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企业文化整合是一种深层次的整合，远比生产、营销、财务整合复杂。企业文化整合从渗透到根深蒂固需要历经一个相当长的过程，这就需要有清晰的策略构想，并构建一个具有执行力的文化整合流程。本文把企业文化整合，划分为准备、执行、发展三个阶段，从精神、制度、物质、行为等几个层次，全方位地植入母公司的优秀文化，并提出处理文化冲突的若干对策。
一、实施企业文化整合的二个阶段
（一）企业文化整合的准备阶段
在整合企业欲进行文化渗透前要对被整合企业的文化特点有个认识过程。作为文化渗透流程的第一个阶段，我们主要要做好被整合企业的文化调查、文化整合领导能力的培养，整合前的沟通等项工作。
文化渗透的关键在人，在于一个团队。所以，整合方的领导团队要在整合前就要先具备一定的领导力，否则文化渗透很难成功[1]。本文所提的领导力主要是指决策控制力、领导者母文化的践行力度和文化建设的技巧，尤其是处理各种文化冲突的能力。一是对被整合企业决策的控制。二是对派驻团队的文化践行力进行控制。三是对派驻团队的文化领导力进行培养。
（二）企业文化渗透实施阶段
企业文化的三个层次在通常情况下应处于一种相互制约、相互转换的和谐状况，即精神文化被员工接受后，就会发展成新制度文化，制度文化推进行为文化建设，从而又成为新的精神文化的基础。按照企业文化要素的不同，企业文化渗透可以包涵以下几个方面：
1.企业精神文化的移植
企业精神文化是蕴含于企业群体内，具有导向、激励、内聚、自控和协调能力的文化。它的核心价值观念是行为的先导，是企业员工潜能发挥的催化剂，而价值观念又具有惯性和传递性[2]。因而企业文化渗透，主要在于企业价值观念的转变与统一。并购中不同的企业必然带有不同的价值观，具体表现在企业员工对企业目标、对成功的标准等问题有不同的看法，为此，企业并购后，要把员工的价值观的渗透当作一项重要的工作来抓，将其规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。要对原有文化中的不利因素坚决予以剔除，以母公司企业价值观取而代之。具体来看，为了使企业精神文化推广更加扎实有效，可以将企业精神文化的移植通过交流、渗透、推广、帮扶，将母公司先进的理念带到新整合企业，带动理念的贯彻落实。
2.企业制度文化的移植
制度文化是企业文化的一个重要方面，在进行文化渗透时，应当同步引入集团一整套新的规章制度。这些制度规范是母公司文化的具体体现，同时从硬约束的角度与其他各种软约束的因素共同强化了新文化在员工思想上的积淀。在制度文化整合体系设计中，可从理念体系、方法体系、保障体系、运行体系、考核体系方面系统设计，使制度执行到被整合企业安全生产经营全过程之中，按照市场化、制度化、规范化的运作模式，找出生产要素的科学搭配规律，充分激发单位和职工自我管理和提高效率、降低成本、增加效益的积极性，最终促成员工从思想观念到行为方式的巨变。
3.企业物质与行为文化的渗透
企业文化的实质是以人为本，是在企业管理实践中，把尊重人、关心人、理解人、信任人、培养人、重视人的价值，不断提高人的素质，调动人的积极性，作为企业发展的基本动力。[3]作为践行企业文化主体的新整合企业员工，追求物质与金钱的利益是最直接的动机，但是，他们不仅需要物质利益上的满足，同时具有其他多层次的需要。所以，所从满足员工需求出发，以职工的切身利益为切入点，移植物质层面的文化，进一步强化新整合企业员工的协同感和对企业深层次观念文化的理解和认同。
二、处理有关文化冲突的对策
被整合的企业大都处于外部，置身于外部文化环境中，与本部文化环境有着不同程度的差异和冲突，就要求驻外公司的管理人员，立足于母公司文化的精髓和深刻内涵，充分研究企业产业发展与当地经济、社会、文化、政策、资源、环境的融和度，求同存异，化解矛盾，防止“水土不服”。
一要体现诚意。与当地地方政府的交往，就要处处体现出诚意。比如：按时上报各种材料、数据、报表、图纸等，为地方政府的决策提供准确的信息依据。按照地方政府的安排及各种文件、会议精神，开展相应的工作。而不能把自己隔离于政府管辖系统之外，处处以外来人自居。
二要遵法守信。决不损害企业形象，绝不让地方政府吃亏。这是正确处理长期利益与短期利益的问题。如果从长期利益出发，只有以诚信立足，才能谋求长久发展，做百年老店；若只从眼前利益、企业利益出发，不顾及长远利益和地方政府、群众利益，与周边社会关系紧张，矛盾重重，甚至隔阂、抵触，势必危及生存。
三要企地共建。企业与当地社会的融合，本质上是文化的融合，表现形式则多種多样。企业以发展经济、创造利润为目的，经济合作就成为文化融合的主要表现形式之一。在所有的经济活动中，充分与地方经济合作，是对地方的最大支持，同时也能在当地树立诚信企业的品牌。
四要宣传到位。作为进驻异地的企业，宣传工作也是重中之重。要抓住一切可以利用的机会，大张旗鼓地进行宣传，向政府部门、各级官员、兄弟单位、合作伙伴、周边群众宣传企业。让大家都了解母公司的文化理念、企业作风、所做的工作和取得的成就。只有让人认识、理解和认可，才能进行合作。进而在合作中得到支持和帮助，才能拓展更加广阔的发展空间，更加有利的发展环境。
参考文献：
[1]金鑫.领导力开发的途径[J]. 企业改革与管理， 2005.
[2]范书生，张贵.企业重组中的企业文化整合系统工程初探[J].天津师范大学学报， 2000（4）.
[3]杨静.浅析矿业企业文化再造的背景与策略 [J]. 矿冶，2006（4）.
一、实施企业文化整合的二个阶段
（一）企业文化整合的准备阶段
在整合企业欲进行文化渗透前要对被整合企业的文化特点有个认识过程。作为文化渗透流程的第一个阶段，我们主要要做好被整合企业的文化调查、文化整合领导能力的培养，整合前的沟通等项工作。
文化渗透的关键在人，在于一个团队。所以，整合方的领导团队要在整合前就要先具备一定的领导力，否则文化渗透很难成功[1]。本文所提的领导力主要是指决策控制力、领导者母文化的践行力度和文化建设的技巧，尤其是处理各种文化冲突的能力。一是对被整合企业决策的控制。二是对派驻团队的文化践行力进行控制。三是对派驻团队的文化领导力进行培养。
（二）企业文化渗透实施阶段
企业文化的三个层次在通常情况下应处于一种相互制约、相互转换的和谐状况，即精神文化被员工接受后，就会发展成新制度文化，制度文化推进行为文化建设，从而又成为新的精神文化的基础。按照企业文化要素的不同，企业文化渗透可以包涵以下几个方面：
1.企业精神文化的移植
企业精神文化是蕴含于企业群体内，具有导向、激励、内聚、自控和协调能力的文化。它的核心价值观念是行为的先导，是企业员工潜能发挥的催化剂，而价值观念又具有惯性和传递性[2]。因而企业文化渗透，主要在于企业价值观念的转变与统一。并购中不同的企业必然带有不同的价值观，具体表现在企业员工对企业目标、对成功的标准等问题有不同的看法，为此，企业并购后，要把员工的价值观的渗透当作一项重要的工作来抓，将其规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。要对原有文化中的不利因素坚决予以剔除，以母公司企业价值观取而代之。具体来看，为了使企业精神文化推广更加扎实有效，可以将企业精神文化的移植通过交流、渗透、推广、帮扶，将母公司先进的理念带到新整合企业，带动理念的贯彻落实。
2.企业制度文化的移植
制度文化是企业文化的一个重要方面，在进行文化渗透时，应当同步引入集团一整套新的规章制度。这些制度规范是母公司文化的具体体现，同时从硬约束的角度与其他各种软约束的因素共同强化了新文化在员工思想上的积淀。在制度文化整合体系设计中，可从理念体系、方法体系、保障体系、运行体系、考核体系方面系统设计，使制度执行到被整合企业安全生产经营全过程之中，按照市场化、制度化、规范化的运作模式，找出生产要素的科学搭配规律，充分激发单位和职工自我管理和提高效率、降低成本、增加效益的积极性，最终促成员工从思想观念到行为方式的巨变。
3.企业物质与行为文化的渗透
企业文化的实质是以人为本，是在企业管理实践中，把尊重人、关心人、理解人、信任人、培养人、重视人的价值，不断提高人的素质，调动人的积极性，作为企业发展的基本动力。[3]作为践行企业文化主体的新整合企业员工，追求物质与金钱的利益是最直接的动机，但是，他们不仅需要物质利益上的满足，同时具有其他多层次的需要。所以，所从满足员工需求出发，以职工的切身利益为切入点，移植物质层面的文化，进一步强化新整合企业员工的协同感和对企业深层次观念文化的理解和认同。
二、处理有关文化冲突的对策
被整合的企业大都处于外部，置身于外部文化环境中，与本部文化环境有着不同程度的差异和冲突，就要求驻外公司的管理人员，立足于母公司文化的精髓和深刻内涵，充分研究企业产业发展与当地经济、社会、文化、政策、资源、环境的融和度，求同存异，化解矛盾，防止“水土不服”。
一要体现诚意。与当地地方政府的交往，就要处处体现出诚意。比如：按时上报各种材料、数据、报表、图纸等，为地方政府的决策提供准确的信息依据。按照地方政府的安排及各种文件、会议精神，开展相应的工作。而不能把自己隔离于政府管辖系统之外，处处以外来人自居。
二要遵法守信。决不损害企业形象，绝不让地方政府吃亏。这是正确处理长期利益与短期利益的问题。如果从长期利益出发，只有以诚信立足，才能谋求长久发展，做百年老店；若只从眼前利益、企业利益出发，不顾及长远利益和地方政府、群众利益，与周边社会关系紧张，矛盾重重，甚至隔阂、抵触，势必危及生存。
三要企地共建。企业与当地社会的融合，本质上是文化的融合，表现形式则多種多样。企业以发展经济、创造利润为目的，经济合作就成为文化融合的主要表现形式之一。在所有的经济活动中，充分与地方经济合作，是对地方的最大支持，同时也能在当地树立诚信企业的品牌。
四要宣传到位。作为进驻异地的企业，宣传工作也是重中之重。要抓住一切可以利用的机会，大张旗鼓地进行宣传，向政府部门、各级官员、兄弟单位、合作伙伴、周边群众宣传企业。让大家都了解母公司的文化理念、企业作风、所做的工作和取得的成就。只有让人认识、理解和认可，才能进行合作。进而在合作中得到支持和帮助，才能拓展更加广阔的发展空间，更加有利的发展环境。
参考文献：
[1]金鑫.领导力开发的途径[J]. 企业改革与管理， 2005.
[2]范书生，张贵.企业重组中的企业文化整合系统工程初探[J].天津师范大学学报， 2000（4）.
[3]杨静.浅析矿业企业文化再造的背景与策略 [J]. 矿冶，2006（4）.