一个企业家要有战略的眼光，一个企业要有战略思考的能力。你能为自己的企业战略界定独特的定位吗?是否懂得如何加强各项活动之间的配称性以获得不易模仿的战略优势?战略适应力是否足够强?你是否已经扫除了战略执行的拦路虎?现在，激活战略吧，把你所构想的战略变得可控!
　　
　　取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益(operationaleffectiveness)和战略(strategy)是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位(strategic positioning)则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但其实施方式有别于竞争对手。
　　所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个不同的原点：一是基于种类的定位(variety-based positioning)；二是基于需求的定位(needs-based positioning)；三是基于接触途径的定位(access-basedpositioning)。
　　在对定位进行明确定义后，我们现在可以回答“什么是战略”的问题了。战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。
　　然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。除非公司做出一定的取舍(trade-offs)，什么是战略?战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。但是，一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。除非公司做出一定的取舍，否则，任何一种战略定位都不可能持久否则，任何一种战略定位都不可能持久。
　　因此，对“什么是战略”这一问题的回答，我们必须增加一个新的视角——取舍。战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。
　　定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动，如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。配称可以分为三类：第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性(simple consistency)。第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我们把它称为“投入最优化”(optimization ofeffort)。
　　在三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统(entire system)。将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。
　　现在，对于“什么是战略”，我们已经有了一个完整的答案。在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的。追求增长的努力往往会淡化企业的独特性，以致产生妥协、破坏配称，并最终削弱公司的竞争优势。增长手段应该集中于对现有战略定位进行深化而不是拓宽和妥协。
　　制定或重建一个清晰的战略，在很大程度上取决于组织的领导者。最高管理层不仅仅是每个职能部门的总指挥，其核心任务应该是制定战略：界定并宣传公司独特的定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。