论文部分内容阅读
“您好，信息部。”当信息部的任何一部电话响起的时候，你首先听到的就是这样很职业的类似于专业客服一样的问候。北京谊安医疗系统股份有限公司（以下简称谊安医疗）总裁办信息经理孙艳骄傲地说：“在我们公司，信息部是唯一一个能做到用这样标准的服务语言对待来电的部门。”
也许你会说，这不过是规范化的表面文章。但是更多的表象堆积起来就形成了质变：2006年孙艳刚加盟谊安医疗的时候，信息部的对口领导是行政综合总监，如今IT部已经归属总裁办，孙艳的汇报对象也直接变为总裁；两年前，信息部做的无非是电脑维护、技术支持等基层服务工作，今年的重点则是推进公司流程管理变革。
这些改变和总裁重视信息化有关，但更离不开孙艳的努力。说话一板一眼的孙艳，做事风格也是有条不紊，她很清晰地知道信息部门的角色和定位：用一年的时间来准备调整，完善信息部门基层服务支持的使命，之后要逐步实现决策支持的目标。
在她看来，技术服务支持是一个信息部门必须要做到的基本任务，而决策支持虽然也是服务，但是已经上升到了管理的高度。在这个转变中，作为信息部领头人的孙艳，认为自己有责任和义务来把信息部作为一个整体团队，实现这个集体目标。
北大EMBA的学习，充实了她丰富的管理理念。在信息部经理的岗位上，她像经营一个企业一样，来管理着自己的信息部。
表：做事规范
规范化是每一个成熟型企业的管理要求，但是对于成长型企业来说，快速实现信息部的规范化服务和管理就是一项艰难的任务了。
医疗器械行业在全球范围都属于新兴领域，决定了这个行业信息化也处在摸索阶段。
在这样的背景下，2001年北京谊安医疗系统股份有限公司成立。经过几年的发展，公司目前在国内设有30多个子公司和办事处，产品销售已经遍及全球近50个国家和地区，该公司正在为全球超过5000家客户提供产品和服务。
快速发展的企业和急速上马的各种信息系统，在一个新兴的企业中极大地挑战着信息部经理的能力。带领信息部的五名员工，孙艳开始了她服务规范化的行程。她要求自己部门的员工不仅要做到服装整齐，态度热情，用语文明，而且更要做到响应快速，解决问题耐心、透彻，不留尾巴。在信息部员工每次去做技术支持的时候，都要带一份IT服务单，问题解决之后，要得到对方的确认之后交回信息部备案。
为了更好地管理信息部员工，提升信息部的整体形象，孙艳还要求公司内部对信息部员工每月都要提交投诉和反馈意见。为此，她专门在公司的OA系统上制作了一个小窗口，在规定时间段内，接受员工的投诉和建议。
规范化管理不止是对信息部的员工，在服务内容上孙艳也做到了规范化，以便减轻信息部员工的重复工作量。她的方法是，对于一些常见问题，制作出完整的解决方案，放在公司局域网上，类似于E-learning的形式，方便大家查询。同时，信息部还重点培养各部门的技术爱好者，积极发动群众力量，做到了小事情可以靠身边员工解决，解决不了的问题再由信息部员工出马。
为了使公司每个人员都养成良好的操作习惯和工作方式，在日常工作外，她抽取各部门的人员进行培训，在生产、采购、财务、销售等部门寻求骨干支持，使系统更符合具体的作业操作。她要求信息部员工对使用者具体操作成果进行跟踪，一旦遇到问题，及时对系统数据进行复查，通过回溯来分析问题出现在哪儿，并及时协调部门相关人员来解决。
通过规范化要求的开展，孙艳把信息部的员工都培养成了独挡一面的人才。信息部的整体水平得到了有效提升，为下一步走向决策支持做好了铺垫。
里：思路开阔
“我们这里的业务接口遇到了麻烦，你们能不能在流程上做些疏通工作？”——信息部的员工忽然接到了这样一个电话，该员工有些困惑地请示孙艳：“这项工作归我们管吗？”孙艳笑答：“当然归我们管！凡是和流程有关的，信息部都可以参与，来实现用系统理顺和固化业务流程。”
从最初对信息部的抵触，到后来的依赖，业务部门这个截然相反的转变着实不易。其中的艰辛，孙艳感受颇深。随着谊安医疗不断壮大，公司的营销、管理、客户服务也都在向纵深发展。借力信息化手段来提升管理水平，培养企业的核心竞争力成为公司发展道路上的必经之路。孙艳面临的挑战是，谊安医疗开始向集团化管理发展，形成多机构、异地化管理模式。
公司的经营发展需要有战略性转变，孙艳意识到，经过一年多的熟悉和调整阶段，信息部要向另外一个阶段跨越：梳理流程，为公司管理层的决策做好支持。流程管理的难度，相信每一个CIO都会心里有数。孙艳也同样要面临类似问题：各业务部门相对独立，不知道自己的信息该对哪个部分接口，也很难衡量自己在系统内的权限有多大。
孙艳经常说，只有站在不偏不倚的公正立场，信息部才能更好地在流程管理上开展工作。为了这个“不偏不倚”的目标，孙艳要求信息部的员工根据自己的特长和爱好，每个人都要成为不同业务点的专家。她分派信息部员工去业务部门学习，工作之余恶补相关知识。
通过不断的学习和梳理，信息部总能发现一些管理中的漏洞。比如原来在制造总监下，采购、制造、销售等部门混在一起，如何把采购权与制造总监分离？分离出来又将由谁来管理？孙艳清楚，信息部作为决策支持部门，要拿出现实的数据来暴露矛盾和问题，通过制定合理方案，让总裁明了利弊，做出决断。
思路决定出路。孙艳不仅自己清楚信息部的发展方向，更把这些思想传递给信息部的每个员工。“信息部在承载了技术服务、决策支持任务的同时，下一个目标要向竞争情报方向努力。”孙艳说，“信息部的每一个员工都把这个目标当作自己的行动准则。”
在很多CIO担心随着信息技术的普及，信息部会被边缘化的时候，不妨来学习下孙艳“表里合一”的发展思路。
精彩语录
１． 从业务流程到管理思想，信息化工程不再是技术工程，而是思想的变革。
２． 企业自身的信息工程管理与服务决定企业命运。
３． 业务流程优化需要科学化、系统化，要讲究培训、沟通技巧，并自制工具实践。
４． 律人先律己。要改变信息部内部人员形象与服务意识、方法。
５． 企业正确决策的依据建立在信息部提供的基础数据上。
也许你会说，这不过是规范化的表面文章。但是更多的表象堆积起来就形成了质变：2006年孙艳刚加盟谊安医疗的时候，信息部的对口领导是行政综合总监，如今IT部已经归属总裁办，孙艳的汇报对象也直接变为总裁；两年前，信息部做的无非是电脑维护、技术支持等基层服务工作，今年的重点则是推进公司流程管理变革。
这些改变和总裁重视信息化有关，但更离不开孙艳的努力。说话一板一眼的孙艳，做事风格也是有条不紊，她很清晰地知道信息部门的角色和定位：用一年的时间来准备调整，完善信息部门基层服务支持的使命，之后要逐步实现决策支持的目标。
在她看来，技术服务支持是一个信息部门必须要做到的基本任务，而决策支持虽然也是服务，但是已经上升到了管理的高度。在这个转变中，作为信息部领头人的孙艳，认为自己有责任和义务来把信息部作为一个整体团队，实现这个集体目标。
北大EMBA的学习，充实了她丰富的管理理念。在信息部经理的岗位上，她像经营一个企业一样，来管理着自己的信息部。
表：做事规范
规范化是每一个成熟型企业的管理要求，但是对于成长型企业来说，快速实现信息部的规范化服务和管理就是一项艰难的任务了。
医疗器械行业在全球范围都属于新兴领域，决定了这个行业信息化也处在摸索阶段。
在这样的背景下，2001年北京谊安医疗系统股份有限公司成立。经过几年的发展，公司目前在国内设有30多个子公司和办事处，产品销售已经遍及全球近50个国家和地区，该公司正在为全球超过5000家客户提供产品和服务。
快速发展的企业和急速上马的各种信息系统，在一个新兴的企业中极大地挑战着信息部经理的能力。带领信息部的五名员工，孙艳开始了她服务规范化的行程。她要求自己部门的员工不仅要做到服装整齐，态度热情，用语文明，而且更要做到响应快速，解决问题耐心、透彻，不留尾巴。在信息部员工每次去做技术支持的时候，都要带一份IT服务单，问题解决之后，要得到对方的确认之后交回信息部备案。
为了更好地管理信息部员工，提升信息部的整体形象，孙艳还要求公司内部对信息部员工每月都要提交投诉和反馈意见。为此，她专门在公司的OA系统上制作了一个小窗口，在规定时间段内，接受员工的投诉和建议。
规范化管理不止是对信息部的员工，在服务内容上孙艳也做到了规范化，以便减轻信息部员工的重复工作量。她的方法是，对于一些常见问题，制作出完整的解决方案，放在公司局域网上，类似于E-learning的形式，方便大家查询。同时，信息部还重点培养各部门的技术爱好者，积极发动群众力量，做到了小事情可以靠身边员工解决，解决不了的问题再由信息部员工出马。
为了使公司每个人员都养成良好的操作习惯和工作方式，在日常工作外，她抽取各部门的人员进行培训，在生产、采购、财务、销售等部门寻求骨干支持，使系统更符合具体的作业操作。她要求信息部员工对使用者具体操作成果进行跟踪，一旦遇到问题，及时对系统数据进行复查，通过回溯来分析问题出现在哪儿，并及时协调部门相关人员来解决。
通过规范化要求的开展，孙艳把信息部的员工都培养成了独挡一面的人才。信息部的整体水平得到了有效提升，为下一步走向决策支持做好了铺垫。
里：思路开阔
“我们这里的业务接口遇到了麻烦，你们能不能在流程上做些疏通工作？”——信息部的员工忽然接到了这样一个电话，该员工有些困惑地请示孙艳：“这项工作归我们管吗？”孙艳笑答：“当然归我们管！凡是和流程有关的，信息部都可以参与，来实现用系统理顺和固化业务流程。”
从最初对信息部的抵触，到后来的依赖，业务部门这个截然相反的转变着实不易。其中的艰辛，孙艳感受颇深。随着谊安医疗不断壮大，公司的营销、管理、客户服务也都在向纵深发展。借力信息化手段来提升管理水平，培养企业的核心竞争力成为公司发展道路上的必经之路。孙艳面临的挑战是，谊安医疗开始向集团化管理发展，形成多机构、异地化管理模式。
公司的经营发展需要有战略性转变，孙艳意识到，经过一年多的熟悉和调整阶段，信息部要向另外一个阶段跨越：梳理流程，为公司管理层的决策做好支持。流程管理的难度，相信每一个CIO都会心里有数。孙艳也同样要面临类似问题：各业务部门相对独立，不知道自己的信息该对哪个部分接口，也很难衡量自己在系统内的权限有多大。
孙艳经常说，只有站在不偏不倚的公正立场，信息部才能更好地在流程管理上开展工作。为了这个“不偏不倚”的目标，孙艳要求信息部的员工根据自己的特长和爱好，每个人都要成为不同业务点的专家。她分派信息部员工去业务部门学习，工作之余恶补相关知识。
通过不断的学习和梳理，信息部总能发现一些管理中的漏洞。比如原来在制造总监下，采购、制造、销售等部门混在一起，如何把采购权与制造总监分离？分离出来又将由谁来管理？孙艳清楚，信息部作为决策支持部门，要拿出现实的数据来暴露矛盾和问题，通过制定合理方案，让总裁明了利弊，做出决断。
思路决定出路。孙艳不仅自己清楚信息部的发展方向，更把这些思想传递给信息部的每个员工。“信息部在承载了技术服务、决策支持任务的同时，下一个目标要向竞争情报方向努力。”孙艳说，“信息部的每一个员工都把这个目标当作自己的行动准则。”
在很多CIO担心随着信息技术的普及，信息部会被边缘化的时候，不妨来学习下孙艳“表里合一”的发展思路。
精彩语录
１． 从业务流程到管理思想，信息化工程不再是技术工程，而是思想的变革。
２． 企业自身的信息工程管理与服务决定企业命运。
３． 业务流程优化需要科学化、系统化，要讲究培训、沟通技巧，并自制工具实践。
４． 律人先律己。要改变信息部内部人员形象与服务意识、方法。
５． 企业正确决策的依据建立在信息部提供的基础数据上。