知弈咨询合伙人 动态竞争策略管理高级顾问
　　今年以来，沃尔玛频频在电商领域进行布局。继与支付宝进行战略合作、排除一个潜在竞争对手之后，日前，沃尔玛推出大卖场O2O服务平台“速购”，这一平台包括“沃尔玛”手机APP、供顾客自提货的门店“速购服务中心”，以及线上线下多种移动电子支付方式。沃尔玛中国CEO柯俊贤希望，沃尔玛“速购”平台能够将沃尔玛实体店与电子商务服务进行无缝联接，使之成为真正的O2O公司。目前，沃尔玛“速购”正在深圳23家门店试运营，其手机终端APP上线的产品包括生鲜食品、粮油干货、美容美妆、家居清洁等上万种商品。
　　显然，沃尔玛希望通过“速购”对实体店的有益补充和延伸，使线上线下无缝配合，满足顾客不断变化的购物需求，让沃尔玛成为值得顾客信赖的全渠道零售商。
　　作为全球零售业巨头，舆论普遍认为沃尔玛对电商反应迟缓。从行业角度看，早在2014年，大润发等中国市场上的传统实体零售商，纷纷上线电商平台，以适应和满足动荡变化的市场竞争；与此同时，天猫、京东、苏宁等电商开设超市频道，将电商触角直接伸向零售巨头沃尔玛所在的快速消费品零售领域。战火正在向沃尔玛的领地蔓延。
　　显然，沃尔玛推出“速购”是针对平台电商天猫、京东、苏宁等竞争性行动做出的响应。表面看来，这是一种竞争互动的对应关系，其实，沃尔玛的竞争性响应对平台电商产生的影响有限，因为这种竞争不再是传统意义上的基于市场共同性或资源相似性的竞争对抗。
　　同样是购物，基于互联网购物的消费人群和基于实体店的消费人群完全不同，前者不论是销售额还是客单价都保持持续增长，而后者却是逐渐萎缩和下降。这种分化的消费人群结构差异导致传统业务模式失去了以往的竞争优势。
　　显而易见，互联网平台构建的供应链管理体系是无地域和无边界的，而传统实体零售构建的供应链管理却往往受到地域的限制。消费者在沃尔玛“速购”购物，如果客单价在188元以下，就要支付18元的配送费用。这样的商务政策就与当下的电商运作模式不符。沃尔玛希望继续以成本导向获取传统的竞争优势，但由于线下成熟品牌的定价模式不适应线上运作，因此形成了不对称的竞争。
　　传统大型商超是基于“一站式”的产品组合能力和供应链管理能力，从而战胜了传统的批发业务，实现了持续的业绩增长。伴随着消费者选择性需求的不断放大，企业基于这种能力所获得的竞争优势，难以支撑其电商平台发展。
　　以沃尔玛为代表的传统零售企业集体“触电”，将在更大的范围内对传统的批发业务产生影响，而这种影响也将直接冲击依赖传统批发业务的制造企业。
　　由于传统的制造企业通过分销体系不断扩大市场份额和提高占有率构建竞争优势，由于传统制造企业的分销体系存在一定的排它性合作因素，许多分销商的产品整合能力实际上不断被企业削弱。随着消费者需求及购买行为出现巨大的变化，人力成本和物流成本不断提高，分销商必然逐渐失去与电商平台、大卖场的竞争对抗能力。传统经销商竞争能力的持续减弱，也必将对传统企业的销售队伍产生直接影响，而且这种影响深远且不可逆转。
　　虽然沃尔玛等零售企业的“触电”短期内不会对现有电商竞争格局产生影响，但这种竞争性行动将直接对传统企业分销模式产生影响。它将颠覆传统消费品企业上游供应商的分销体系，而传统消费品企业及其供应商原有的销售团队的价值也将被严重削弱。
　　互联网时代，颠覆传统制造企业的不一定是电商，而是传统渠道体系中最脆弱的一环——实体零售渠道。