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《兴衰30年》
作者：叶康涛 冷元红 何建湘出 版 社：中信出版社
出版时间 ：2015年7月
ISBN ：9787508651613
中国企业家的兴衰成长历程
著作节选
同一条河的陷阱
古希腊哲学家赫拉克利特有一个关于运动变化的著名思想，“人不能两次踏入同一条河流”，因为“一切皆流，无物常住。”但是，在社会领域，这个思想看起来并不适用，河流似乎是静止的，因为人们常常多次“踏入同一条河流”，犯早已犯过的错误。这点在我们研究的失败企业家身上有着鲜明的体现。我们发现，导致失败企业家最终败走麦城的原因或者说错误，并不是新出现的，而可能是企业家自己早就经历过的。
最明显的例子是陈金义。2000年开始，陈金义在企业资金、管理等各方面能力尚不具备相应条件的情况下进入多个陌生领域，投资大多失败，导致债务缠身，2006年被法院列为“老赖”。但是，他并没有去反思原因，而是孤注一掷，继续投资孵化油项目，导致资金链更加紧张，2008年第二次陷入“老赖门”。
退一步说，即使企业家自身没有经历过类似的错误或失败，也早就有前任血的教训摆在面前。我们研究的失败企业家，他们的失败大都与不顾实力过度冒险扩张有关。但他们并不是第一个有此遭遇的人。倘若他们能真正反思前任的错误和失败，或许就会避免悲剧重演。再看令落马富豪身陷囹圄的罪名，哪一条没有前车之鉴？事实上，古今中外，企业家们所犯的致命错误、遭受的失败几乎都是违背常识，并没有什么新奇之处，但是多少年来，很多企业家仍然在前赴后继地“踏入同一条河流”，正是因为他们不具备警醒之心，缺乏反思精神，更不具备反思能力。
《大败局》作者吴晓波曾对德隆和南德这两个公司的失败进行了比较，发现它们在产融整合理想、产业整合对象、财务模式、扩张速度、多元化程度、多地化运作等方面都有着惊人的相似。南德成立早于德隆10年，牟其中1999年1月被批捕，德隆2004年崩塌，这就是说唐万新如果早早反思与自己如此相似的前辈的失败经历，他是有可能避免重蹈覆辙的。他或许也曾经研究、思考过牟其中的遭遇，但在过度自信、帝王情节等因素的作用下，他没有将之转化为行动，因为他相信自己可以做得更好，悲剧绝不会发生在自己身上。这种自负或侥幸的心理，在我们研究的失败企业家身上普遍存在。他们认为自己可以驾驭企业的高速扩张，可以走高负债经营的钢丝，可以利用中国资本市场的漏洞圈钱，可以突破法律底线而置身监管之外，诸如此类。
这就好比赌徒，每一次都想着会赌赢，但又有多少赌徒不曾有过失手的时候？我们说“失败是成功之母”，前提是犯的是可以补救的，而不是致命的错误。事实上，大多数致命的错误都是由之前的小错误累积而成，倘若犯了小错误后企业家能够及时反思、矫正，失败的风险就要小得多。
学习与反思常常联系在一起。失败企业家也有很强的学习欲望，但他们更热衷的是学习知识、技能，而很少进行批判性的学习。相反，他们的成功对照者不但常常学习、吸取他人的教训，还善于反思自己的错误、失败。
何享健大概是其中最突出的一位。他多次参观日本、美国、韩国、中国台湾等地的优秀企业，每次回来都会反思美的现状，做出改善。他也曾研究过通用电气，对美的与通用电气的区别有很清醒地认识：“人家是世界第一，资源、经营能力以及企业文化都很好。我们向这个方向发展、努力，但我们没法和人家比。我们只有向人家学习，学习好的理念、好的文化、好的制度，建立起更好的治理结构、更好地组织构架、更好的激励机制。”
有趣的是，宋如华也曾经把自己的企业与通用电气做过对比：“人们一说资本运营，就想起泡沫，甚至想起坐牢。大家都觉得资本运营是炒股票、圈地，就是倒买倒卖。我个人认为资本运营不过是所有经营活动当中的一种形式，而且不仅仅局限在资本市场，我们搞买房信贷就是典型的资本运营，把资本与产品结合起来，不直接卖产品。你看通用电气，下面就有一个专门的财务资本公司，这个公司实际上就是专门搞资本经营的，但是它总是跟着产品进行，比如通用电气生产的发动机全部采用租赁方式。你知道我们托普也有一个租赁公司，因为以后的经营越来越要通过服务和特殊经营模式赚钱，而不是那种最简单、最原始的经营方式。”
何享健以通用电气的成功来反思自己的不足，宋如华则把通用电气的成功作为自己也能成功的证据，而没有去思考通用电气成功的实质在哪里。
当然，何享健也犯过错。2004年前后，美的也曾不顾自己的能力，试图大规模多元化，一举进入电力、高速公路、锅炉、客车等十多个领域，因此在接下来的国家宏观调控中遭受重创。他后来回忆说：“头脑热起来是因为那个阶段企业经营得很好，环境也热衷于并购、走多元化。一个企业、一个人，在好的环境下容易出事，容易乱来，容易忘乎所以。但是很快，别人的失败让我意识到，公司的管理、资源、人才根本支撑不了这样的扩张。我很快冷静下来了。”
2011年，美的开始转型升级，首要目标是“从注重增长数量转为注重增长质量”，盈利能力成为美的是否健康发展的重要指标，同时开始“瘦身运动”，精简冗员，叫停多个计划上马的项目。这是何享健对美的长期以来依赖规模化扩张实现高速发展的模式的反思结果。他认为，全球经济形势发生变化，中国制造业成本增加，美的经过高速增长，内部沉积了一些问题，所以要坚决推进战略转型。“我们要正视自身在发展中存在的问题，无论是企业、团队还是个人，哪有十全十美？唯有反思、变革、拿出措施去调整，才有持续的提升。”
单个人的视野和理性都是有限的，因此企业家除了自己要善于反思，还要在整个组织中培养反思精神。20世纪90年代，名噪一时的保健品企业广东太阳神衰落之际，何享健读到一篇名为《太阳神，下一个受伤者是你吗？》的报道，立即让人大量复印后分发给下属认真研读。他常告诫中层以上管理人员：“人家的经验不一定适合我们，但我们必须注意不能犯与人家同样的错误。” 在读完《万科归零》与《任正非：让听得见炮声的人来决策》两篇文章后，何享健问美的的高管：同样是两家做得这么大规模、这么有影响力的中国企业，为什么任正非呼唤把决策者们放到一线去体验炮火，而王石却要把一线的得力臂膀调回到身边？两家企业面对的情况有什么不同？如果类似的事情发生在美的，我们该怎么处理？高管们对此纷纷各抒己见。
没有企业不会犯错，不曾经历失败。重要的是，能在面对灾难的时候，可以醒过来。“醒过来”就是“留一只眼睛看自己”，及时反思醒悟、矫正改进。
《财经界》：在选取企业进行研究时，有什么依据，或者说标准是什么？其中有什么故事？
著者：我们首先从福布斯、胡润中国富豪榜中选取了8位失败企业家作为研究对象。失败企业家是指上榜后又因经营不善或触犯法律而落榜的企业家。然而，仅仅分析失败的企业家未必能够得出正确的结论。例如，这8位失败企业家都是男性，那么我们能否认为男性企业家就一定比女性企业家更容易失败？
显然并非如此，因为大部分成功企业家也是男性。只有失败企业家里的男性比例远高于成功企业家里的女性比例，我们才能认为男性企业家比女性企业家更容易失败。
为此，我们为8位失败企业家一一选取了作为对照的成功企业家。一般来说，配对的成功企业家与失败企业家之间的可比性越强，研究结论就越可靠。基于此，我们按照以下标准来选择对应的成功企业家：
1.成功企业家与失败企业家处在同一个行业，尤其是创业初期行业相同。如果是身处同一行业，面临同样的宏观调控或经济周期，企业和企业家最终的结局却不同，这才可以找到企业家成败的根源。
2.成功企业家与失败企业家的创业年代接近，企业家过去的商业经验和企业历史也会影响企业的最终命运。
3.成功企业家与失败企业家首次登上富豪榜的时间接近（前后相差5年以内）。
4.成功企业家的总上榜次数要明显多于失败企业家。
《财经界》：通过研究这些企业，得出的结论是什么？
著者：为什么有的企业家只能昙花一现，有的企业家却能够持续成功？是什么决定着他们的成败？
我们通过研究结果得出了一个答案：从表面原因看，中国企业家失败源于激进式扩张和风险控制意识弱化，最终导致资金链断裂或铤而走险、触犯法律。但是企业家失败还有更深层次的原因，即：企业家过度自信及理性思维的欠缺、唯我独尊的帝王情节，以及过度倚重潜规则，尤其是政商关系。这也就意味着，大多数中国企业家的失败并在于战略或战术，追根溯源在于企业家自身的修为不足，缺乏企业长青所需的境界和胸怀。因此，企业家要想避免失败，打造常青企业，首先，也是最重要的，是自我修炼，提高自己的境界和胸怀。
《财经界》：在多数人的观念里，认为成功的企业家，更有远见和洞察力，其战略更具前瞻性，您怎么看？
著者：我们研究中最为对照的成功企业家并不比失败企业家更具有远见和洞察力，战略上也并非更有前瞻性。他们之所以少犯错误，尤其是少犯致命错误，更多是因为他们注意控制风险、遵守扩张纪律，在做出重大决策时更加谨慎，会周密地思考、小心的论证，而且更善于反思，从自己或他人的失败中吸取教训。
《财经界》：“万里江山千钧担，守业更比创业难。”创业时气势如虹，守业时需要兼顾和考虑的或许更多，企业面对纷繁复杂的状况，如何守得住？
著者：在中国，人们往往把企业失败归咎于快速扩张。的确，快速扩张而其他方面跟不上，确实是导致企业失败的一个重要原因，但是扩张本身并不会必然导致企业失败。企业家在进行决策时必须量力而行，审视自己的企业是否具备与多元化扩张相适应的能力，否则多元化就很可能是一条不归路。
此外，现在是一个分权管理盛行的年代，人们通常认为，分权是比集权更先进的决策模式。但在我们的研究中，无论是失败企业还是成功企业，均有高度分权和高度集权的。也就是说，集权和分权均有可能使企业成功，也均有可能导致企业失败。因此，问题的关键并不在于是集权还是分权。集权和分权只是两种决策模式，不存在孰优孰劣、非此即彼的问题。这实际上是一个度的问题，集权或分权到什么程度，都要有相应条件与之匹配，比如企业多大规模、处于什么发展阶段、是否有胜任的决策人才、业务之间的协同程度、企业内部文化的认同程度等。
《财经界》：现在创业企业加班文化比较流行，要求员工也对工作全情投入。那么企业家的全情奉献，对企业来说，是一件好事吗？
著者：首先，经常加班是不正常的。其次，人们普遍认为，企业家全身心投入到企业，把个人利益与企业利益捆绑在一起，对企业来说是大有裨益的，应该大加倡导。但是我们研究发现，如果企业家把自己和企业等同起来，个人利益与企业利益太过一致，就很容易把企业视为自己的私人王国，也就可能不自觉地基于个人兴趣、利益或欲望而非组织发展来做出决策。这样的决策有时候会成为企业的致命伤。
《财经界》：有什么方法可以避免失败吗？
著者：基于研究，我们尝试给出以下意见：设定合理的目标，为企业制定阶梯式发展计划，不过分追求爆发式的发展速度和规模；扩张时设立明确的投资底线，尤其是资金底线；时刻保持风险意识。投资，尤其是重要的战略投资前，企业都应该进行详细的调研论证，找出风险所在并将风险控制在自己可以承受的范围内；当投资或扩张过程中出现难以承受的风险或失败的征兆时，要及时退出；培养稳固的主业，为未来的扩张打下坚实的基础；从核心竞争力的角度挑选投资项目；建立有效的公司治理机制，或者通过其他机制设计，有意识地约束个人权力；在企业里培养敢于质疑、不畏权威的文化；从组织长远发展的角度，有意识地、系统地组建高管团队，并通过一定的机制和纪律保证高管团队发挥作用；保持低调，把主要精力放在企业经营管理而非迎合媒体、社交活动上；构建适度的政商关系，切勿本末倒置，将政商关系作为核心竞争力，患上关系依赖症；谨慎利用商业潜规则，切勿突破法律底线；对企业所处的环境保持高度警惕，即使在环境向好、企业发展顺利时也要考虑可能出现的风险和变化，并做好应对准备。 更重要的是，大多数中国企业家的失败并不在于战略或战术，追根溯源在于企业家自身修为不足。他们往往将个人的欲望和利益置于企业发展之上，利润和个人成就成为他们追求的首要甚至唯一的目标。归根结底，企业家要想避免失败，打造常青的企业，首先也是最重要的，是自我修炼，提高自己的境界和胸怀，不妨时常问问自己：
我有没有正直、谦逊的品格？
我以什么样的使命感和价值观做企业？
我的目标是什么？
我保持什么样的财富观？
我能否克制个人得失、心中贪欲？
……
联想集团创始人、名誉董事长柳传志：企业的兴衰往往与领军人的沉浮紧密联系在一起，这本书从企业家命运角度切入探讨中国民营企业的兴衰，我认为抓住了问题的主要矛盾。
著名经济学家梁小民：吴晓波先生的《大败局》就是一本长效的失败学。如果把成功与失败放在一起进行对比，对人们的成功会有更大的帮助。叶康涛、冷元红、何建湘三位作者所著的《兴衰30年》，就是这样一本融失败与成功为一体的书。
新希望六和股份有限公司联席董事长、首席执行官陈春花：《兴衰30年》是在这样的背景下写成的一本书，该书是在过去10年来对中国企业家进行了大量的访谈和案例研究的基础上写成的一部具有实践成果的书。
深圳东方港湾投资管理股份有限公司董事长但斌：柳传志为《兴衰30年》做序称，企业领军人虽要有当英雄的心，但也不能把长跑当成短跑。做企业也一样，比的是耐心和耐力，你要“分阶段、拐大弯”实现目标。我办公室有一幅书法作品，上书“弘毅”二字，语出《论语·泰伯》：“士不可以不弘毅，任重而道远。”
叶康涛：中国人民大学商学院副教授，主要研究领域为公司治理、资本市场和管理会计。曾为多家企业做过咨询、培训和研究服务。
冷元红：北京未名潮管理案例研究中心主任、研究员；师从著名经济学家梁小民。曾任《北大商业评论》编辑部主任、北京大学管理案例研究中心研究员，深入调研多家企业。代表作有《战略领导》、《现代管理学》、《管理标杆案例库》等。
何建湘：北京未名潮管理顾问有限公司创始人。曾任《北大商业评论》市场总监、北京大学管理案例研究中心公共关系部副主任，为多家企业做过咨询和研究服务。代表作有《企业文化建设实务》、《商业工具》、《创业实战全案》等。
作者：叶康涛 冷元红 何建湘出 版 社：中信出版社
出版时间 ：2015年7月
ISBN ：9787508651613
中国企业家的兴衰成长历程
著作节选
同一条河的陷阱
古希腊哲学家赫拉克利特有一个关于运动变化的著名思想，“人不能两次踏入同一条河流”，因为“一切皆流，无物常住。”但是，在社会领域，这个思想看起来并不适用，河流似乎是静止的，因为人们常常多次“踏入同一条河流”，犯早已犯过的错误。这点在我们研究的失败企业家身上有着鲜明的体现。我们发现，导致失败企业家最终败走麦城的原因或者说错误，并不是新出现的，而可能是企业家自己早就经历过的。
最明显的例子是陈金义。2000年开始，陈金义在企业资金、管理等各方面能力尚不具备相应条件的情况下进入多个陌生领域，投资大多失败，导致债务缠身，2006年被法院列为“老赖”。但是，他并没有去反思原因，而是孤注一掷，继续投资孵化油项目，导致资金链更加紧张，2008年第二次陷入“老赖门”。
退一步说，即使企业家自身没有经历过类似的错误或失败，也早就有前任血的教训摆在面前。我们研究的失败企业家，他们的失败大都与不顾实力过度冒险扩张有关。但他们并不是第一个有此遭遇的人。倘若他们能真正反思前任的错误和失败，或许就会避免悲剧重演。再看令落马富豪身陷囹圄的罪名，哪一条没有前车之鉴？事实上，古今中外，企业家们所犯的致命错误、遭受的失败几乎都是违背常识，并没有什么新奇之处，但是多少年来，很多企业家仍然在前赴后继地“踏入同一条河流”，正是因为他们不具备警醒之心，缺乏反思精神，更不具备反思能力。
《大败局》作者吴晓波曾对德隆和南德这两个公司的失败进行了比较，发现它们在产融整合理想、产业整合对象、财务模式、扩张速度、多元化程度、多地化运作等方面都有着惊人的相似。南德成立早于德隆10年，牟其中1999年1月被批捕，德隆2004年崩塌，这就是说唐万新如果早早反思与自己如此相似的前辈的失败经历，他是有可能避免重蹈覆辙的。他或许也曾经研究、思考过牟其中的遭遇，但在过度自信、帝王情节等因素的作用下，他没有将之转化为行动，因为他相信自己可以做得更好，悲剧绝不会发生在自己身上。这种自负或侥幸的心理，在我们研究的失败企业家身上普遍存在。他们认为自己可以驾驭企业的高速扩张，可以走高负债经营的钢丝，可以利用中国资本市场的漏洞圈钱，可以突破法律底线而置身监管之外，诸如此类。
这就好比赌徒，每一次都想着会赌赢，但又有多少赌徒不曾有过失手的时候？我们说“失败是成功之母”，前提是犯的是可以补救的，而不是致命的错误。事实上，大多数致命的错误都是由之前的小错误累积而成，倘若犯了小错误后企业家能够及时反思、矫正，失败的风险就要小得多。
学习与反思常常联系在一起。失败企业家也有很强的学习欲望，但他们更热衷的是学习知识、技能，而很少进行批判性的学习。相反，他们的成功对照者不但常常学习、吸取他人的教训，还善于反思自己的错误、失败。
何享健大概是其中最突出的一位。他多次参观日本、美国、韩国、中国台湾等地的优秀企业，每次回来都会反思美的现状，做出改善。他也曾研究过通用电气，对美的与通用电气的区别有很清醒地认识：“人家是世界第一，资源、经营能力以及企业文化都很好。我们向这个方向发展、努力，但我们没法和人家比。我们只有向人家学习，学习好的理念、好的文化、好的制度，建立起更好的治理结构、更好地组织构架、更好的激励机制。”
有趣的是，宋如华也曾经把自己的企业与通用电气做过对比：“人们一说资本运营，就想起泡沫，甚至想起坐牢。大家都觉得资本运营是炒股票、圈地，就是倒买倒卖。我个人认为资本运营不过是所有经营活动当中的一种形式，而且不仅仅局限在资本市场，我们搞买房信贷就是典型的资本运营，把资本与产品结合起来，不直接卖产品。你看通用电气，下面就有一个专门的财务资本公司，这个公司实际上就是专门搞资本经营的，但是它总是跟着产品进行，比如通用电气生产的发动机全部采用租赁方式。你知道我们托普也有一个租赁公司，因为以后的经营越来越要通过服务和特殊经营模式赚钱，而不是那种最简单、最原始的经营方式。”
何享健以通用电气的成功来反思自己的不足，宋如华则把通用电气的成功作为自己也能成功的证据，而没有去思考通用电气成功的实质在哪里。
当然，何享健也犯过错。2004年前后，美的也曾不顾自己的能力，试图大规模多元化，一举进入电力、高速公路、锅炉、客车等十多个领域，因此在接下来的国家宏观调控中遭受重创。他后来回忆说：“头脑热起来是因为那个阶段企业经营得很好，环境也热衷于并购、走多元化。一个企业、一个人，在好的环境下容易出事，容易乱来，容易忘乎所以。但是很快，别人的失败让我意识到，公司的管理、资源、人才根本支撑不了这样的扩张。我很快冷静下来了。”
2011年，美的开始转型升级，首要目标是“从注重增长数量转为注重增长质量”，盈利能力成为美的是否健康发展的重要指标，同时开始“瘦身运动”，精简冗员，叫停多个计划上马的项目。这是何享健对美的长期以来依赖规模化扩张实现高速发展的模式的反思结果。他认为，全球经济形势发生变化，中国制造业成本增加，美的经过高速增长，内部沉积了一些问题，所以要坚决推进战略转型。“我们要正视自身在发展中存在的问题，无论是企业、团队还是个人，哪有十全十美？唯有反思、变革、拿出措施去调整，才有持续的提升。”
单个人的视野和理性都是有限的，因此企业家除了自己要善于反思，还要在整个组织中培养反思精神。20世纪90年代，名噪一时的保健品企业广东太阳神衰落之际，何享健读到一篇名为《太阳神，下一个受伤者是你吗？》的报道，立即让人大量复印后分发给下属认真研读。他常告诫中层以上管理人员：“人家的经验不一定适合我们，但我们必须注意不能犯与人家同样的错误。” 在读完《万科归零》与《任正非：让听得见炮声的人来决策》两篇文章后，何享健问美的的高管：同样是两家做得这么大规模、这么有影响力的中国企业，为什么任正非呼唤把决策者们放到一线去体验炮火，而王石却要把一线的得力臂膀调回到身边？两家企业面对的情况有什么不同？如果类似的事情发生在美的，我们该怎么处理？高管们对此纷纷各抒己见。
没有企业不会犯错，不曾经历失败。重要的是，能在面对灾难的时候，可以醒过来。“醒过来”就是“留一只眼睛看自己”，及时反思醒悟、矫正改进。
《财经界》：在选取企业进行研究时，有什么依据，或者说标准是什么？其中有什么故事？
著者：我们首先从福布斯、胡润中国富豪榜中选取了8位失败企业家作为研究对象。失败企业家是指上榜后又因经营不善或触犯法律而落榜的企业家。然而，仅仅分析失败的企业家未必能够得出正确的结论。例如，这8位失败企业家都是男性，那么我们能否认为男性企业家就一定比女性企业家更容易失败？
显然并非如此，因为大部分成功企业家也是男性。只有失败企业家里的男性比例远高于成功企业家里的女性比例，我们才能认为男性企业家比女性企业家更容易失败。
为此，我们为8位失败企业家一一选取了作为对照的成功企业家。一般来说，配对的成功企业家与失败企业家之间的可比性越强，研究结论就越可靠。基于此，我们按照以下标准来选择对应的成功企业家：
1.成功企业家与失败企业家处在同一个行业，尤其是创业初期行业相同。如果是身处同一行业，面临同样的宏观调控或经济周期，企业和企业家最终的结局却不同，这才可以找到企业家成败的根源。
2.成功企业家与失败企业家的创业年代接近，企业家过去的商业经验和企业历史也会影响企业的最终命运。
3.成功企业家与失败企业家首次登上富豪榜的时间接近（前后相差5年以内）。
4.成功企业家的总上榜次数要明显多于失败企业家。
《财经界》：通过研究这些企业，得出的结论是什么？
著者：为什么有的企业家只能昙花一现，有的企业家却能够持续成功？是什么决定着他们的成败？
我们通过研究结果得出了一个答案：从表面原因看，中国企业家失败源于激进式扩张和风险控制意识弱化，最终导致资金链断裂或铤而走险、触犯法律。但是企业家失败还有更深层次的原因，即：企业家过度自信及理性思维的欠缺、唯我独尊的帝王情节，以及过度倚重潜规则，尤其是政商关系。这也就意味着，大多数中国企业家的失败并在于战略或战术，追根溯源在于企业家自身的修为不足，缺乏企业长青所需的境界和胸怀。因此，企业家要想避免失败，打造常青企业，首先，也是最重要的，是自我修炼，提高自己的境界和胸怀。
《财经界》：在多数人的观念里，认为成功的企业家，更有远见和洞察力，其战略更具前瞻性，您怎么看？
著者：我们研究中最为对照的成功企业家并不比失败企业家更具有远见和洞察力，战略上也并非更有前瞻性。他们之所以少犯错误，尤其是少犯致命错误，更多是因为他们注意控制风险、遵守扩张纪律，在做出重大决策时更加谨慎，会周密地思考、小心的论证，而且更善于反思，从自己或他人的失败中吸取教训。
《财经界》：“万里江山千钧担，守业更比创业难。”创业时气势如虹，守业时需要兼顾和考虑的或许更多，企业面对纷繁复杂的状况，如何守得住？
著者：在中国，人们往往把企业失败归咎于快速扩张。的确，快速扩张而其他方面跟不上，确实是导致企业失败的一个重要原因，但是扩张本身并不会必然导致企业失败。企业家在进行决策时必须量力而行，审视自己的企业是否具备与多元化扩张相适应的能力，否则多元化就很可能是一条不归路。
此外，现在是一个分权管理盛行的年代，人们通常认为，分权是比集权更先进的决策模式。但在我们的研究中，无论是失败企业还是成功企业，均有高度分权和高度集权的。也就是说，集权和分权均有可能使企业成功，也均有可能导致企业失败。因此，问题的关键并不在于是集权还是分权。集权和分权只是两种决策模式，不存在孰优孰劣、非此即彼的问题。这实际上是一个度的问题，集权或分权到什么程度，都要有相应条件与之匹配，比如企业多大规模、处于什么发展阶段、是否有胜任的决策人才、业务之间的协同程度、企业内部文化的认同程度等。
《财经界》：现在创业企业加班文化比较流行，要求员工也对工作全情投入。那么企业家的全情奉献，对企业来说，是一件好事吗？
著者：首先，经常加班是不正常的。其次，人们普遍认为，企业家全身心投入到企业，把个人利益与企业利益捆绑在一起，对企业来说是大有裨益的，应该大加倡导。但是我们研究发现，如果企业家把自己和企业等同起来，个人利益与企业利益太过一致，就很容易把企业视为自己的私人王国，也就可能不自觉地基于个人兴趣、利益或欲望而非组织发展来做出决策。这样的决策有时候会成为企业的致命伤。
《财经界》：有什么方法可以避免失败吗？
著者：基于研究，我们尝试给出以下意见：设定合理的目标，为企业制定阶梯式发展计划，不过分追求爆发式的发展速度和规模；扩张时设立明确的投资底线，尤其是资金底线；时刻保持风险意识。投资，尤其是重要的战略投资前，企业都应该进行详细的调研论证，找出风险所在并将风险控制在自己可以承受的范围内；当投资或扩张过程中出现难以承受的风险或失败的征兆时，要及时退出；培养稳固的主业，为未来的扩张打下坚实的基础；从核心竞争力的角度挑选投资项目；建立有效的公司治理机制，或者通过其他机制设计，有意识地约束个人权力；在企业里培养敢于质疑、不畏权威的文化；从组织长远发展的角度，有意识地、系统地组建高管团队，并通过一定的机制和纪律保证高管团队发挥作用；保持低调，把主要精力放在企业经营管理而非迎合媒体、社交活动上；构建适度的政商关系，切勿本末倒置，将政商关系作为核心竞争力，患上关系依赖症；谨慎利用商业潜规则，切勿突破法律底线；对企业所处的环境保持高度警惕，即使在环境向好、企业发展顺利时也要考虑可能出现的风险和变化，并做好应对准备。 更重要的是，大多数中国企业家的失败并不在于战略或战术，追根溯源在于企业家自身修为不足。他们往往将个人的欲望和利益置于企业发展之上，利润和个人成就成为他们追求的首要甚至唯一的目标。归根结底，企业家要想避免失败，打造常青的企业，首先也是最重要的，是自我修炼，提高自己的境界和胸怀，不妨时常问问自己：
我有没有正直、谦逊的品格？
我以什么样的使命感和价值观做企业？
我的目标是什么？
我保持什么样的财富观？
我能否克制个人得失、心中贪欲？
……
联想集团创始人、名誉董事长柳传志：企业的兴衰往往与领军人的沉浮紧密联系在一起，这本书从企业家命运角度切入探讨中国民营企业的兴衰，我认为抓住了问题的主要矛盾。
著名经济学家梁小民：吴晓波先生的《大败局》就是一本长效的失败学。如果把成功与失败放在一起进行对比，对人们的成功会有更大的帮助。叶康涛、冷元红、何建湘三位作者所著的《兴衰30年》，就是这样一本融失败与成功为一体的书。
新希望六和股份有限公司联席董事长、首席执行官陈春花：《兴衰30年》是在这样的背景下写成的一本书，该书是在过去10年来对中国企业家进行了大量的访谈和案例研究的基础上写成的一部具有实践成果的书。
深圳东方港湾投资管理股份有限公司董事长但斌：柳传志为《兴衰30年》做序称，企业领军人虽要有当英雄的心，但也不能把长跑当成短跑。做企业也一样，比的是耐心和耐力，你要“分阶段、拐大弯”实现目标。我办公室有一幅书法作品，上书“弘毅”二字，语出《论语·泰伯》：“士不可以不弘毅，任重而道远。”
叶康涛：中国人民大学商学院副教授，主要研究领域为公司治理、资本市场和管理会计。曾为多家企业做过咨询、培训和研究服务。
冷元红：北京未名潮管理案例研究中心主任、研究员；师从著名经济学家梁小民。曾任《北大商业评论》编辑部主任、北京大学管理案例研究中心研究员，深入调研多家企业。代表作有《战略领导》、《现代管理学》、《管理标杆案例库》等。
何建湘：北京未名潮管理顾问有限公司创始人。曾任《北大商业评论》市场总监、北京大学管理案例研究中心公共关系部副主任，为多家企业做过咨询和研究服务。代表作有《企业文化建设实务》、《商业工具》、《创业实战全案》等。