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LCT公司是一家从事节能电工、电气产品的地区代理。公司地处江南的一个县级市，虽然当地经济较发达，但毕竟市场容量有限，故整体销量不大，总觉得很难得到厂家的重点扶持。经过市调，LCT决定在邻近的一个较大的城市设立分公司，代理权也获得了厂家确认。随之，进行了一系列市场策略、管理架构和主营渠道的调整，逐步过渡以新城市为中心谋求规模发展。
但在实际经营中，LCT面临着许多头痛的问题，特别是来自与厂家的沟通上。比如，在新市场的人员、广告、配送等方面的资金投入，以及新客户赊销风险分担上，与厂家发生了分歧。他希望厂家能够对他予以足够重视，在新市场运作中投入、代垫相关费用，能够分担他的客户风险。回愦的结果，却大多不能如他所愿。
LCT很困惑，“双赢”难道只是口头上的？自己的“要求”过分了吗？
发展中的中小型经销商、代理商，如何获得厂家重视与扶持？
面对来自商家的种种“要求”与“期望”，厂家的任何回避、搪塞的“作为”或“不作为”，都将与事无补、遗患未来。回归到一个居中的视角，在此，和LCT们一起来探讨：怎样向厂家“要政策”？
投其所好 换位思考
投其所好？！难道要我一味俯首听令，甚至摇尾乞怜？LCT们会发问。当然不是。
厂商间的利益共同体关系，是全局观的体现，但在局部或特定客户身上却常常是模糊的、动态的，这是不用置疑的现实，特别是发展中的中小经销商，和厂家形成“连体人”，更有一个渐进的孕育过程。这一点，要有正确的认识。
心急又想吃热豆腐，怎么办？这时候，不妨先走出“商家眼里的好厂家”这个“心牢”，换个角度，给自己一个“厂家眼里的好商家”的命题，重新考虑一下，自己那些曾经的“要求”，再想想“推出”它们的方式方法。经过换位思考梳理、过滤后的“要求”，比“单边主义”的成功率要大得多。现在我们就来做一个这样的列举，把它叫做“厂家喜好图”也行。
厂家喜好图：
·诚信重于资金，专心重于规模
·合伙关系、所有权人、管理权人明晰
·对区域市场有深刻认识，不盲目进入
·对经销产品有深刻认识，不冲动投资
·合作前有一定系统性的人员、市场、财务准备
·注重契约精神，签约前与签约后一个样
·经营者能够积极引导经销产品的重点推广
·理性的分析市场风险并有一定的危机准备
·面对市场困难，能够坚定信心，风雨共济
·维护厂家信誉，积极推广品牌的
·信守帐期，不恶意拖款、欠款
·终端规范，执行即定价格体系的
·分销去向清楚，市场信息能够共享
·不同利润、规格、品类的产品销售比例平衡得当
·帐目往来清楚，能够执行较规范的财务制度
·稳妥经营，不贪大求快，急功近利
·善意合作，不转嫁经营风险或设置“合作陷阱”
·袒诚相待，不搞经销商“地下大联盟”
·以合法手段推广经营，保持良性发展
·能够主动配合、积极参与厂家的市场活动
·能够做到不断改进经营思路，适应变化
·能够做到持续的销售增长，不忽涨忽落
·沟通方便，责任人明确，家族色彩趋淡
·上下团结，目标一致，无内部拆台现象
·要求合理，有一定计划性，多双向思考
·互相信任，不随意听信非正常渠道的厂家信息
·善始善终，良性解除合作关系，无遗留问题
……
为什么总要看厂家脸色行事啊？！有经销商会这样叫。我们仔细看一下上面的“厂家喜好图”，不难发现，绝大多数“厂家喜好”其实和“商家喜好”并不矛盾，并且，大都是彼此对应、相互成就。也就是说，如果你能在提“要求”之前，审慎的综合、双向思考一下各自的利益点和共同的利益点，将非常有助于你目标的实现。
扬长互补 双赢思考
“恒天商贸”是一个知名电子品牌的地区代理，规模与LCT相当，起点不高，起步也晚，一样面临着许多“再成长”困境。于是，通过各种途径、方式向厂家“诉苦、哭穷、提要求”是“恒天”的家常便饭。在一次不到3小时的厂家经理的来访中，他陆续明示或暗示出以下一些“想法”：
部分产品滞销和零售商退货，造成若干库存，要退；
自己增加了2名业务员跑大客户，最好能解决人员工资；
年初订的指标太高了，完不成的可能性大；
新上市的几个品种不好卖，“我们这儿的人不认”；
股票里套了不少，手头特别紧，希望厂家在款子上……；
三月份参加市里“3。15”活动，展位费若干，希望……；
半开玩笑：上次到厂家自提货，一路被交警罚了3次，算在你们头上；
上个月做的那张“大单”，纯粹是帮着打厂家打品牌，一分钱没赚到；
想开个专卖店，地点没定，等着厂家经理来帮着长眼，最好能和厂家合开；
自己转送货的费用太高了，能不能补贴点运费；
“年终返利”遥不可及，最好按季度发，但给货不要……；
邻市经销做得太差，希望能“辐射”过去，并且“历史上两地本来就是一家”；
竞品在电视台“天天做广告”，对自己这边影响不小，希望……；
为拿下某工程，打点了不少，瞧，发票都在这儿……；
希望签一个某产品的独家区域经销，那做起来才“有劲”；
如果厂家全力支持，到明年的这个时候完成多少多少不成问题；
……
像“恒天”这样的代理商真的很常见。如果你是厂家代表，听完这些“要求”，你的第一反应会怎样？我想，不会好受。客观的说，“恒天”们的以上“想法”不存在是否“合理合情”的问题，都是正常的商业行为。但为什么，又总是让人不易接受，甚至逆反排斥呢？我觉得问题出于以下几方面，并且是可以改进的：
1，出发点单一，仅从自身处境考虑，忽视双向思考；
2，利益点单一，“要求”达成后的双赢利益没有强调；
3，要求杂乱，主次不分，没有做到“抓大放小”；
4，被动应市，没有向厂家表露足够信心与方法；
5，经营乏力，管理低效，有转嫁财务风险之嫌；
6，缺乏技巧，没有阐明自身强项、树立谈判优势。
我想，没有任何厂家愿意支持“有抱怨没有信心，有要求没有方法”的经销商，LCT公司在与厂家沟通时，要汲取“恒天”以上的教训。比如，同样是要求增加“市场推广费用”，如果能在事前主动与对方经理，探讨厂方近期的市场计划；然后，再从经销商的角度做一个地区分析，说明自己目前的经营优势与生意机会，以及其他种种能有助于厂家整体计划实现的因素；最后，再主动提出自己的建议方案和支持要求，并且，对费用使用你也有着明晰的预计与预算。像这样提“要求”，我相信会得到厂家积极的回应。因为，你是以一个全心投入、能动思考、理性经营的经销商形象出现；你有信心、有思路、有方法去应对困境；给你政策支持，成效将是肯定的，获益的也将会是双方。用十六个字可以概括你“要政策”的技巧，那就是：双向出发，双赢落脚；扬长互补，抓大放小。
所以，在想好“提什么样的要求”之后，LCT们不妨再仔细琢磨一下“如何提要求”，这将非常有助于愿望的实现。
但在实际经营中，LCT面临着许多头痛的问题，特别是来自与厂家的沟通上。比如，在新市场的人员、广告、配送等方面的资金投入，以及新客户赊销风险分担上，与厂家发生了分歧。他希望厂家能够对他予以足够重视，在新市场运作中投入、代垫相关费用，能够分担他的客户风险。回愦的结果，却大多不能如他所愿。
LCT很困惑，“双赢”难道只是口头上的？自己的“要求”过分了吗？
发展中的中小型经销商、代理商，如何获得厂家重视与扶持？
面对来自商家的种种“要求”与“期望”，厂家的任何回避、搪塞的“作为”或“不作为”，都将与事无补、遗患未来。回归到一个居中的视角，在此，和LCT们一起来探讨：怎样向厂家“要政策”？
投其所好 换位思考
投其所好？！难道要我一味俯首听令，甚至摇尾乞怜？LCT们会发问。当然不是。
厂商间的利益共同体关系，是全局观的体现，但在局部或特定客户身上却常常是模糊的、动态的，这是不用置疑的现实，特别是发展中的中小经销商，和厂家形成“连体人”，更有一个渐进的孕育过程。这一点，要有正确的认识。
心急又想吃热豆腐，怎么办？这时候，不妨先走出“商家眼里的好厂家”这个“心牢”，换个角度，给自己一个“厂家眼里的好商家”的命题，重新考虑一下，自己那些曾经的“要求”，再想想“推出”它们的方式方法。经过换位思考梳理、过滤后的“要求”，比“单边主义”的成功率要大得多。现在我们就来做一个这样的列举，把它叫做“厂家喜好图”也行。
厂家喜好图：
·诚信重于资金，专心重于规模
·合伙关系、所有权人、管理权人明晰
·对区域市场有深刻认识，不盲目进入
·对经销产品有深刻认识，不冲动投资
·合作前有一定系统性的人员、市场、财务准备
·注重契约精神，签约前与签约后一个样
·经营者能够积极引导经销产品的重点推广
·理性的分析市场风险并有一定的危机准备
·面对市场困难，能够坚定信心，风雨共济
·维护厂家信誉，积极推广品牌的
·信守帐期，不恶意拖款、欠款
·终端规范，执行即定价格体系的
·分销去向清楚，市场信息能够共享
·不同利润、规格、品类的产品销售比例平衡得当
·帐目往来清楚，能够执行较规范的财务制度
·稳妥经营，不贪大求快，急功近利
·善意合作，不转嫁经营风险或设置“合作陷阱”
·袒诚相待，不搞经销商“地下大联盟”
·以合法手段推广经营，保持良性发展
·能够主动配合、积极参与厂家的市场活动
·能够做到不断改进经营思路，适应变化
·能够做到持续的销售增长，不忽涨忽落
·沟通方便，责任人明确，家族色彩趋淡
·上下团结，目标一致，无内部拆台现象
·要求合理，有一定计划性，多双向思考
·互相信任，不随意听信非正常渠道的厂家信息
·善始善终，良性解除合作关系，无遗留问题
……
为什么总要看厂家脸色行事啊？！有经销商会这样叫。我们仔细看一下上面的“厂家喜好图”，不难发现，绝大多数“厂家喜好”其实和“商家喜好”并不矛盾，并且，大都是彼此对应、相互成就。也就是说，如果你能在提“要求”之前，审慎的综合、双向思考一下各自的利益点和共同的利益点，将非常有助于你目标的实现。
扬长互补 双赢思考
“恒天商贸”是一个知名电子品牌的地区代理，规模与LCT相当，起点不高，起步也晚，一样面临着许多“再成长”困境。于是，通过各种途径、方式向厂家“诉苦、哭穷、提要求”是“恒天”的家常便饭。在一次不到3小时的厂家经理的来访中，他陆续明示或暗示出以下一些“想法”：
部分产品滞销和零售商退货，造成若干库存，要退；
自己增加了2名业务员跑大客户，最好能解决人员工资；
年初订的指标太高了，完不成的可能性大；
新上市的几个品种不好卖，“我们这儿的人不认”；
股票里套了不少，手头特别紧，希望厂家在款子上……；
三月份参加市里“3。15”活动，展位费若干，希望……；
半开玩笑：上次到厂家自提货，一路被交警罚了3次，算在你们头上；
上个月做的那张“大单”，纯粹是帮着打厂家打品牌，一分钱没赚到；
想开个专卖店，地点没定，等着厂家经理来帮着长眼，最好能和厂家合开；
自己转送货的费用太高了，能不能补贴点运费；
“年终返利”遥不可及，最好按季度发，但给货不要……；
邻市经销做得太差，希望能“辐射”过去，并且“历史上两地本来就是一家”；
竞品在电视台“天天做广告”，对自己这边影响不小，希望……；
为拿下某工程，打点了不少，瞧，发票都在这儿……；
希望签一个某产品的独家区域经销，那做起来才“有劲”；
如果厂家全力支持，到明年的这个时候完成多少多少不成问题；
……
像“恒天”这样的代理商真的很常见。如果你是厂家代表，听完这些“要求”，你的第一反应会怎样？我想，不会好受。客观的说，“恒天”们的以上“想法”不存在是否“合理合情”的问题，都是正常的商业行为。但为什么，又总是让人不易接受，甚至逆反排斥呢？我觉得问题出于以下几方面，并且是可以改进的：
1，出发点单一，仅从自身处境考虑，忽视双向思考；
2，利益点单一，“要求”达成后的双赢利益没有强调；
3，要求杂乱，主次不分，没有做到“抓大放小”；
4，被动应市，没有向厂家表露足够信心与方法；
5，经营乏力，管理低效，有转嫁财务风险之嫌；
6，缺乏技巧，没有阐明自身强项、树立谈判优势。
我想，没有任何厂家愿意支持“有抱怨没有信心，有要求没有方法”的经销商，LCT公司在与厂家沟通时，要汲取“恒天”以上的教训。比如，同样是要求增加“市场推广费用”，如果能在事前主动与对方经理，探讨厂方近期的市场计划；然后，再从经销商的角度做一个地区分析，说明自己目前的经营优势与生意机会，以及其他种种能有助于厂家整体计划实现的因素；最后，再主动提出自己的建议方案和支持要求，并且，对费用使用你也有着明晰的预计与预算。像这样提“要求”，我相信会得到厂家积极的回应。因为，你是以一个全心投入、能动思考、理性经营的经销商形象出现；你有信心、有思路、有方法去应对困境；给你政策支持，成效将是肯定的，获益的也将会是双方。用十六个字可以概括你“要政策”的技巧，那就是：双向出发，双赢落脚；扬长互补，抓大放小。
所以，在想好“提什么样的要求”之后，LCT们不妨再仔细琢磨一下“如何提要求”，这将非常有助于愿望的实现。