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汽车用品经销商正在慢慢转型，大的厂家要搞通路扁平化，当越来越多的汽车用品制造商开始与零售商进行直营销售、或者直接掌控渠道时，汽车用品经销商出现了“出局”的倾向。
汽车用品经销商转型的一年，大型厂家要搞通路扁平化，当越来越多的汽车用品制造商开始与零售商进行直营销售、或者直接掌控渠道时，汽车用品经销商出现了“出局”的倾向，这时促使有一些经销商开始反思自身的处境，其中也有不少人开始了大胆的尝试和改革。有的直接向上游资源挺进，进入到产品的生产领域，实现自有品牌及产品的生产，把自己提升为厂家；有的自建零售终端，参与下游客户的竞争。有北京京广通达、沈阳新天成、哈尔滨信源等等，其中有成功的，生意兴旺，人气旺盛，也有失败的，关闭零售终端，出现严重的亏损，从此一撅不整。笔者主要谈谈经销商自建终端所面临的挑战。
汽车用品经销商是汽车用品产品流通的一个重要渠道，赚商品的流通差价。在一个熟悉的行业里做了这么多年，有自己的成功经验和方法，忽然要建终端参与零售竞争，感到无所适从，主要面临着以下的这些问题：
1 资金运转问题
经销商在资金运用方面习惯侧重于资金的快速周转率，在必要时甚至可以牺牲产品部分利润来实现资金的快速周转。在单纯做经销商时，除去必要办公场地设备、仓储物流费用、人员费用之外，基本没有什么其他的固定投资及定期费用开支。每日固定成本也不大，管理成本也小。而自己开设终端就不一样了。首先终端场地非买即租，作为经营用地，租金方面可要比经销商的办公场所或仓库要贵多了，加上整个终端的装修、添置设备等等费用，大笔的资金被这些固定投入而套牢。而这只是前期的基础投入，在营业运行过程中，还要进行持续的人员费用、设备维护费用、租金费用等等。综合起来，每天的固定费用绝对是单纯做经销商的若干倍，高昂的前期投入成本和后期的维护费用对经销商的资金能力是个大挑战。
2 客户管理问题
做生意就会面临这个客户管理的问题，在单纯做批发的时候，客户的教量有限，而且都是行业内的客户，很多基础的问题能自己解决。而且产品较少，做得比较专业，对每个产品的研究有深度，产品问题很容易解决。现在开建终端，每天就得面对形形色色消费者的意见、投诉、责难、挑剔等等麻烦，零售金额不大，事却不少。以前觉得非常简单，基础的问题都找上门来，往往还认为是客户鸡蛋里挑骨头来找碴的，使服务质量达不到客户要求，使生意流失，没有形成良好的口碑效应。影响零售终端的长期发展计划，令许多经销商烦恼不已。
3 产品管理问题
经销商做批发的时候产品品类有限，而且都是按产品线分布，管理起来比较简单，在产品功能、销售技巧、卖点方面都非常清楚。但一个汽车用品商场总不能只销售自己经销的产品吧，同类产品都要选择不同品牌，定位，价格的产品，这就得需要在其他供应商那里进货，进货资金又是一笔投入。做经销的时候产品管理问题少，因为教量少，产品流动快，库损不大，价格调整及时。但是自建终端后，需要备货的产品及品类就多得多了，加上汽车用品经销商在库存管理方面是个本来就有个弱的通病，产品流动慢、导致损耗直线上升，库存加大，价格调整慢产生贬值等产品管理问题，使综合经营成本增加。
4 内外竞争问题
以前汽车用品经销商的竞争，是与其他经销商的竞争，看谁经销的产品品牌、价格、服务、质量更有综合竞争力，只要拥有更具优势的产品，就可以竞争中战胜对方。但自建终端渠道后，在一定程度上就是抢了自己下级客户的生意，难免引起下级客户的意见与反对，如何来平衡下级客户以及其他零售终端之间的关系，是目前批发商开办终端所面临的最大内部竞争问题，其中北京的一家经销商自建终端后，周围的好多客户都不在那里提货了。
5 管理的专业化问题
经销商的员工一般都是做批发的、很少有对大型终端运作熟悉的。但越是大型的终端，对管理的专业性要求就越强。汽车用品终端操作本来就不成熟，好像刚会走路的小孩，没有固定的模式可以借鉴，很多批发商都是仿照其它家电和超市卖场的规模设置来安排的，然后加上自己的管理经验就开始终端销售了。实际上汽车用品卖场营运上除了硬件因素外，软件也是相当重要的部分，两者相輔相成才能发挥出良好的效益。汽车用品经销商往往可以做到硬件标准与别人的相同，但在软件上就相差甚远了，而这个软件的发挥作用直接关系到卖场整体营运状态、单位面积的产出率、资金周转率、有效库存控制等都是经销商面临的主要管理问题。
6 人才问题
人才是一个公司最大的优势，所以的东西都有可能模仿和创新，但都需要优秀的人才去实现。以前经销商的人员配置简单，主要是送货、收货、收钱、搬运的员工。但现在自建终端后，需要大量的工人、技术人员、服务人员、管理人员、销售人员等，经销商人才严重缺乏，而且汽车用品方面的优秀的人才本来就不多，对遇到的人力资源问题只能观抓现找，往往把各行各业的优秀人才都集中在一起，都有自己的成功经验，谁也不能说服谁，谁也不听谁的，相互间扯皮，推委、经常发生内讧，而不是去改善公司的不良的制度和做法，不能适应市场和客户的要求，也不能适应公司的发展。这是经销商自建终端后遇到最大的问题之一。
汽车用品经销商转型的一年，大型厂家要搞通路扁平化，当越来越多的汽车用品制造商开始与零售商进行直营销售、或者直接掌控渠道时，汽车用品经销商出现了“出局”的倾向，这时促使有一些经销商开始反思自身的处境，其中也有不少人开始了大胆的尝试和改革。有的直接向上游资源挺进，进入到产品的生产领域，实现自有品牌及产品的生产，把自己提升为厂家；有的自建零售终端，参与下游客户的竞争。有北京京广通达、沈阳新天成、哈尔滨信源等等，其中有成功的，生意兴旺，人气旺盛，也有失败的，关闭零售终端，出现严重的亏损，从此一撅不整。笔者主要谈谈经销商自建终端所面临的挑战。
汽车用品经销商是汽车用品产品流通的一个重要渠道，赚商品的流通差价。在一个熟悉的行业里做了这么多年，有自己的成功经验和方法，忽然要建终端参与零售竞争，感到无所适从，主要面临着以下的这些问题：
1 资金运转问题
经销商在资金运用方面习惯侧重于资金的快速周转率，在必要时甚至可以牺牲产品部分利润来实现资金的快速周转。在单纯做经销商时，除去必要办公场地设备、仓储物流费用、人员费用之外，基本没有什么其他的固定投资及定期费用开支。每日固定成本也不大，管理成本也小。而自己开设终端就不一样了。首先终端场地非买即租，作为经营用地，租金方面可要比经销商的办公场所或仓库要贵多了，加上整个终端的装修、添置设备等等费用，大笔的资金被这些固定投入而套牢。而这只是前期的基础投入，在营业运行过程中，还要进行持续的人员费用、设备维护费用、租金费用等等。综合起来，每天的固定费用绝对是单纯做经销商的若干倍，高昂的前期投入成本和后期的维护费用对经销商的资金能力是个大挑战。
2 客户管理问题
做生意就会面临这个客户管理的问题，在单纯做批发的时候，客户的教量有限，而且都是行业内的客户，很多基础的问题能自己解决。而且产品较少，做得比较专业，对每个产品的研究有深度，产品问题很容易解决。现在开建终端，每天就得面对形形色色消费者的意见、投诉、责难、挑剔等等麻烦，零售金额不大，事却不少。以前觉得非常简单，基础的问题都找上门来，往往还认为是客户鸡蛋里挑骨头来找碴的，使服务质量达不到客户要求，使生意流失，没有形成良好的口碑效应。影响零售终端的长期发展计划，令许多经销商烦恼不已。
3 产品管理问题
经销商做批发的时候产品品类有限，而且都是按产品线分布，管理起来比较简单，在产品功能、销售技巧、卖点方面都非常清楚。但一个汽车用品商场总不能只销售自己经销的产品吧，同类产品都要选择不同品牌，定位，价格的产品，这就得需要在其他供应商那里进货，进货资金又是一笔投入。做经销的时候产品管理问题少，因为教量少，产品流动快，库损不大，价格调整及时。但是自建终端后，需要备货的产品及品类就多得多了，加上汽车用品经销商在库存管理方面是个本来就有个弱的通病，产品流动慢、导致损耗直线上升，库存加大，价格调整慢产生贬值等产品管理问题，使综合经营成本增加。
4 内外竞争问题
以前汽车用品经销商的竞争，是与其他经销商的竞争，看谁经销的产品品牌、价格、服务、质量更有综合竞争力，只要拥有更具优势的产品，就可以竞争中战胜对方。但自建终端渠道后，在一定程度上就是抢了自己下级客户的生意，难免引起下级客户的意见与反对，如何来平衡下级客户以及其他零售终端之间的关系，是目前批发商开办终端所面临的最大内部竞争问题，其中北京的一家经销商自建终端后，周围的好多客户都不在那里提货了。
5 管理的专业化问题
经销商的员工一般都是做批发的、很少有对大型终端运作熟悉的。但越是大型的终端，对管理的专业性要求就越强。汽车用品终端操作本来就不成熟，好像刚会走路的小孩，没有固定的模式可以借鉴，很多批发商都是仿照其它家电和超市卖场的规模设置来安排的，然后加上自己的管理经验就开始终端销售了。实际上汽车用品卖场营运上除了硬件因素外，软件也是相当重要的部分，两者相輔相成才能发挥出良好的效益。汽车用品经销商往往可以做到硬件标准与别人的相同，但在软件上就相差甚远了，而这个软件的发挥作用直接关系到卖场整体营运状态、单位面积的产出率、资金周转率、有效库存控制等都是经销商面临的主要管理问题。
6 人才问题
人才是一个公司最大的优势，所以的东西都有可能模仿和创新，但都需要优秀的人才去实现。以前经销商的人员配置简单，主要是送货、收货、收钱、搬运的员工。但现在自建终端后，需要大量的工人、技术人员、服务人员、管理人员、销售人员等，经销商人才严重缺乏，而且汽车用品方面的优秀的人才本来就不多，对遇到的人力资源问题只能观抓现找，往往把各行各业的优秀人才都集中在一起，都有自己的成功经验，谁也不能说服谁，谁也不听谁的，相互间扯皮，推委、经常发生内讧，而不是去改善公司的不良的制度和做法，不能适应市场和客户的要求，也不能适应公司的发展。这是经销商自建终端后遇到最大的问题之一。