做这样一个行业，需要控制应收账款、控制物流链、控制现金流、控制库存，在每个环节链上要做到最精效。
　　
　　“爬的时候，烟囱里很黑，四壁很滑，只能向上爬，但又不知何时才能出头”，周桐宇在回顾10年的创业经历时，感慨地形容那种刻骨铭心的艰难过程。周桐宇是上海威达高科技（集团）有限公司董事长，这位处事低调的女性，率领着自己的团队，用了10年时间在IT产品分销领域打开了一片天空。
　　
　　创业初期一穷二白
　　周桐宇1989年毕业于复旦大学经济系，1993年自费去美国学习经济管理。半年后，与她相依为命的奶奶突然病重。心急如焚的她顾不上犹豫，飞回了奶奶身边。奶奶转危为安，而她的学生签证却遭拒签。就这样，周桐宇从一个留美学生，变成一个一切从零开始的大学生。
　　之后，她做过美容，再转行到电脑销售。1994年，威达刚成立时，公司连她这个经理在内，一共只有4个人，手上是赊货来的20多台笔记本电脑。周桐宇和她的同事们依赖黄页、地图和公车，用最原始的推销方式推开了商业大门。
　　周桐宇把那种最笨拙却很实用的推销方式叫做“扫街”，在“扫街”的过程中，她培养了对市场良好的直觉与把握能力。“中国一级、二级城市的电脑街我都去扫过。”周桐宇说。
　　1995年，周桐宇的公司开始进入IT分销行业，第一单业务就是赊销价值50万元的机器。周桐宇以前没有太多的销售经历，周桐宇公司4个人就在黄页上找上海的计算机经营公司，然后画了一张公交路线图，一家家地找。这种“扫街”，看起来很笨，但是很有效。周桐宇赊货的期限是30天，很幸运二十几天工夫就全部卖掉了，换回第一笔货款。
　　就是这么一个小规模的公司，竟然在1996年签下了IBM的总代理合同。这对很多人来讲应该是一件好事情，但是对于周桐宇来说却是挑战大于机遇。当时的市场竞争极其激烈，对手相当强大，只要在战术上用错了一点点，可能就没有今天了。譬如周桐宇只要打一个广告说，“威达总代理，进入中关村”。立刻就会被他们扼杀。
　　因此她采取了另外一种手段：只带了一个助手，悄悄地进入了中关村。找了知春路一栋大厦里最小的一个单元，在二楼的洗手间旁边。洗手间味道很重，而房租又特别贵。那个时候，IBM正好组织中关村各大代理商的主力销售人员进行7天的培训。周桐宇一看通知，觉得这是一个非常好的机会，就把自己的名片改成：威达公司北京办事处销售主管周桐宇，在会上广泛联络各方关系。通过参加会议打通渠道，不但打广告的费用省下来了，还可以在价格上给予下游经销商一定的优惠。等周桐宇的货在中关村卖得不错的时候，那些竞争对手的老总才发现——威达已经在这里出货出得这么多了。所以现在碰到竞争对手时，那些老总还会开玩笑的说：周桐宇你太狡猾了，当时如果早点让我们知道，你就已经在摇篮里死掉了。
　　自此，威达渐渐成长，先后成为IBM、苹果、惠普、康柏等大牌的中国总代理。周桐宇把所有的精力都放在了通路的建设上。周桐宇认为，威达通过整合资源和挑战管理极限，日益成为一个渠道的品牌，“渠道的价值，也就是威达的核心价值所在”。 于是，周桐宇一路攻城掠地，在全国各地包括香港在内拥有了27个全资分支机构。威达迅猛发展，成长为全国四大IT分销企业之一。周桐宇也因此被评为“中国IT渠道战略精英”。
　　
　　分享成长
　　要说周桐宇的分销体系里面有什么特别的东西，那就是她的渠道。在这个体系上她花费了全部精力，动的脑筋最多，找到的方法都是比较超前的。
　　在获得更好的资源的同时，周桐宇也把这个资源尽可能多地分给了她的下游经销商，然后让下游经销商跟着自己尽快地成长起来。为此，她把厂家给的待遇尽量让给下游经销商，因此有一批跟着威达成长起来的、很忠诚的经销商，这样一个联盟就起来了。
　　当周桐宇的渠道分销已经有了两千多家销售商联盟的时候，此时，周桐宇就又可以反过去跟厂家争取更好的资源，然后再完成更大的一个销售任务。
　　作为一个以IT产品销售著称的企业，周桐宇一直认为她的高科技含量是体现在管理水平上的。做这样一个行业，需要控制应收账款、控制物流链、控制现金流、控制库存，在每个环节链上要做到最精效。为什么？因为产品是厂家的，是他们订价格。最终用户呢？他不可能因为你想卖得高就愿意拿钱买，他还会比较韩国、日本和其他总代理报的价格，只有一个合理的价位人家才接受。
　　那么周桐宇能赚什么钱呢？就是中间的价差。这个钱其实周桐宇的竞争对手也能赚，周桐宇为什么能赚得多一点？做得好一点？惟一的办法就是必须把自己的效益提到最高，把自己的成本降到最低。
　　周桐宇发现，很多企业在评价企业成本工作绩效时，往往把成本升降作为惟一标准。至于这种成本耗费效益如何，却不是产品成本指标本身所能反映的。所以她认为成本工作绩效考核应通过投入与产出关系进行评价，在实践中片面强调降低成本，势必挫伤企业为未来增效而支出某些短期看来高昂但却必要的费用的积极性，从而影响产品更新换代和企业技术革新。由于未能正确树立成本效益思路，导致企业在竞争中注重采用低成本战略，而忽视采用差异化战略。企业投产新型差异化产品，从短期看往往开支较大，但实际上这些新型差异化产品可以扩大市场占有率，从而得到更高的成本效益。所以，为未来增效而重视树立成本效益思想，有利于企业竞争战略的制定。
　　所以她将主要关注点放在借助价值链分析法降低成本。即根据所生产产品的关系，可分为三种：（1）直接活动，指直接为买方创造价值的活动，如供应、生产、销售等活动；（2）间接活动，指保证直接活动的持续成为可能的活动，如企业基础设施，人力资源管理，技术开发；（3）服务活动，指那些确保企业各项价值活动质量的活动，如培训、维护保养、技术支持等，旨在提高产品或服务的附加值。
　　从成本管理的角度而言，企业的价值活动即成本行为。管理者能抓住企业成本的主要组成部分，而那些目前所占比例较小，但正处于增长状态，并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中，产生一个反映全部成本分布的价值链，比较各价值活动的成本分布，从而找出可以改善成本的突破口。
　　通过成本归集和分摊，周桐宇可以发现过去未被重视的间接活动成本和质量保证活动成本之和，占总成本的比例，从而让自己最大限度地获益。