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摘要：波特《竞争策略》中的“五种力量”可以用于分析行业的竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系，具体到企业的营销渠道的设计方面的影响因素，也可以借用“五种力量”的框架进行研究。这五种力量对企业营销渠道模式产生着巨大影响。
关键词：营销渠道；五力；竞争
中图分类号：F224.12 文献标识码：A 文章编号：1672-3198(2009)02-0110-02
1 引言
波特认为，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量(以下简称“五力”)：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。
这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。
当前营销渠道已成为企业进行市场竞争的制高点。国务院发展研究中心市场经济研究所的研究报告《中国家电产品市场销售渠道研究咨询报告》指出：当前我国家电市场竞争已由品牌竞争转向渠道竞争，渠道效率、渠道可控制性和企业产品与商业业态适应性是家电生产企业选择销售渠道的三大要素。营销渠道已经不再是独立于企业之外的一种外部增值业务，而是决定成败的企业核心资产。企业在经营实践中因渠道而胜败的经验教训，使他们趋向这样的一种认识：“渠道为王”。可见，营销渠道的重要性并不是一句口号，而是实践的结果。
2 营销渠道选择和设计的“五力”框架分析
根据波特《竞争策略》中所阐述的五种基本力量理论，我们可以把影响企业营销渠道策略的因素分为以下五种：行业内现有企业竞争的影响、潜在类型渠道的影响、可替代的营销渠道影响、渠道提供者的影响以及商品购买者的影响。五种基本力量的关系可用下图(图1)：
五种力量对企业营销渠道的影响分析如下：
2.1 行业内现有企业竞争的影响
行业内现有企业竞争会影响一个企业营销渠道的选择。以家电企业为例。国内的家电企业基本上都经历了从“供不应求”到“供过于求”的历史转变。在“供不应求”的短缺时代，企业不必担心产品的销售，指导思想基本上是抓好生产，以产定销，产品的质量，售后服务等方面考虑得较少。生产厂家少，竞争相对缓和。早在国美、苏宁等家电零售巨鳄崛起之前，国内生产厂家发展渠道销售就走过了一段弯路，开始主要是走大经销商代理制，时称“走大户”，例如当时名震遐迩的郑百文，就是多个大品牌的独家代理商，春兰、长虹、TCL等家电巨头的捧场曾让其红火一时。
然而，在“供过于求”的时代，产品的销售出现了困难，企业间的竞争白热化，企业面临着生死考验。当郑百文倒下时，TCL、创维、长虹等为代表的家电企业进行了渠道转型，开始了在全国铺设销售网络的工作。近几年来，家电企业的品牌专卖店建设又开展的如火如荼。如当格力空调形成了品牌专卖店的渠道模式并获得了成功后，美的、志高、TCL等也宣布建立自己的连锁专卖店形式。
可见，随着企业间竞争程度的变化，企业的营销渠道模式也会发生相应的调整。因此，渠道模式的选择不能不考虑行业竞争的影响。
2.2 渠道提供者的影响
产品要顺利地从厂家手里到消费者手里。需要借助于营销渠道的作用。利用渠道网络资源进行产品推广，企业扩大了市场占有率。渠道的归属既可以是厂家，也有专业的渠道商。“客大欺店，店大欺客”，随着专业的渠道商发展和壮大，他们不再是厂家的附庸，有了和厂家叫板的能力。近几年来，以国美、苏宁为代表的新型渠道商的崛起更使厂家处于不利的地位。一方面，企业希望利用它们四通八达的销售网络将产品顺利销售出去，实现产品的价值；另一方面，企业又不能忍受渠道商索要名目繁多的进店费，展台费、店庆费等而减少了收益。由于各个企业实力的不同，它们与渠道商的博弈不外乎两种结果：
一是与渠道商进行合作。如果企业规模较小。或规模大，营销渠道体系并不完善的企业，它们需要借助于渠道商的力量拓展市场。虽然对渠道商名目繁多的要求不满，但“人在屋檐下，不能不低头”，只能对渠道商的宰割忍气吞声。
二是与渠道商决裂，另谋出路。如2004年，家电巨头格力空调与渠道商国美电器相互下了“封杀令”之后，格力就开始了渠道的新的探索，目前已形成了厂家主导的品牌专卖店的渠道模式。
因此，渠道提供者对企业渠道策略的影响无疑是巨大的，目前来看，已形成了渠道商占优势的局面。渠道商越强大，企业就越容易受制于渠道商，从而影响到企业的渠道选择范围和模式。
2.3 消费者的影响
企业的产品最终是要提供给消费者的，消费者是企业在做出渠道安排所考虑的必需因素之一。如大型超市大多分布经济较为发达的中心城市，地级市和县城，一个重要的原因就是考虑到消费者的消费能力和购物的方便性。同时，随着消费者个性化需求的出现，企业营销渠道设计要更加考虑消费者需求的特点。如消费水平高的顾客需要一个良好的购物环境和愉快的氛围，很难想象在一个脏乱差的环境中商品会很畅销。可见，消费者因素对渠道是有很大影响的，因此，企业的渠道模式要考虑到消费者因素的影响。
2.4 潜在的新类型渠道的影响
任何渠道类型的出现，首先是作为潜在的新类型的渠道而存在，随着一些企业的选择和实施不断地扩大范围，成为市场上流行的渠道形式，最后，由于各种各样的原因，如营销渠道类型与企业产品的不适应，或者更新类型的渠道出现而使此类渠道的企业逐渐减少，最终消失(实际上不可能完全消失，但会降到一个很小的值)。再过若干时间之后，此类型的渠道也许会随着市场形势的变化而重新兴起，渠道的这种循环发展变化可用下图(图2)进行说明：
回过头来审视渠道的发展变化，这样的结论看得会更加明确。从电视机企业的“大经销商代理制”开始，不少企业就采用这种渠道模式，随着这种模式的衰败，自建渠道模式开始兴起。当自建渠道使企业不堪重负后，戴尔的“直销”模式似乎成为了成功的法宝，但该模式也存在着不少问题，并没有成为主流的渠道形式。这几年国产手机又开创了新的销售渠道：电视营销。当三线品牌手机借此销量大增之时，其他正在迷茫中彷徨的手机企业再也按捺不住，甚至不少知名品牌手机企业也加入了电视营销的行列。因此，营销渠道的发展是一个兴衰交替的历史。
2.5 可替代的渠道
企业在选择渠道模式时，要考虑到各种因素，如成本，管理、与渠道商的合作等等。如果多种渠道形式并存的情况下，在渠道成本上升时，企业不仅可以采取种种措施降低成本，也可寻求新的营销渠道形式，以保证企业的正常发展的需要。
如TCL长期引以自豪的是它自建渠道，因为在当时在利润较高的情况下，企业自建渠道可以提升市场竞争能力，获得竞争优势。但是随着整体行业利润的下降，专业渠道商的涌现，自建渠道的优势消失了。自2005年开始，TCL改变了渠道策略，裁掉了地市级的销售公司，并将渠道工作交给了专业的经销商，而TCL企业本身专注于研发与生产工作。而格力空调在与国美合作破裂之后，及时的与其他家电连锁卖场，如北京的大中等进行合作。
可见，在必要的情况下，如果其他类型渠道成本更低，或者更有利于企业发展，可替代的渠道将会影响企业的渠道策略。
3 结论
至此，通过对营销渠道产生影响的五种基本办量进行分析，我们对企业的渠道“瓶颈”有了一定的了解。通过分析渠道的影响因素，企业可以更好地探索适合自己营销渠道模式，从而在激烈的市场竞争中。建立起渠道方面的竞争优势。但是，“五力”分析模型主要是从企业的外部对影响营销渠道设计的因素进行分析，难免会忽略企业内部的情况。如果要全面的分析影响企业营销渠道的因素，仅仅做出“五力”分析还是不够的。因此，营销渠道的竞争优势的塑造还需结合企业的资源和能力，从而真正形成持久的竞争优势。
关键词：营销渠道；五力；竞争
中图分类号：F224.12 文献标识码：A 文章编号：1672-3198(2009)02-0110-02
1 引言
波特认为，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量(以下简称“五力”)：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。
这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。
当前营销渠道已成为企业进行市场竞争的制高点。国务院发展研究中心市场经济研究所的研究报告《中国家电产品市场销售渠道研究咨询报告》指出：当前我国家电市场竞争已由品牌竞争转向渠道竞争，渠道效率、渠道可控制性和企业产品与商业业态适应性是家电生产企业选择销售渠道的三大要素。营销渠道已经不再是独立于企业之外的一种外部增值业务，而是决定成败的企业核心资产。企业在经营实践中因渠道而胜败的经验教训，使他们趋向这样的一种认识：“渠道为王”。可见，营销渠道的重要性并不是一句口号，而是实践的结果。
2 营销渠道选择和设计的“五力”框架分析
根据波特《竞争策略》中所阐述的五种基本力量理论，我们可以把影响企业营销渠道策略的因素分为以下五种：行业内现有企业竞争的影响、潜在类型渠道的影响、可替代的营销渠道影响、渠道提供者的影响以及商品购买者的影响。五种基本力量的关系可用下图(图1)：
五种力量对企业营销渠道的影响分析如下：
2.1 行业内现有企业竞争的影响
行业内现有企业竞争会影响一个企业营销渠道的选择。以家电企业为例。国内的家电企业基本上都经历了从“供不应求”到“供过于求”的历史转变。在“供不应求”的短缺时代，企业不必担心产品的销售，指导思想基本上是抓好生产，以产定销，产品的质量，售后服务等方面考虑得较少。生产厂家少，竞争相对缓和。早在国美、苏宁等家电零售巨鳄崛起之前，国内生产厂家发展渠道销售就走过了一段弯路，开始主要是走大经销商代理制，时称“走大户”，例如当时名震遐迩的郑百文，就是多个大品牌的独家代理商，春兰、长虹、TCL等家电巨头的捧场曾让其红火一时。
然而，在“供过于求”的时代，产品的销售出现了困难，企业间的竞争白热化，企业面临着生死考验。当郑百文倒下时，TCL、创维、长虹等为代表的家电企业进行了渠道转型，开始了在全国铺设销售网络的工作。近几年来，家电企业的品牌专卖店建设又开展的如火如荼。如当格力空调形成了品牌专卖店的渠道模式并获得了成功后，美的、志高、TCL等也宣布建立自己的连锁专卖店形式。
可见，随着企业间竞争程度的变化，企业的营销渠道模式也会发生相应的调整。因此，渠道模式的选择不能不考虑行业竞争的影响。
2.2 渠道提供者的影响
产品要顺利地从厂家手里到消费者手里。需要借助于营销渠道的作用。利用渠道网络资源进行产品推广，企业扩大了市场占有率。渠道的归属既可以是厂家，也有专业的渠道商。“客大欺店，店大欺客”，随着专业的渠道商发展和壮大，他们不再是厂家的附庸，有了和厂家叫板的能力。近几年来，以国美、苏宁为代表的新型渠道商的崛起更使厂家处于不利的地位。一方面，企业希望利用它们四通八达的销售网络将产品顺利销售出去，实现产品的价值；另一方面，企业又不能忍受渠道商索要名目繁多的进店费，展台费、店庆费等而减少了收益。由于各个企业实力的不同，它们与渠道商的博弈不外乎两种结果：
一是与渠道商进行合作。如果企业规模较小。或规模大，营销渠道体系并不完善的企业，它们需要借助于渠道商的力量拓展市场。虽然对渠道商名目繁多的要求不满，但“人在屋檐下，不能不低头”，只能对渠道商的宰割忍气吞声。
二是与渠道商决裂，另谋出路。如2004年，家电巨头格力空调与渠道商国美电器相互下了“封杀令”之后，格力就开始了渠道的新的探索，目前已形成了厂家主导的品牌专卖店的渠道模式。
因此，渠道提供者对企业渠道策略的影响无疑是巨大的，目前来看，已形成了渠道商占优势的局面。渠道商越强大，企业就越容易受制于渠道商，从而影响到企业的渠道选择范围和模式。
2.3 消费者的影响
企业的产品最终是要提供给消费者的，消费者是企业在做出渠道安排所考虑的必需因素之一。如大型超市大多分布经济较为发达的中心城市，地级市和县城，一个重要的原因就是考虑到消费者的消费能力和购物的方便性。同时，随着消费者个性化需求的出现，企业营销渠道设计要更加考虑消费者需求的特点。如消费水平高的顾客需要一个良好的购物环境和愉快的氛围，很难想象在一个脏乱差的环境中商品会很畅销。可见，消费者因素对渠道是有很大影响的，因此，企业的渠道模式要考虑到消费者因素的影响。
2.4 潜在的新类型渠道的影响
任何渠道类型的出现，首先是作为潜在的新类型的渠道而存在，随着一些企业的选择和实施不断地扩大范围，成为市场上流行的渠道形式，最后，由于各种各样的原因，如营销渠道类型与企业产品的不适应，或者更新类型的渠道出现而使此类渠道的企业逐渐减少，最终消失(实际上不可能完全消失，但会降到一个很小的值)。再过若干时间之后，此类型的渠道也许会随着市场形势的变化而重新兴起，渠道的这种循环发展变化可用下图(图2)进行说明：
回过头来审视渠道的发展变化，这样的结论看得会更加明确。从电视机企业的“大经销商代理制”开始，不少企业就采用这种渠道模式，随着这种模式的衰败，自建渠道模式开始兴起。当自建渠道使企业不堪重负后，戴尔的“直销”模式似乎成为了成功的法宝，但该模式也存在着不少问题，并没有成为主流的渠道形式。这几年国产手机又开创了新的销售渠道：电视营销。当三线品牌手机借此销量大增之时，其他正在迷茫中彷徨的手机企业再也按捺不住，甚至不少知名品牌手机企业也加入了电视营销的行列。因此，营销渠道的发展是一个兴衰交替的历史。
2.5 可替代的渠道
企业在选择渠道模式时，要考虑到各种因素，如成本，管理、与渠道商的合作等等。如果多种渠道形式并存的情况下，在渠道成本上升时，企业不仅可以采取种种措施降低成本，也可寻求新的营销渠道形式，以保证企业的正常发展的需要。
如TCL长期引以自豪的是它自建渠道，因为在当时在利润较高的情况下，企业自建渠道可以提升市场竞争能力，获得竞争优势。但是随着整体行业利润的下降，专业渠道商的涌现，自建渠道的优势消失了。自2005年开始，TCL改变了渠道策略，裁掉了地市级的销售公司，并将渠道工作交给了专业的经销商，而TCL企业本身专注于研发与生产工作。而格力空调在与国美合作破裂之后，及时的与其他家电连锁卖场，如北京的大中等进行合作。
可见，在必要的情况下，如果其他类型渠道成本更低，或者更有利于企业发展，可替代的渠道将会影响企业的渠道策略。
3 结论
至此，通过对营销渠道产生影响的五种基本办量进行分析，我们对企业的渠道“瓶颈”有了一定的了解。通过分析渠道的影响因素，企业可以更好地探索适合自己营销渠道模式，从而在激烈的市场竞争中。建立起渠道方面的竞争优势。但是，“五力”分析模型主要是从企业的外部对影响营销渠道设计的因素进行分析，难免会忽略企业内部的情况。如果要全面的分析影响企业营销渠道的因素，仅仅做出“五力”分析还是不够的。因此，营销渠道的竞争优势的塑造还需结合企业的资源和能力，从而真正形成持久的竞争优势。