路径。最早的人力资源概念是人事行政，逐渐把人事部叫做人力资源部或人力资本部， 意味着管理者对部门的定位是不一样的。作为人事部是在做一些事务性的事情，属于成本部门；当我们把这个部门改成人力资源部的时候，意味着企业在管理着资源，资源就要充分的利用和开发，这时从一个成本部门变成了一个资源管理部门，显然重要性提高了；而现在有企业把它称之为人力资本部，资本跟资源最大的区别是什么？资本的最大特点是它可以增值，而资源呢？是被消耗掉的，所以当认为这个人是企业的资本的时候，就愿意投入更多的金钱，因为他会带来增值的回报。可是如果认为他是资源，资源是被消耗的。所以，普遍认为人是最大的核心竞争力。
人才的标准是什么呢？通常职位高的人具有一定的能力，这是我们通常看人才的第一个标准。光有能力还不能称之为是公司的人才，第二个标准是要和公司价值观要保持一致，一个再有能力的人如果跟公司的想法不一样，对公司来讲也不是人才；第三个标准是要看结果，对公司是否有贡献。达到这三个标准的我们认为是人才，当然每个公司对这三个标准的定义是不一样的。
二、企业为什么要打造培训体系
任何一个组织要想成功，需要具备两样东西，一个是战略，一个是组织能力。战略是保证企业的方向正确，而组织能力保证企业在正确的方向上前进得更快，这两点是保证一个公司成功的要素。而培训体系就是为了打造公司的组织能力。组织能力包含三点，分别是员工的能力，员工会不会做事；第二点是员工的思维模式，解决员工愿不愿意做的问题；第三点是我们要去研究的员工治理方式，有没有让合适的人去做合适的事情。所以组织能力解决的就是这三个问题，分别叫做他会不会做某些事，他愿不愿去做某些事，你让不让他去做某些事。组织能力在管理学上非常重要，一个公司的成功取决于战略和组织能力，而组织能力更显得重要一些。如果一个公司有一流的战略，而却只有三流的组织能力，创造的业绩也就是三流的；如果反过来，这家公司有三流的战略，可是他有一流的组织能力，公司创造的业绩至少二流，还有可能做到一流，因为他完全可用一流的组织能力把三流的战略做到一流的业绩，所以认为组织能力更加重要。而培训体系其实就是打造组织能力，美国有本书叫《基业长青》，书中研究表明，美国500强的企业有个特点，所有管理者大部分都是内部提拨，比例占到85%，也就是说基业长青的公司85%靠内部培养，而不是靠外部挖角，外面招进来的人当中只占非常少的一部分15%。而外部招聘和内部培养的人最大的区别是组织文化的问题。也就是说对这个公司的认可程度，凡是公司自己培养的，一定是符合企业价值观的。
三、如何打造企业的培训体系
培训体系究竟要培养什么呢？首先是要培养员工的知识体系，知识是员工应该了解的工作常识。不断实施本专业和相关专业新知识的培训，使员工具备完成本职工作所需要的基本知识和迎接新挑战所需的新知识。第二类是技能，光培训知识是没有用的，还需要实践，实践就是技能。不断实施岗位所需技能的培训，使员工掌握完成本职工作所必备的技能。第三类是员工态度，有心理学、社会学、人际关系学、价值观的培训，目的是建立员工和公司之间的信任，满足员工自我实现的需求，真正培训体系的打造在这方面要花费很多的精力和很多的力量。不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，建立公司与员工之间的相互信任，满足员工自我实现的需求。一个培训体系最难做的是让一个员工如何符合公司的价值观，激励员工的心态。优秀的培训体系往往是在改变员工的思维模式，从而拥有良好的心态，良好的做事意愿。
优秀的培训体系打造包含五个内容。第一，人才的分层管理，我们需要对企业的人员进行分层，否则培训是没有作用的。有些员工有知识无技能，有些员工有技能无知识，有些是需要去改变他的态度的，因此先要找出人才分层。第二，对人才价值观的打造。所谓培训体系是为了帮助公司去培养所需要的人。我们都知道黄埔军样校非常厉害，是因为价值观得到一个极大的熏陶，拥有共同的价值观，拥有军人的素质和军人的使命。培训体系就是打造企业所需人才拥有共同的价值观。第三，重视一线经理人的培养。一个公司通常在中层出问题，由于平时被关注的比较少，所以中层应当被视为最应该重视的一波人。我们要把一线经理人都培养成人力资源管理的高手，也就是说管人这件事不应该全由人力资源部门来做，而是应该发动每一个管理者，都来承担这样一个责任。你要做管理者，无论是从激励人、评估人、保留人都不光是人力资源部的事，而是管理者的事情。第四，基于優势理论的人才观，我们对人才有不同的看法，一种是要求打造一个全才，全面发展的人，还有一个是天才。优秀的培训体系是如何让他们的优势得以发挥出来。第五，改培训为学习的方法。做满足员工需求的培训，而要让他们重视自己的学习。
四、结语
建立培训体系是一个持续改善的过程，没有终点。真正沉淀出一个像样的培训体系需要很长的一段时间，并且之后还需要配合企业业务发展和组织人才发展的需求不断优化。在甄选出人才的同时，打造好企业的培训体系。
参考文献：
[1]杨国安；《组织能力的杨三角》国际标准书号ISBN：9787111504313 [2015年].
[2]（美）柯林斯；《基业长青》国际标准书号ISBN：9787508616803[2009].