团队激励问题是企业成长过程中人力资源部需要不断考虑的一个问题。在与众多中小企业管理者的交流中,我们发现不同企业往往面临着相似的问题。
　　首先,给大家讲两个很具有一般性的故事。
　　第一个是关于一家人才素质要求较高的公司的,这里暂且隐去它的行业和名字。1999年,有一个博士生和两个硕士生不满足于他们的现状,决定一起设计属于他们自己的未来,创造属于他们自己的事业。于是,他们共同辞掉了各自的工作,一起筹办了一家公司。公司的创业是艰难而又充满乐趣的,大家是以一种共同创业的精神来合作的,每一个人都把公司当作自己的事业来对待。在公司成立后的半年左右,企业业绩开始呈现出了快速的增长态势。但是,就在这个时候,矛盾开始出现了。除了关于企业发展战略方向的问题外,利益分配问题开始影响彼此的合作。有人开始觉得自己的付出和回报并不对等,虽然和他们原来公司的收入相比,每个人的收入都有了很大幅度的提高。正如其中一位所说,他们需要彼此的平等。一位副总认为自己在创业中的付出和贡献是最大的,但没有得到应有的回报;而另一位则认为自己的能力是最强的。总之,原来非常融洽的合作气氛开始逐渐丧失。到了2000年4月,其中一位终于脱离了公司,准备寻找新的合伙人创办属于他个人的事业。而另外一位则在2001年初被一家猎头公司看中,“跳槽”进入一家外资企业。
　　这个故事讲的是关于管理者的合作问题的。下面这则故事讲的则是一般员工的士气如何受到冲击从而导致一个公司走向失败。
　　这是一家经营保健品的公司。最初,公司从中科院购买了一项专利并迅速将其投入市场。市场发展出乎意料地好,公司业绩在最初两年里翻了两番。但是,伴随着企业逐步做大,创业者开始关注自己的“财产”如何不被别人侵蚀。同时,他聘请了一家咨询公司为企业设计了各种严格的规章制度。这些规章制度看起来是非常科学的,或者说是无懈可击的,似乎每一个环节都不会给员工侵蚀企业财产以“可乘之机”。相对来讲,公司员工的收入是比较高的。但是,企业辛辛苦苦招聘来的人才却大多呆不了几个月就提出辞职了,甚至有的在马上就要成为业务骨干时脱离公司而去。用中层部长的话讲,留下来的往往是企业不想留的,而走的又往往是企业不希望走的。事实上,企业的骨干在三年内走了近30%,其中相当一部分被竞争对手挖走,对公司构成了致命的打击。不到两年时间,企业在当地保健品的市场占有率由原来的30%很快下降到10%以下,并迅速出现亏损。
　　这两则故事不能反映企业人力资源管理中的全部问题,但却是典型和普遍的。而更值得深思的事,这两家企业的领导者都对团队精神的重要性认识很深刻,可他们迷惘的是为什么“团队”那么难以持久？
　　事实上,正如早期人们对分工的重视一样,“分工”基于提高效率的需要,专业化、有效分工是企业生产效率的关键。伴随着人才战的加剧和经营环境的变动性增强,团队精神又逐渐被重视起来,许多企业开始重视横向协调、团队组织、流程为导向的组织设计等。但是,有些企业成功了,而有很多企业却失败了。
　　总体上,团队士气丧失、合作意愿降低的主要原因包括以下三个方面:
　　
　　一、团队或组织的目标没有形成共同的愿景
　　
　　每一位个体都有个人的目标,而组织本身也有它的发展目标。只有彼此目标一致,团队的合作和士气才能达到最佳状态。事实上,团队成员参与决策和执行时,往往因为信息不对称,价值观念和利益角度不相同,导致目标被肢解,最终丧失功能。美国康宁公司是一家以人力资源管理见长的企业。在十几年的团队运作实践中,该公司发现:团队作为组织形式之一,完成目标的概率仅为3%,其中因为目标迷失而导致失败的比例高达51%。更值得深思的事情是,很多企业内部目标不能达成共识的原因不是由于彼此目标真的不一致,而是缺乏一种有效的沟通机制。当团队或者组织逐渐走向“成熟”时,每个个体自己的“行为模式”开始产生影响。而在这个时候,正是最需要企业采取措施巩固和强化“目标共识”的时候。显而易见,很多企业这一工作做得太晚了。
　　
　　二、团队“合作规则”与“灵活性”存在矛盾
　　
　　一个团队或组织在逐步成熟以后,便有了它成文或不成文的“游戏规则”。团队的领导者希望每一名团队成员遵循他自己习惯的团队规则,但团队的外部环境又决定其必须具有高度的灵活性和适应性,否则团队就会变得僵化。团队成员差异较大,其动机、态度和个性难以一致。在运作过程中,团队领导和成员的“搭便车”心理和矛盾冲突往往使注意力内敛,从而减缓了团队对外边信息的反应速度。团队成员往往在达成一致后才能使组织具有对外部环境变化的反应能力,这也在一定程度上削弱了影响外部环境的能力。在很多情况下,由于缺乏一种有效的机制,团队领导者过分强调自己习惯的“团队规则”而忽视了其他团队成员的需求,导致团队危机的产生。因此,在“团队规则”和团队灵活性之间保持平衡就对团队领导者提出了更高的挑战。他必须学会把握什么是最关键的,过多地干预,甚至担心“下属”超过自己,这必将破坏本来很优秀的团队。尤其是团队领导者对自己的定位出现错误时,这种问题往往更加突出。有些团队领导者习惯于和下属比“业务”,例如和人力资源部经理比人事管理、和财务部经理比资金管理、和总工比生产技术等等,导致对关键问题的失控。把握关键,保持对下属的充分尊重,给予团队成员充分的灵活性,这是留住团队精英的重要条件。
　　
　　三、缺乏有效的激励
　　
　　必须强调一点的是,团队成员本身具有某种分离倾向。因此,团队管理稍有不懈,就会导致团队绩效大幅度下降。根据美国国民数字模拟半导体公司团队管理的经验,领导者变更、计划不连续、裁减成员、英雄管理不当、规则不连续等都会冲击团队的合力。如果缺乏有效的激励,团队或组织的生命就难以长久。而有效激励是企业长久保持团队士气的关键。有效激励要求给予团队成员以合理的“利益补偿”。利益补偿往往分为两种形式:一是物质条件,比如钱、工作环境;二是心理收益,比如工作成就感、感受到尊重与友爱等。
　　正确判断团队成员的“利益需求”是有效激励的一个前提。实际上,不同层次的人的利益需求是不完全一样的,管理者和普通员工对精神利益和物质利益的态度往往存在较大的差异。人们在获得自身效益的时候,是富有创造力和天分的。人们为了钱,会采用各种办法。同时,为了获得忠诚、爱等心理收益,他们也会想出各种办法。人们当然希望物质条件和心理收益都最大,但在一定的收益条件下（比如确定的奖金数额等）必须进行某种形式的妥协。于是,人们会选取适当的行为（付出）的组合来获得尽可能大的效益。这就要求团队的领导者必须针对问题的原因采取合理的激励措施,根据对问题的分析来决定是要加强员工的交流和参与,还是要提高基本工资,或是对奖金的奖励条件做出修改、举办各种团队文娱活动等等。
　　这就要求管理者把握原则,设计出有效的激励条件。比如在一家企业中,由于新产品的推出,需要原来的一部分销售人员做新产品的销售。那么,这个市场总监首先要考虑的一点是:新产品给予的提成是不是和老产品相当？需要付出的努力与老产品相比是不是匹配？如果忽视这些问题,就很难产生有效的销售行为。
　　管理者希望对员工进行有效的激励,也是为了获得期望的收益。在执行设计的激励方案前,应该问一下自己:“在这样的条件下,我愿意这样做吗？在这样的条件下,我会怎么做？”
　　根据以上的分析,管理者在团队建设中应注意以下四个方面的问题:
　　第一,时刻关注而非干预团队的发展。一般说来,一个良好的团队管理者设计的团队规则应该体现“上知下行”。团队管理者应该经常与团队同事交谈,要保证他们乐于从事正在干的事情。要告诉他们为什么要那么干,给他们一个合理的解释。如果他们不高兴,赶紧采取安抚措施。要给予团队成员充分的施展空间,并为不同层次的团队成员（如管理者和一般员工）设计不同的“规则”。事实上,很多企业在设计企业制度时,往往让一些骨干产生“手脚”被捆住的感觉。于是,这些骨干就开始寻找能够“施展自己才华”的公司。
　　第二,分清领导者的意愿和团队规则的界限。如果在团队优先处理的事情或你所进行的分析方面总是过多考虑自己的意愿,那么,你的团队很快就会被搞糊涂,而且士气迅速低落下来。搞清楚你的目的,并尽量保持方向。当你认为改变团队规则非常必要时,那就应向你的团队解释原因,让他们参与,至少让他们明白你的思考过程。让团队成员看到改变团队规则后的未来,这一点至关重要。
　　第三,让你的团队明白为什么他们要干正在干的事情。人们总希望有这样一种感觉,那就是他们正在干的事情会对客户有所裨益。没有比你和你的团队领导觉得正在干的事情毫无价值更让人士气低落的事了。不应该让你的团队中的任何一个人有这样的感觉:“我耗费了两个星期的心血,结果却什么也没创造！”实际上,这种工作往往要求领导者具有很高的素质。必要的时候,他应该咨询外部专家:什么是最有价值的活动？实现我们这个企业的价值,每个部门、每个岗位关键的价值贡献是什么？只有真正把握住这一关键,你才能引导他们、相信他们、关注他们。
　　第四,尊重并信任团队同事。没有任何借口可以让你不以尊重待人,这是完全非职业的做法。尊重不仅仅意味着礼貌,它往往意味着:你的团队成员常常有跟你不一样的优先考虑,而且他们在工作之外还有自己的生活。或许你喜欢工作到半夜,但你的团队成员也许有更好、更现实的工作方式。尊重还意味着不要求别人做你自己不愿意做或没有做到过的事情,所谓“己所不欲,勿施于人”。当一个普通员工在办公室加班时,如果自己的上司也在“共同作战”,感觉肯定要好得多。此外,对团队成员的信任也是非常关键的。有一些新兴公司对团队成员不够信任,担心员工掌握企业的关键技能后离开公司,总是考虑员工该为公司做什么,而无意识或有意识地忽视了公司应该给予员工什么。
　　最后,结合本人在企业咨询中的体会,提出正确设计有效的团队管理政策的五个要点:
　　第一,在设计团队管理政策之前,必须明确企业的战略。在此基础上,明晰组织或团队每一部分、每一成员在企业价值贡献中的关键作用和责任,并设计出领导者应该把握的关键因素,清晰地为团队每一位成员进行正确定位。
　　第二,为管理者与普通员工设计不同的管理政策。管理者与普通员工在工作性质、个人期望等方面往往存在很大的差异,企业在设计团队内部管理制度时必须充分考虑这一差异。
　　第三,认真分析团队成员的“利益期望”,设计“有效”的激励措施,避免激励手段的单一化或模式化。
　　第四,在危机产生之前就要设计出良好的内部沟通制度。需要注意的是,良好的内部沟通制度应该体现“上知下行”,而不是事事干预。
　　第五,良好的企业文化是保持团队士气的最大关键。